Universidad Yacambú - Venezuela

Negociaciones colaborativas

Investigación en Internet

 

Participante: Silvio M. Garcés P.

 

 

Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado

(MAPAN)

 

 

El problema – Diferenciar las posiciones de los intereses.

Tanto da que la negociación sea de un contrato, una disputa familiar, o un acuerdo de paz entre naciones; las partes se sumergen, de forma rutinaria, en un regateo posicional. Cada uno toma una posición, la discute y hace concesiones, a fin de llegar a un compromiso.

Cualquier método  de negociación puede ser juzgado equitativamente por medio de tres criterios:

 

ü      debe producir un acuerdo sabio y prudente, si es que ese acuerdo es posible;

ü      debe ser eficiente,

ü      y debería mejorar, o por lo menos no dañar, la relación existente entre las partes.

 

Un acuerdo sabio y prudente puede definirse como uno que aproxima los intereses legítimos de cada una de las partes en el mayor grado posible, resuelve los conflictos de interés de forma justa, es duradero y tiene en consideración los intereses de la comunidad.

En una negociación la toma de posiciones, sirve a algunos propósitos útiles. Le cuenta a la otra parte lo que usted quiere; proporciona una especie de ancla en una situación insegura y de presión, y puede llegar a proporcionar los términos de un acuerdo aceptable. Sin embargo, se puede servir a estos propósitos de formas diferentes.

 

Cuando los negociadores discuten posiciones, tienden a encerrarse en ellas. Cuando más aclara usted su posición y la defiende contra los ataques, más comprometido con ella se encuentra usted. Cuanto más intenta convencer a la otra parte de la imposibilidad de cambiar su posición inicial, más difícil se hace. Su ego se identifica con su posición. Ahora tiene usted un nuevo interés en “no quedar mal” a la hora de conciliar la acción futura con las posiciones pasadas; lo que hace cada vez menos probable que cualquier acuerdo pueda conciliar, de una forma sabia, los intereses originales de las partes.

Cuanta más atención se concede a las posiciones, menos atención se dedica a satisfacer las preocupaciones subyacentes de las partes y el acuerdo se hace menos probable. Cualquier acuerdo que se alcance puede reflejar una partición mecánica de la diferencia entre las posiciones finales, en lugar de una solución cuidadosamente elaborada, para satisfacer los intereses legítimos de las partes. A menudo, el resultado es un acuerdo menos satisfactorio, para cada parte, de lo que podría haber sido.

 

La negociación posicional se convierte en una contienda de voluntades. Cada negociador afirma y defiende lo que hará y lo que no. La tarea de idear, de forma conjunto, una solución aceptable tiende a convertirse en una batalla, puesto que cada lado intenta, gracias únicamente a la fuerza de voluntad, obligar al otro a cambiar de posición. Como resultado aparecen, con frecuencia, la ira y el resentimiento, ya que una parte se ve así misma doblegándose ante la rígida voluntad de la otra, mientras sus propios y legítimos intereses pasan desapercibidos. Así pues, la negociación posicional crea tensiones y, a veces, destroza la relación que existía entre las partes.

 

Muchos son los que reconocen los costos de la negociación posicional dura, especialmente para las partes y su relación. Esperan evitar dichos costos, adoptando un estilo más suave de negociación. En lugar de ver la otra parte como un adversario, prefieren verla como amiga. En lugar de destacar un objetivo de victoria, recalcan la necesidad de llegar a un acuerdo. En una partida suave de negociación, los movimientos estándar son hacer ofertas y concesiones, confiar en el otro lado, ser amigable y ceder tanto como sea necesario para evitar una confrontación.

 

Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, autores del libro “Obtenga el sí, el arte de negociar sin ceder”, padres del método BATNA (Best Aternative To a Negotiated Agreement) o en español MAPAN (Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado), consideran que la respuesta a la pregunta de si hay que negociar desde una posición dura o blanda es: “ninguna de ellas”.

Han desarrollado un método, denominado negociación basada en los méritos, que puede reducirse a cuatro puntas básicas.

Estos cuatro puntos definen un sencillo método de negociación que puede utilizarse casi en cualquier circunstancia.

ü      Gente: Separar a las personas del problema.

ü      Intereses: Centrarse en los intereses, no en las posiciones.

ü      Opciones: Antes de decidir lo que va a hacer, genere una variedad de posibilidades.

ü      Criterios: Insista en que el resultado se base en algún estándar objetivo.

 

 

Método de negociación – Gente, intereses, opciones y criterios.

Gente.

Este punto responde al hecho de que los seres humanos no son computadoras. Somos criaturas de fuertes emociones que, con frecuencia, tenemos unas percepciones radicalmente distintas y dificultades para comunicarnos de forma clara. Es típico que las emociones se entremezclen con las circunstancias objetivas del problema. Adoptar una postura determinada sólo lo empeora porque el ego de las personas se identifican con sus posturas. Por lo tanto, antes de empezar a trabajar en el problema esencial, el “problema de las personas” debe desenmarañarse de él, para tratarlo separadamente. Aunque sea de una forma figurada y no literal, los participantes deberían considerar que están trabajando codo a codo, atacando al problema y no luchar entre sí. De ahí surge esta propuesta: Separar a las personas del problema.

 

Intereses.

            Este punto está diseñado para superar el inconveniente de centrarse en las posiciones declaradas de los demás, cuando el objeto de una negociación es satisfacer sus intereses subyacentes. Una postura negociadora obscurece, con frecuencia, lo que usted realmente quiere. Es probable que llegar a un compromiso entre posturas no produzca un acuerdo que satisfaga, de forma eficaz, las necesidades humanas que han conducido a quienes negocian a adoptar esas posturas. Por lo tanto hay que: Centrarse en los intereses, no en las posiciones.

 

Opciones.

            Este punto responde a la dificultad de diseñar unas soluciones óptimas, mientras sé esta bajo presión. Intentar tomar una decisión en presencia de un adversario estrecha la visión. Tener mucho en juego inhibe la creatividad, y lo mismo sucede con la búsqueda de la única solución adecuada. Puede usted contrarrestar estos inconvenientes reservándose un tiempo determinado, durante el cual podrá imaginar una amplia gama de posibles soluciones, que promuevan los intereses compartidos y concilien, de forma creativa, los intereses discrepantes. De ello resulta: Antes de alcanzar un acuerdo, invente opciones para un beneficio mutuo.

 

Criterios.

            Cuando los interese son diametralmente opuestos, un negociador puede ser capaz de obtener un resultado favorable, simplemente siendo testarudo. Este método tiende a recompensar la intransigencia y produce unos resultados arbitrarios. Sin embargo, puede usted contrarrestar a un negociador de esta clase insistiendo en que no es suficiente con lo que él diga y que el acuerdo debe reflejar un criterio justo que sea independiente de la pura y llana voluntad de cualquiera de las partes. Esto no quiere decir que haya que insistir que los términos se basen en el criterio que usted seleccione, sino únicamente que algún criterio justo como, por ejemplo, el valor del mercado, la opinión de los expertos, la costumbre o la ley determinen el resultado. Al discutir estos criterios, en lugar de discutir lo que las partes están dispuestas a hacer o no, ya que ninguna de ellas tiene por qué ceder ante la otra, ambas pueden aceptar una solución justa. Insista en la utilización de criterios objetivos.

 

Preguntas de desarrollo.

 

ü      ¿Es cierto que las negociaciones posicionales estrechan las relaciones entre los negociadores?

ü      ¿Por qué es preferible negociar sobre los intereses?

ü      ¿Qué estrategia se podría aplicar con un negociador que no quiere ceder su posición?

 

 

 

BIBLIOGRAFIA

Obtenga el sí, el arte de negociar sin ceder.  Fisher Roger, Ury William, Patton Bruce.  Ediciones Gestión 2000, S.A.; Barcelona.

 

INFOGRAFIA.

1	http://alzado.org/articulo.php?id_art=436&s=1  En este artículo Ariel Guersenzvaig aborda el tema de la negociación haciendo referencia al trabajo realizado por Roger Fisher y William Ury, definiendo los tres criterios para juzgar una negociación, clasificando los tipos y los elementos de una negociación. Mostrando como ejemplo la crisis de los mísiles nucleares en Cuba en el año 1962. [Local]
2	http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/negs.htm  Como punto interesante este artículo menciona elementos que llevan a un acuerdo, intereses, opciones, normas, alternativas y propuestas.  [Local]
3	ttp://216.239.51.104/search?q=cache:MqHh1inwcZ0J:leatid-… "Las principales barreras para negociar están en nosotros, no en los otros. No hay posibilidad de influenciar a terceros, si no somos capaces de ejercer alguna influencia sobre nosotros mismos".  William Ury detalla tres etapas básicas de una negociación: las personas, el problema y la propuesta. Considerando como punto importante tener la capacidad de abstraerse del problema, para poder identificar todos los elementos que este contiene y visializar la mejor alternativa de negociación, “Salir al Balcón”. [Local]
4	http://www.reportercyc.com/portada/22/un_problema_de_negociacion_de_theodore_roosevelt/ Suceso de 1962, durante la campaña electoral de Theodore Roosevelt, que sirve como ejemplo para demostrar la aplicabilidad del BATNA y describir algunos errores que no se deben cometer durante su utilización. [Local]
5	ttp://64.233.179.104/search?q=cache:x6FZf6HU6t0J:www.diba.es/... Descripción de los modelos de negociación basados en intimidación vs. los modelos basados en  principios (BATNA). [Local]
6	ttp://www.elsalvador.com/noticias/EDICIONESANTERIORES... Opinión de Harold C. Lantan con respecto a la relación existente entre las funciones profesionales de un abogado y de la utilidad que representa poder tener herramientas de negociación para facilitar los procesos de litigio. "Si no puedes ser un abogado honesto, busca otra profesión. No hay nada peor que un hombre que crea conflictos, para ganar más dinero". [Local]
7	http://perso.wanadoo.es/valzam1/lbrtecnicasdenegociacion.htm “El buen negociador es un experto caminante: escoge un camino u otro en función de las circunstancias que él crea con su actitud y gracias a su inteligencia emocional.” (Franc Ponti)  Definición de los cinco estilos que puede adoptar un negociador en el proceso de negociación, los cuales son: Competitivo, ganar – perder, Colaborativo, ganar – ganar, Acomodativo, perder – ganar, Evitativo perder – perder y Distributivo. [Local]
8	http://iadc.iwa.org/sp/Unidad8.htm El artículo realiza un estudio de los diferentes métodos y estilos de negociación, definiendo a los negociadores como duros, suaves y aquellos que trabajan basándose en principios. Luego explica los elementos y consecuencias de los estilos tradicionales de negociación, las estrategias de ganancias mutuas, para luego dar cabida a las nuevas tendencias entre las cuales podemos encontrar como herramienta el BATNA. [Local]
9	Foro que refleja las opiniones de diferentes personas alrededor del tema de la negociación, centrándose en aspectos como gente, intereses, opciones y criterios.  [Local]
10	ttp://72.14.207.104/search?q=cache:ROaKu5NLdboJ:www.mundoejecutivo.com.mx/fina... Artículo muy interesante que describe a los negociadores, dependiendo del tipo de inteligencia que predomine en ellos. Estos pueden ser instintivos, intuitivos o racionales. [Local]
11	ttp://www.bumeran.com.ar/empresas/contenidos/zonas... William Ury hace una comparación entre la forma que se desarrollan las negociaciones laborales (internas y externas) y las negociaciones familiares, concluyendo que ambas son negociaciones y pueden ser abordadas de forma similar, a demás de dar un breve resumen de sobre la metodología de negociación que junto con sus colegas propone (BATNA).  [Local]
12	http://www.iesa.edu.ve/Cartelera/Entendimiento/Entendimiento1.htm Janet Kelly da su opinión con respecto a la crisis política ocurrida durante el ultimo trimestre del año 2003, donde menciona como alternativa la elaboración de un BATNA para lograr algún acuerdo no desfavorable. [Local]
13	http://www.reportercyc.com/portada/38/guia_para_ser_un_buen_negociador/ El artículo presenta la opinión de su autor con respecto a diferentes libros especializados en el tema de negociación, pero hace especial énfasis en “Getting to Yes”, el cual fue utilizado para la realización de esta investigación y sus autores son los creadores del método BATNA. [Local]
14	http://www.psicus.cl/cl/novedades/Archivos/htmls/METODO_HARVARD_DE_NEGOCIACION.htm Resumen del José Ignacio Tobón del Método Harvard de negociación donde se mencionan siete  elementos para realizar una negociación. Alternativas, Intereses, Opciones, Criterios, Compromiso, Comunicación y Relación. [Local]
15	http://www.esan.edu.pe/paginas/pdf/Negociacion.pdf Material de la Escuela de Administración para Graduados donde se profundiza sobre los conceptos de las negociaciones distribuidas y el método BATNA. [Local]
16	http://www.peru21.com.pe/Comunidad/Columnistas/Html/2004-11-16/Flint0221086.html Resolución de los obstáculos que pueden limitar un proceso de negociación. [Local].
17	http://www.lagente.com/cgi-bin/contenido.pl?Art=75 Resumen del seminario “Nuevas estrategias de Negociación” dictado por William Ury, uno de los autores de “Obtenga el Sí, el arte de negociar sin ceder”. [Local]
18	http://solo-guayacos.com/portal/html/modules.php?name=News&file=article&sid=98 Descripción de los seis errores que limitan las habilidades de un negociador, entre las cuales se encuentra “Error 5: descuidar las BATNAs”. [Local]
19	http://www.lectiva.net/static/aprende_negociar.aspx#sentados “Las situaciones de negociación son continuas en el entorno profesional: acuerdos con clientes y proveedores, reparto de funciones dentro de un equipo, decisiones sobre timings y presupuestos... y, claro está, negociaciones sobre sueldos y condiciones de trabajo en general. Tomando precisamente como ejemplo una negociación sobre condiciones de trabajo, este artículo expone las reglas básicas del delicado arte de negociar.” [Local]
20	ttp://64.233.179.104/search?q=cache:z79_Ww9jyTIJ:www.eafit.edu.co/vidaEstudiantil/club... Definición de negociación y de los elementos que conforman el método Harvard de negociación. [Local]