DIAGONOSTICO REALIZADO EN UNA PLANTA DE MANUFACTURA CLASE MUNDIAL

SIMA LEAN MANUFACTURING

Diagnóstico

De implementación del TPM

Para una Empresa Clase Mundial.

Marzo de 2003

Empresa Clase Mundial.

Planta en San Luis Potosí.

Reporte de análisis diagnóstico realizado los días 19, 26 y 27 de Marzo del 2003

Líneas de: Maquinados, Ensamble 1 y 2.

Entrevistas: Personal operativo de las líneas.

Realizo: J. Guadalupe González Guajardo.

Se hizo una inspección visual de: Maquinaria, Equipos y áreas respectivas, relacionando con las Cinco S´s. y el TPM.

Se ubicaron los Check list de cada máquina o equipo para ver su cumplimiento.

En la línea 1 se utilizan las pantallas del Sistema de Producción para capturar los datos de los formatos de las Cinco S y del Mantenimiento Autónomo.

Se hablo con la persona que directamente operaba alguna máquina o equipo para indagar cómo realiza la verificación de cada punto anotado en el check list.

Durante las entrevistas en piso se hablo ejemplificando los aspectos que se detectaban relacionados con las Cinco S´s y el TPM.

Se encontró lo siguiente:

A pregunta expresa a los operadores. De que ubicaran en la máquina cada punto anotado en la lista se observo que, una parte de ellos sabe identificarlos y algunos otros no tenían una idea clara de donde localizarlos.
En maquinados al tomar la lista de verificación éstas tienen marcados los puntos del día.
En la línea 1 todos los formatos en las pantallas del sistema de producción tienen marcados los puntos del día y observaciones.
En un 5% de las listas de verificación esta no estaba marcada con los puntos del día, al preguntar al operador éste dijo que lo haría al final de turno porque él consideraba que era lo mismo hacerla al final que al principio ya que durante el trabajo podía observar si algún punto de los listados se manifestaba en mal funcionamiento.
Se hizo la pregunta a varios operadores y operadoras, si sabia como trabajaba determinado elemento de su máquina señalándolo con el dedo índice, (Ejemplo; Unidad de mantenimiento FRL) como respuesta se dijo que no lo sabia, que tan solo verificaba sí tenia aceite y la presión indicada en la lista.
En un caso se encontró un vaso del filtro de la unidad de mantenimiento roto y con fuga de aire, además de que no-tenia aceite en el lubricador, (antes se había observado que la lista indicaba como bien éste punto). Se pregunto, como era que si estaba roto el vaso y el lubricador no-tenia aceite se reportara como bueno el punto, entonces el operador dijo que la verdad solo tomaba la lista y sin verificar ponía la marca de que se encontraba bien. Pero que esa fuga vaso roto y falta de aceite ya lo había reportado hacia mucho tiempo y que no se reparaba.
Un operador Técnico en máquinas herramientas asegura haber participado con varias ideas de mejora pero que no se habían realizado por parte de mantenimiento, se le pregunto ¿cuáles? Señalo una canaleta para impedir que la rebaba se propagara por el piso. Otra fue un empaque en la fisura de una puerta corrediza del centro de maquinado por donde se sale la rebaba y cae al piso haciendo más difícil la limpieza.
Se observo un herramental de usillo múltiple el cual tiene sueltas algunas guías de perforación, se le pregunto al operador la razón del por que se encontraban así, (ya que el mismo me había dicho que él herramienta), explicó que; –sucede que las brocas se rompen y que no sabe el por qué–, –también dijo haber cortado las brocas que se rompen, en su longitud entre 1.5” a 1” aproximadamente para evitar la rotura–, ¿sabe la causa raíz de las roturas? –Probablemente la placa de soporte tiene alojado algo en su interior–, ¿le hace usted mantenimiento preventivo a los herramentales?, –dijo que no–.
En una operación de ensamble se hablo con las operadoras, este trabajo presenta algunas dificultadas mismas que ellas han resuelto de alguna manera, ejemplo: la inserción de una placa y dos remaches, donde cambiaron el procedimiento de ensamble porque de esa manera se les dificulta menos. (Cambio del desempeño).
En esa misma área se preguntó cómo se hace la aplicación de las Cinco S, se me indico que la limpieza si se efectúa al fin de cada turno por que se acumulan lubricantes y de no hacerse los herramentales permanecerían muy sucios.
Le pedí me mostrara la operación para tratar de ver el por que del acumulamiento de lubricantes. –Acción que se aprovecho para observar el grado de comprensión de la aplicación de la metodología, su relación con la mejora continua y la generación de ideas de mejora–.
Se ejemplifico cada operación, y acciones realizadas se observo el origen del acumulamiento, pero no surgieron las ideas de mejora. Durante la operación se escucho el escape (ruido por la falta de silenciadores) de la operación normal de una válvula se hizo la comparación con una válvula que si los tiene y la operadora no pudo relacionar la operación entre válvulas y como una no hace ruido y la otra si y como eliminar el ruido por esa comparación.
Se observaron en toda el área de la línea 2 lo siguiente: Materiales que no corresponden al modelo que se fabrica. Re-trabajos. Partes tiradas en la mesa de trabajo o en el piso. Maquinaria sucia, Herramientas fuera del Board Shadow,
Se observo la necesidad de un sistema ergonómico en el sistema productivo para evitar movimientos innecesarios. Movimientos de riesgo, Cansancio, y así elevar la productividad.
En las tres áreas existen los Board Shadow, sin embargo aun existe posibilidad de mejorarlos tanto en su utilización como en la ubicación, para lograr un mejor sistema de herramientas en mano.
Se pregunto a los operadores de todas las líneas si han colaborado con ideas de mejora y me mostraron algunas, éstas no se llevan a cabo por quien las propone y tiene que esperar para que su idea se vea realizada.
Se observo en área de Maquinados, un cargador que se trabo en los engranes satélites (probablemente por tener alguna rebaba salida del “casting”), los operadores hicieron lo siguiente:
La pieza que debían colocar es más grande que la anterior, por lo que era necesario abrir los postes, pero estos no lo hacían, con los postes cerrados pusieron una de las piezas para enseguida bajarla golpeándola. Al ver su acción, se les hizo la observación que quizá se debería a una rebaba entre los dientes de los satélites y que con una brocha podría quitarse pero no hicieron caso, argumentando no tener “Tiempo” así que la bajaron forzándola a golpes. (Utilizaron más tiempo segun mi punto de vista). Esta acción pudo provocar daños en él engrane que tenia la rebaba, dañar otros engranes, descentrar el cargador etc.
Se encontró que los contenedores de rebaba regresan sucios provocando que ésta caiga al piso afectando la limpieza del área y pasollos de tránsito, provocando deméritos en las Cinco Ss.
Al observar una operación encontré que la pieza viaja mucho y es la operadora la que la transporta. Se maquina la pieza la que posteriormente se lava, (viaje de pieza) en cierto modelo, se envía a otra área para un proceso más viaje de la pieza de Ping-Blast, regresando de esta operación nuevamente a lavado de la pieza.
Al realizar esta operación y por el viaje de la pieza aumenta el trabajo de la operadora, misma que toma las piezas de maquinado y las piezas que retornaron del Ping-Blast. Donde al asir piezas de forma de “Mano Hambrienta” y por la cantidad de piezas a lavar, toma de 3 a 4 piezas a la vez y puede llegar a lesionarse, siendo esta operación de un alto riesgo, por lo que Sugiero se tome acción de forma Inmediata aun en la operación normal de maquinado de esa operación.
Se observaron máquinas que están en reparación o bien en montaje las cuales en el área especifica de trabajo se ve desorden en la realización del trabajo. (Falta de método de trabajo en las Cinco Ss.)
En una operación de ensamble de la línea 1, se observo la falta de grúa polipasto haciendo que el operador cargue el ensamble con los brazos y mano ambrienta, con el riesgo de lesión.
En esa misma área se preguntó cómo se hace la aplicación de las Cinco S, se me indico que la limpieza si se efectúa al fin de turno, le pregunté, si no hacia limpieza sobre el tiempo de producción ya que la operación usa grasa, se me indico que no le quedaba tiempo.
Se observo que en algunos contenedores de inventario en línea que algunas piezas que se caen y estas no se levantan, se preguntó la razón y se indico que se salían solas por que venían llenas las cajas.
En la operación 20 se preguntó el por qué el plato de prueba estaba sucio y porque no se limpiaba, se me dijo que no correspondía a esa operación y que estaba a cargo de la operación final y allí deberían limpiarlo.
Me traslade a observar y a indagar la falta de limpieza del plato, pregunté a la operadora del por qué no lo limpia y dijo no corresponderle el cuidado del plato.
Se aprovecho para observar la limpieza a los transportadores y se noto que se hace de forma superficial. Quedando partes sin limpiar.
En lo general no se tiene una visión tal que mantenga la buena estética del lugar durante la realización de los trabajos.
Sucede algo similar en la colocación del inventario en línea como en flujo del mismo y de las cajas vacías. El inventario en línea viene en desorden en sus cajas contenedoras.
Existe un mezanine destinado al uso de tableros eléctricos, pero se esta utilizando como almacén y se encuentra muy desordenado.
Algunos tableros tienen en su interior papeles que corresponden a otras cosas provocando deméritos de las Cinco Ss en el área.
Los tableros de los torques en su mayoría están colocados en lugares no visibles al operador de acuerdo a la posición que guarda obligándole a girar la cabeza para lograr observarlos.

Análisis de la información. Resultados:

Debe buscarse la manera de que el personal utilice de buena manera los check list y en realidad reporte y haga seguimiento a cada problema detectado.

Diseñar un sistema de auto-auditoria que realice el mismo trabajador tanto cuando haga su trabajo como cuando aplique las metodologías.

Implementar programa de auditoria interna de aplicación de las Cinco S.

Capacitar al trabajador en aspectos Técnicos básicos para que puedan detectar y resolver los pequeños problemas, régimen de operación, ajustes y puestas a punto. Así como, en la importancia de llenado de formatos y su relevancia en mantener un adecuado OEE y una aplicación de las Cinco Ss tal que inclusive se apliquen a los métodos de producción y que no se encuentren deméritos en las auditorias.

Diseñar un sistema de control visual tal que aplique directamente los métodos de mantenimiento autónomo y Cinco Ss en las operaciones en el momento preciso del trabajo.

Proporcionar herramientas como: Lección de un solo punto, Lógica secuencial, Análisis de falla causa raíz, Otras como del Sistema de Calidad, en 5W y 1H, Diagrama de Hishikawa, Pareto, A.M.E.F. etc.

Aplicar un sistema en las Board Shadow tal que permita el uso práctico de las herramientas. Siempre en mano.

Aplicar las Cinco Ss en inventario en mano (productivo), y en el Inventario de producto terminado.

Escuchar al trabajador en las Ideas de mejora y proporcionar materiales, herramientas y tiempo para todas aquellas que no signifique una intervención mayor (ejemplo, mamparas).

Diseñar un programa adecuado de mantenimiento preventivo básicos para operadores a realizar a su máquina o equipo. (Ejemplo herramentar).

Debe buscarse la manera de que el personal utilice de buena manera los check list y en realidad reporte y haga seguimiento a cada problema detectado.

Ya que la mayoría de trabajadores de las líneas tienen suficiente conocimiento técnico. -Capacitar de manera tal que sus acciones sean con relación al trabajo a realizar para mantener de manera eficiente el sistema de producción de la planta-

Capacitar a los trabajadores en herramientas básicas como: Lección de un solo punto, Lógica secuencial, Análisis de falla causa raíz, Otras como del Sistema de Calidad, en 5W y 1H, Diagrama de Hishikawa, Pareto, A.M.E.F. etc. Para que puedan detectar y resolver los pequeños problemas. Régimen de operación. Ajustes y puestas a punto. Tal como lo indica Nakajima en las cinco medidas para cero paros.

Escuchar al trabajador en las Ideas de mejora diseñar un sistema de pruebas de idea antes de la sugerencia de las mismas y proporcionar materiales, herramientas y tiempo para todas aquellas que no signifique una intervención mayor y realice los distintos mantenimientos preventivos básicos a su máquina o equipo.

Propiciar y diseñar un Sistema Ergonómico de Producción, estos sistemas son altamente productivos evitan el cansancio y las lesiones profesionales y los accidentes.

Hice recomendaciones al respecto surgidas a través del análisis pronto, de la información mismas que son aplicables a los presentes casos, sin embargo, se incluyen en este reporte con algunas más.

Las recomendaciones son producto del análisis y es necesario llevarlas a cabo para lograr mayor eficiencia en la implementación actual de las metodologías de las Cinco S y del TPM en la fase de Mantenimiento Autónomo por los trabajadores de producción. Hecho que llevaría al mantenimiento autónomo a un grado tal que permitiera pasar a los siguientes niveles de la implementación.

Recomendaciones.

Tengo la plena convicción que el método empleado en las implantaciones de las Cinco Ss y el Mantenimiento Autónomo han sido correctas por los resultados obtenidos al recabar los datos para el presente diagnóstico. Sin embargo, es necesario pasar a la siguiente fase.

Observe que el personal de las líneas tiene un conocimiento y preparación bastante bueno, pero como es lógico están ubicados en un sistema de producción tradicional y se hace necesario conducirlos al Sistema de Producción de Lean Manufacturing.

Al aprovechar el tipo de personal para incrementar e impulsar las metodologías se logrará tener un sistema de producción altamente confiable en la eficiencia de la planta (OEE).

Así entonces considero que debe darse una capacitación más técnica lo cual dará grandes beneficios en los procesos productivos.

Algunas de las anotaciones y recomendaciones dadas a continuación fueron extraídas de la metodología del TPM (mantenimiento productivo total) y no implica su implementación como parte del alcance de este documento.

Es importante como primer punto definir el concepto de paro, dado que en la metodología del TPM, todo aquello que afecte la Efectividad de Planta (OEE) y Eficiencia del Equipo y se debe considerar paro.

Idealmente todos los paros de los equipos pueden ser eliminados, a través del mantenimiento preventivo y/o con la adopción de un diseño de mantenimiento-libre. Sin embargo, en un gran número de ocasiones las condiciones y uso de la mayoría de los equipos esta lejana de este ideal.

Se deben reflexionar que los paros de equipos aquellos que afectan la efectividad, (OEE) y que se producen por:

El flujo del proceso: un ambiente operativo puede llegar a convertirse en un promotor de las desviaciones del desempeño (Equipos) o de la calidad (Proceso), estas desviaciones afectan a los equipos produciendo paros en los mismos o un mal funcionamiento en el proceso inconformidades en la calidad. En muchas ocasiones tales fallos no se visualizan como paros.

Logística: Tomando en consideración el nivel de producción y lo referente al inventario en línea con un fácil reordenamiento, se deben considerar como paros todos aquellos que por falta de reordenamiento o falta de materia prima, se deben considerar paros los que se generen por estas causas.

En un sistema de producción es muy importante considerar el sistema de Jalar para evitar los paros por causa de la logística en tiempo real de producción.

La estandarización: forma parte de la logística en lo referente a: Tiempos ciclos, secuencia de producción e incluye los tiempos ociosos y paros menores, todos ellos se deben considerar causas de paros.

La Automatización: sirve como medio para evitar paros en los equipos e inconformidades en la calidad, sin embrago también es causante de paros, el control visual forma parte importante de la automatización y del proceso productivo.

En la automatización, son los diagnósticos del funcionamiento hasta la señalización de la causa del paro, herramientas visuales para evitar los paros, si no se tiene un buen conocimiento de ello seguro que existirán paros o tiempos bajos de restablecimiento del paro.

En la línea del proceso, son los controles de simple señalización de diagnóstico las herramientas, (lógica secuencial), la que de no existir, no se podrán detectar a simple vista las causas de los paros o la gestación de la desviación del desempeño y de la calidad.

El control visual queda entonces a manos de los operadores cuando éstos usan el Análisis de falla causa raíz y la Lógica secuencial.

Dentro de la automatización se encuentra la cultura de permitir el mantenimiento preventivo, y la intervención de Ingeniería en la reducción de los tiempos de puesta a punto y cambios de herramentales y ajustes.

El no permitir el mantenimiento preventivo o suspenderlo, es uno de los mayores generadores de paros en el proceso productivo, lo mismo ocurre con las intervenciones de ingeniería o la ausencia de ella.

Una falla resulta de la pérdida del funcionamiento normal de cierto componente de un equipo (Desviación del desempeño) o bien de la variación o pérdida del comportamiento normal de una característica del producto (Desviación de la calidad).

Tales pérdidas tienen que ser tratadas como fallas inesperadas. El incremento de las habilidades de todo el personal productivo y de mano de obra indirecta, soporta las técnicas que se requieren para anteponerse a las desviaciones del desempeño y de la calidad. La motivación es también vital para que el personal incremente su conocimiento y domine el proceso y el equipo.

Los paros inesperados con suspensión completa son llamados, “fallas de funcionamiento pérdida”, mientras que aquellos que implican deterioros paulatinos del desempeño y de la calidad y que a pesar de ello continúan mal operando son llamados “fallas de reducción de funcionamiento”.

Entendemos entonces que aquellos que conciernen a paros y defectos serios son así de evidentes y son sin duda los casos en que las causas solas provocan un tiempo perdido o un defecto en la calidad. Estos paros representan la punta del “iceberg”.

Sin embargo, los pequeños defectos (que pueden parecer insignificantes) son el verdadero problema. (Micro-fallas). Estos pequeños problemas suelen repentinamente convertirse en grandes; muchas de las veces estos pequeños desperfectos pueden crear un efecto más fuerte. “Como una pequeña chispa puede causar un fuego”.

Ya con una definición del concepto del paro, podemos visualizar todo aquello que afecta el OEE. Gran parte de esta afectación recae en el área productiva, pero es totalmente posible eliminar los factores que la provocan con una aplicación correcta de las metodologías de Mantenimiento productivo total y las Cinco s aplicadas en forma directa en el proceso productivo. (Diseño del Mantenimiento-libre.)

Esto es uno de los conceptos fundamentales del mantenimiento-autónomo o del mantenimiento-libre, cuando se estructura sobre un fuerte método de inspección y análisis de falla en tiempo real. Y un soporte técnico por el operador en la eliminación de las micro-fallas.

Desperfecto que no es visto y no es tratado, se llama desperfecto oculto y será el disparador de un paro. (Recuerde la definición de paro).

Por lo tanto se tendrán que exponer los defectos ocultos y restaurar las condiciones óptimas del equipo antes de su deterioro. (Mantenimiento Autónomo).

Lógicamente se debe soportar con una técnica tal que involucre a toda la organización y realizar un cambio en la forma tradicional en que se realiza el mantenimiento.

En la actualidad el mantenimiento ha dejado de ser un mal necesario para convertirse en un método de trabajo (Insumo de producción), en el que se involucra: Ingeniería de Métodos, Ingeniería de la Planta, Departamento de calidad, Departamento de producción, Manufactura, etc.

Considerando que en muchas de las veces se mide desde la causa aparente y se pretende corregir la causa raíz que da la inconformidad de los resultados, después de procesados los datos, siendo difícil corregir de esta manera la causa que dio origen al problema.

Es posible que al hacerlo de este modo ya haya pasado demasiado tiempo y afectado el desempeño de un equipo o su deterioro “normal” afectado la calidad del producto, y/o aumentado el rechazo del producto. Y la obtención de un OEE que no corresponda con la realidad.

Esta forma tradicional de corregir los resultados medidos, se debe al desconocimiento del verdadero origen de la causa, en equipos deteriorados la causa de la causa. El análisis de fallas causa raíz promueve el hacer este trabajo con grupos pequeños involucrados todos en corregir los problemas en los equipos y utilizando técnicas como: A.M.E.F., diagrama de Ishikawa, análisis de fallas, cinco medidas para cero paros, etc.

Concepto de cero.

Si no se llega al dominio de las seis grandes pérdidas, no se puede obtener el concepto de cero, las causas ocultas que promueven las seis grandes pérdidas son difíciles de detectar. Se requiere de un gran esfuerzo que incluya al factor humano, tanto de producción (Operador del equipo, y supervisor) como al personal técnico (Mantenimiento e ingeniería) además del apoyo decidido de parte del nivel de dirección (Director general, gerencias, departamentos y personal administrativo

Una vez que se conoce el origen del problema la solución se visualiza, al conocer las causas se pueden pensar varias opciones de acción hasta llegar a la solución correctiva definitiva, sin embargo, todos deben estar involucrados en el saneamiento de las prácticas del mantenimiento tradicional, formando para ello grupos pequeños de trabajo en toda la organización, en un cambio permanente y sostenido hacia el mantenimiento autónomo, utilizando técnicas sencillas reportando y reparando a tiempo cualquier anomalía en la operación del equipo, a través de las actividades día a día, dando como resultado el concepto de cero paros.

Cabe hacer notar que el factor humano debe estar debidamente implicado en su ámbito de trabajo en toda la organización. Es fácil comprender que se deben crear pequeños grupos de trabajo en toda la organización, estos grupos se encargan del mantenimiento básico según lo determina su propia técnica. Más adelante, debidamente capacitados y habiendo incrementado su habilidad, ya con autonomía, se convierten en los expertos en sus equipos.

Dando como resultado un amplio conocimiento de su equipo, proceso, producto, etc. ¿Cómo hacerlo? –Incrementando las habilidades del recurso humano–.

Logística.

Aquí solo señalare un ejemplo de logística. Los departamentos que trabajan en la satisfacción de los insumos para la producción ejemplo:

Al surtir el inventario deben tomar en cuenta que los materiales de la línea deben llegar conservando un orden total aun cuando se trate de materiales a granel.

Antes de la aplicacion de las

Cinco Ss

Después de la aplicacion de las

Cinco Ss

Con un orden tal en la logística sugerida en las metodologías de TPM y Cinco S el porcentaje de la Calidad necesario para obtener un OEE bastante elevado será más factible alcanzarlo.

Así entonces comprendemos que valores del OEE debe existir en cada departamento que directa o indirectamente le afectan.

Sistema Ergonómico de Producción.

Recomiendo, por la información recavada en el presente diagnóstico la utilización de un Sistema Ergonómico de Producción, la idea surge por las observaciones de los distintos procesos productivos y método de trabajo. Aquí algunas reflexiones.

La ergonomía es una manera de mirar el lugar de trabajo usando el sentido común. Cuando vemos el lugar de trabajo hay que pensar que la fábrica es un lugar para la gente. La gente –no las maquinas– es productiva. La gente -no las maquinas– es el corazón de la calidad. Cada vez que se observa un trabajo debemos recordar que la gente debe hacer una actividad, y preguntar si la estación de trabajo ha sido diseñada con la gente en mente.

Hay fuerzas (un martillazo, presión con el filo de un cuchillo) que son bastante fuerte como para lesionarnos inmediatamente después de haber sido aplicadas. Esas lesiones por la aplicación de la fuerza excesiva se conocen como una lesión aguda. ¿Pero que pasa si la fuerza no es excesiva? ¿Puede lesionar a largo plazo? ¡Absolutamente!

Ejemplo de la frecuencia: Ligeramente apretando un tarro de bebida no lo dañaría inmediatamente, pero apretarlo con la misma fuerza 15 o 20 veces puede romperse. Cuando la aplicación de fuerza es muy frecuente, el material se gasta y rompe.

Es lo mismo para el cuerpo humano, pero en lugar de 15 o 20 repeticiones, la frecuencia se mide en cientos y miles de repeticiones. La aplicación repetida de una fuerza que no es suficientemente intensa para causar daño inmediato puede a largo plazo inducir fatiga en nuestros tejidos. Con el tiempo, inducimos fatiga en la piel, músculos, tendones, ligamentos, nervios, y vasos sanguíneos, y los desgastamos. Estas lesiones causadas por el uso y desgaste en el cuerpo humano se conocen como Desorden de Trauma Acumulativo.

Hay ciertas posturas en las cuales somos más susceptibles a lesiones. Típicamente, mientras más cerca estamos de los extremos del rango de movimiento de la articulación, lugar menos capaz de la unión. La combinación de fuerza y frecuencia, con posturas extremas, causan más daño, y más rápido que posturas neutrales o más naturales.

Cada grupo mayor de articulaciones en el cuerpo humano (muñeca, codo, hombro, cuello, espalda, cadera, rodilla, y tobillo), tienen fuerza y debilidades particulares. Conociendo que las combinaciones de fuerza, frecuencias y postura pueden ser ergonómicamente inaceptables nos guiara a identificar tempranamente, diseños que puedan ser potencialmente dañinos.

Mecánica del movimiento. El movimiento humano es el acortamiento del músculo, el cual está conectado a una palanca (el hueso) por medio de un cable (el tendón). Por ejemplo usamos un grupo de músculos (los bíceps) para doblar nuestro brazo y usamos otro grupo (los tríceps) para enderezarlo otra vez.

Al extender nuestro brazo, alejándose de nuestro hombro, los tríceps se acortan, jalando el tendón unido al lado de abajo del hueso en el antebrazo. El problema más común de los músculos es el dolor asociado con el sobre esfuerzo debido a una frecuencia alta o a una carga muy pesada. Los músculos son muy resistentes y típicamente dejan de doler con el descanso o la oxigenación de los mismos en un sistema ergonómico de producción.

Los huesos son muy robustos y es raro que ocurra daño a los huesos debido a actividades ocupacionales repetitivas. A veces quebramos nuestros huesos en el trabajo, pero es muy difícil desgastarlos.

Pregunta: Si los huesos son fuertes, y músculos son resistentes... ¿Cuál es el problema?

Respuesta. ¡Los tendones!

Los tendones, cuando son expuestos a cargas grandes, pueden ser sobrecargados, y se pueden empezar a desgastar y romper.

Estos problemas de deterioro se conoce como:

Tendonitis: Cuando el tendón es sobrecargado o raspado, responderá hinchándose.

Tenosynovitis: Cuando los tendones y las cubiertas que los rodean se raspan entre sí, las cubiertas se pueden inflamar.

Recomendaciones de capacitación.

La capacitación es vital para lograr el cambio hacia el Mantenimiento Productivo Total. Existen varias técnicas a utilizar, por lo que recomiendo lo siguiente:

1.- Involucramiento total. Para ello se requiere de utilizar una técnica que permita preparar el terreno de manera propicia al cambio, consideramos que esta técnica es la de las Cinco S´s. Dado que en la planta ya están implementadas se hace necesario tan solo reforzarlas con una fuerte capacitación técnica. (Recuerde que las Cinco Ss no es tan solo limpiar o hacer que se limpia).

2.- Análisis de Falla Causa Raíz. Técnica que proporciona el conocimiento suficiente para que todo el personal tenga la ubicación cierta del lugar preciso de la falla misma y la detección de la causa raíz. Impartida a todo el personal.

3.- Análisis del modo y efecto del fallo (AMEF). Técnica utilizada para realizar las reparaciones con un mantenimiento de calidad y resolver problemas en la producción.

4.- Pruebas estadísticas y de ensayo. Técnica propia para el mantenimiento en prevención. Utilizada por ingeniería de métodos, el personal operativo y operario.

5.- Capacitación técnica básica para operadores y operarios de producción. Soporte del Mantenimiento Autónomo.

6.- Capacitación técnica avanzada para operarios de mantenimiento. Soporte del mantenimiento en prevención y mejoramiento del equipo.

7.- Lógica secuencial, promoción y comprensión del lenguaje resultante del binomio Hombre-Máquina, Máquina-Hombre

Las técnicas sugeridas deben ser diseñadas de acuerdo a las necesidades de cada línea de producción y a la problemática del mantenimiento autónomo.

En el caso del personal externo para labores de mantenimiento, estos deben recibir una capacitación básica en las mismas técnicas que el personal de la Planta.

Las filosofías, técnicas y disciplinas del mantenimiento deben ser comprendidas y adoptadas por el nivel directivo, sin ello todo terminará fallando o se maquillará la información.

Se requiere proyectar la imagen correcta, no importando el costo o quien se oponga (es común que en los mandos medios se dé fuertemente la resistencia al cambio), en el caso de así ocurrirse se les invitaría a la reflexión y a agruparse al cambio.

Las técnicas y disciplinas a que se refieren el TPM y las Cinco S son las acciones que se desarrollan en toda la organización para efectuar el mantenimiento, no solo las que hacen los expertos en la reparación de los equipos, puesta en marcha, ajustes especiales, montajes, rutinas de lubricación, inspección, operación. Etc. (Mantenimiento tradicional).

Si no, también las acciones que se derivan de los departamentos que directa o indirectamente deben trabajar en el mantenimiento de los equipos y maquinaria para manufacturar cada uno de los productos que sostienen a la organización.

Asimismo, sugerimos se tomen Seminarios de Instrucción a nivel empresa de Mantenimiento Productivo Total y el de las Cinco S´s, con la finalidad de lograr la unificación del criterio y preparar el sistema dedicado al mantenimiento preventivo. Este método permite “sembrar” en las líneas, personal con la técnica y conocimiento suficiente en quien caerá la responsabilidad de la implantación y su manutención.

De esta manera dejamos a través de la técnica de Implementación Continua personal capacitado para mantenerla, actualizarla y hacer un seguimiento constante a ellos mismos y ellos solos.

Éste es... el efecto que produce nuestro seminario. Por eso casi no necesitaran actualización externa, ellos se van a dar cuenta y continuamente estarán mejorando. Es un Kaizen permanente.

Una forma tradicional de aplicación del Kaizen es la siguiente, en ocasiones se toma de manera superficial y se aplica en un micro problema y se resuelve, pero es micro es algo particular, ¿para realizar un kaizen donde centran su mirada?

Dicen: "vamos a hacer un kaizen" incluso se le llama evento como diciendo es ¡LA GRAN COSA QUE VAMOS A HACER!!!!! Pero después se diluye el entusiasmo... Un kaizen aplicado a un evento da inicio a un cambio, una vez realizado el cambio se desinfla todo, se termina el entusiasmo y listo. Sin embargo.

El Kaizen debe ser un método continuo, porque no es un micro emprendimiento, sino un macro emprendimiento es decir; es como si fuera una carrera de postas por eso la Implementación es Continua la gente esta preparada para correr 10 Kilómetros... después correrán 20, y nosotros estamos con ellos, después 30 y así, pero porque ellos mismos están entrenados cada uno es atleta y entrenador, sabe como entrenarse a sí mismo y si no sabe.... pregunta y si no pregunta se le enseña pero... hay algo muy importante, como en el deporte. Ustedes le saben mejor que yo, debe haber un espíritu de superación, si no se hacen las cosas con espíritu de superación personal y de equipo ... -no funciona-... pero para eso la empresa juega como un aglutinante, la empresa tiene que brindarle al trabajador un espacio de pertenencia, nosotros pertenecemos a esta empresa, nosotros somos esta empresa, la empresa nos pertenece. Para ello tienen que incentivar a participar premiar tener en cuenta al trabajador es una visión macro emprendedora donde no se contempla la mejora en el ámbito productivo solamente sino del factor humano principalmente.

Además la mejora que sirve es la que se inicia de abajo, la mejora que se inicia de arriba... cuesta bajar, por eso hay que darle las armas para que ellos autogestionen iniciativas.

Saca al individuo del automatismo, pero ésta implementación continua, es resultante de la polivalencia de la gente... el trabajador... buscara, BUSCARÁ... mejorar su trabajo para sí mismo y para la empresa vera oportunidades por todos los rincones y si... siempre si... le permiten realizarla, se dará entonces la Implementación Continua.