Negociación
Siempre
advertí que para triunfar en el mundo,
es
preciso parecer necio pero ser sabio.
MONTESQUIEU
Este
hombre es el peor negociante del mundo.
Si
vendiera flores, cerraría la tienda el Día de la Madre.
ANÓNIMO
Quizás se trate de un tópico, pero no es por
ello menos cierto que en la vida estamos constantemente negociando. Negociamos
para decidir a dónde ir de vacaciones, para obtener un buen puesto de trabajo,
para lograr un aumento de sueldo, y para conseguir la mejor hipoteca. Por
suerte esta es otra habilidad que es posible desarrollar, si bien siempre nos
quedan incompetencias que cada uno tiene que ir descubriendo y eliminando a
través de la reflexión y la experiencia. Sin embargo no podemos prescindir de
negociar porque es necesario para sobrevivir; pero si lo hacemos bien podemos
llegar más lejos profesionalmente.
Las maneras de negociar son innumerables. Los
rusos hacen una pequeña concesión, pero enseguida piden otra en compensación.
Los japoneses entran en una negociación sin capacidad de decisión, y con un
talante paciente y frío... una combinación que exacerba los ánimos del
expeditivo negociador occidental. Cierto periodista le preguntó al presidente
de una destacada empresa japonesa, cual era el horizonte temporal al que
planificaba la compañía. "Ciento cincuenta años", contestó el
japonés... "Y.. ¿qué se necesita para ello?", fue la nueva pregunta.
"Mucha paciencia..."... replicó el oriental.
Con un francés iniciaremos la relación
negociadora con un acuerdo general, y luego iremos a los detalles; pero hay que
partir de la base de que casi nunca se respetarán los primeros acuerdos. A los
árabes les encanta regatear. Los rusos se emocionan: gritan y lloran. ¿Cómo
negociar?.
6.1. ¿Ganar a través de la intimidación?
Será poco frecuente que podamos lograr
acuerdos rápidamente con los demás, en aquello que verdaderamente nos importe.
La diversidad de intereses y posiciones
es más la norma que la excepción. Y la naturaleza humana se
manifiesta a veces de curiosas maneras, que es preciso prever.
Robert Ringer (1974) hizo una descripción de
los tres tipos de negociador que el había encontrado en su andadura profesional
en compra-venta de bienes inmuebles, que a según quien puede parecer cínica
pero que reproducimos por su interés didáctico. Dijo que, con excepción de la
persona que puede beneficiarse directamente como consecuencia de nuestros
ingresos a partir de una negociación -porque los suyos dependen de los nuestros-,
se dan solamente (esto es quizás lo discutible) tres tipos de personas en el
mundo de los negocios:
El tipo número 1, te deja saber desde el
principio ya sea de palabra, obra, o de ambas maneras, que su idea es hacerse
con todo tu dinero en juego en el transcurso de la negociación. Y luego,
procede a intentar exactamente esto.
El tipo número 2, te asegura que no está
interesado en hacerse con tu dinero, y usualmente enfatiza que quiere
asegurarse de que recibirás "todo lo que te toca" en la negociación.
Y luego va, y trata por todos los medios de hacerse con todo el dinero que
justamente pueda corresponderte, al igual que el tipo número 1.
El tipo número 3 te asegura que no está
interesado ni en una sola peseta de tu dinero en la mesa de negociación, pero a
diferencia del tipo número 2 lo dice sinceramente. Sin embargo aquí es donde la
diferencia termina; debido a cualquier razón -que puede ir desde la pura
incompetencia hasta una particular forma de distinguir el bien del mal-, el
tipo número 3, al igual que los tipos número 1 y 2, trata de todos modos de
hacerse con todo tu dinero.
Para combatir esta peligrosa tipología,
Ringer diseñó una filosofía basada en tres puntos fundamentales:
El Dr. Chester L. Karrass (1993)
-ex-directivo del grupo de empresas Hughess- lo dice sin ambages: "En los
negocios usted no obtiene lo que se
merece, sino que obtiene lo que negocia". Así, cuenta que érase una vez un
oso que tenía hambre y un hombre que tenía frío, por lo que decidieron negociar
en una cueva neutral. Después de varias horas se llegó a un acuerdo. Cuando
emergieron, el hombre tenía un abrigo de piel, y el oso ya no estaba
hambriento...
Los grandes expertos de la negociación tipo
"yo gano/tu pierdes" han sido los soviets de la antigua U.R.S.S. Cada
victoria política era lograda al precio de una terrible pérdida por parte del oponente. Pero lo que ha hecho caer a la
U.R.S.S. ha sido la suma de estas pérdidas. Si; es verdad. A largo plazo es
mejor buscar soluciones del tipo "yo gano/tu ganas". Pero Karrass
insiste: seamos realistas. En una negociación exitosa, ambas partes ganan...
pero frecuentemente una de las partes gana más que la otra...
6.2. Un modelo de negociación basado en
principios.
Sus autores son Fisher y Ury (1996),
prestigiosos investigadores de la universidad de Harvard que en síntesis, hacen
una propuesta que va directa al centro del problema que plantean la mayor parte
de negociaciones.
El objeto de una negociación es llegar a un
acuerdo sabio y prudente entre dos partes, para aproximar intereses legítimos,
resolver conflictos con justicia, llegar a pactos
duraderos, y todo ello, considerando y respetando los intereses del entorno y
de los conciudadanos.
El modelo clásico de negociación se desarrolla
de manera que cada oponente asume una posición de partida que a lo largo del
proceso se discute, y con respecto a la
cual se hacen concesiones con el fin de ver de llegar a un compromiso que pueda
ser aceptado por ambas partes. Pero con este enfoque, solo hay dos posibles
finales: el acuerdo o la ruptura... que a menudo no solamente afecta al negocio
en curso, sino que también tiene un impacto en la futura relación personal o
institucional entre ambos oponentes.
Por este medio difícilmente se consigue un
acuerdo sensato y sabio de forma eficiente y amistosa como sería deseable por
todos. Y ello es debido a que este modelo de negociación se centra demasiado en
las posiciones. El
problema de regatear en las posiciones
es que se deriva hacia un estilo de negociación competitivo, que produce
acuerdos poco aconsejables y que es ineficaz, porque pone en peligro una
relación existente. Esta manera de negociar es particularmente fatal cuando se
trata de llegar a un acuerdo entre varias partes. Es cierto que la negociación
basada en las posiciones puede
desenvolverse en términos elegantes o callejeros. Pero aportar amabilidad y
simpatía a la discusión no es suficiente respuesta para llegar a un acuerdo
razonable y sinérgico.
La antítesis de este modelo es la negociación
basada en principios, cuya característica diferencial básica es que se centra
en los intereses de cada parte, en lugar
de en sus posiciones.
Fisher y Ury ejemplifican este punto fundamental con la siguiente anécdota:
Dos hombres estaban discutiendo en una
biblioteca, porque uno quería la ventana abierta y el otro quería la ventana
cerrada. Puesto que no lograban ponerse
de acuerdo sobre el número exacto de centímetros en que la ventana debía
permanecer abierta, la discusión se hizo cada vez más acalorada. Entonces se
les acercó la bibliotecaria quien viendo de que hablaban le preguntó a uno de
ellos: "¿Porqué quiere usted la ventana abierta?".... "Para
tener más fresco"... fue la contestación. "Y usted, ¿porqué quiere la
ventana cerrada?". "Para no tener aire"... dijo el otro hombre.
Entonces la bibliotecaria se dirigió a una habitación contigua y abrió la
ventana de par en par. El primer oponente pudo tener más fresco sin que el otro
tuviera aire.
Los elementos de la negociación basada en principios
son cuatro:
1. GENTE. Separa las personas del problema;
aparta la relación, de lo que
verdaderamente está en
discusión.
2. INTERESES. Se centra en ellos, en los
intereses de cada unas de las partes;
no en las posiciones.
beneficios mutuos,
identificando intereses compartidos. Es mejor ennfocar
las oportunidades
que los problemas.
4. CRITERIOS. Insiste en que el resultado se base en algún estándar objetivo.
6.3. El manejo de las variables clave en una
negociación.
Descendiendo a un nivel menos filosófico, el
famoso negociador Herb Cohen (1980) distingue tres variables clave en una
negociación:
1. INFORMACIÓN.
"Conocimiento es poder", se nos ha
repetido hasta la saciedad. Negociar es divertido. Más divertido que
planificar. Por esto no planificamos adecuadamente nuestras negociaciones, y
recogemos poca información antes de sentarnos a la mesa con la otra parte. La
falta de información es fatal. Y esta información no hay que recogerla
directamente de nuestro oponente porque rara vez nos la dará. Hay que hablar
con otras personas vinculadas a él o a su organización.... y al mismo tiempo
lograr que quienes son cercanos a nosotros o pertenecen a nuestra empresa,
...se callen!!!
La investigación previa a la entrada en una
negociación debe comprender toda la información fáctica necesaria para dar
soporte al caso, tal como queremos presentarlo. Asimismo, hay que reunir datos sobre el aspecto psicológico del adversario: lo que le
gusta, lo que le disgusta, su grado de flexibilidad o de estrechez de miras,
etc. y compararlos con los propios puntos fuertes y débiles.
2. TIEMPO.
En occidente tenemos un sentido lineal y
apresurado del tiempo, que nos trae de
cabeza cuando nos tenemos que enfrentar a un negociador oriental, con una
visión de largo plazo y casi siempre muy fraccionaria con respecto a lo que se
dirime. El sentido de la oportunidad de cada movimiento negociador es vital
para su buen fin. Puesto que la mayor parte de concesiones suelen hacerse en
torno al momento del cierre de la negociación, hay que ser paciente. No hay que
revelar cual es "mi" mejor momento para cerrar el negocio, y pensar
que el otro lado tiene el suyo -que hay que tratar de conocer-. Las actuaciones
precipitadas solo deben protagonizarse cuando está completamente claro que
jugarán a nuestro favor.
3. PODER.
Y de nuevo tropezamos con esta variable que
nos menciona Ringer. El poder es como el mango de la sartén, que unas veces parece que lo tiene un bando
y a lo mejor luego pasa al otro. Pero esta variable no es tangible, no es real.
Se "percibe", pero a veces no está claro quien tiene mayor poder de
negociación o cuál es su origen. Los buenos negociadores generan esa
"percepción" a cada momento de acuerdo a sus intereses. Y esto puede
hacerse de mil formas, tales como:
- crear competencia por nuestra propia
oferta.
- usar el poder de la legitimidad de nuestra
oferta.
- asumir riesgos.
- comprometiéndose.
- mostrando profesionalidad.
- conociendo las verdaderas necesidades de
nuestro oponente.
- haciendo que la otra persona invierta
tiempo, dinero y energía en la situación.
- creando percepciones de posibles
recompensas o castigos según el caso.
- haciendo
que la otra parte se identifique con nuestra posición.
- usando el poder del "precedente"
("esto ya se hizo así antes").
- siendo persistente.
- con la actitud adecuada.
- utilizando nuestra capacidad persuasiva.
(Para una visión práctica de como utilizar favorablemente estas tres variables, consultar el
anexo 1 al final del libro).
6.4. ¿Y si tengo poquísimo poder de
negociación?
Mi oponente me aventaja en todo. Tiene más
información que yo. El es una gran multinacional, y yo una pequeña empresa
local. Yo tengo prisa, y el no. ¿Qué puedo hacer?
Ringer, que ha sido un pequeño pero luchador
empresario de curiosos y sorprendentes éxitos profesionales, explicó hace años
que para el sólo había dos maneras de tratar con alguien de nivel económico muy
superior al suyo: ser rematadamente bueno
en sus actuaciones empresariales, y asumir que uno lo tiene todo por ganar y
nada que perder. Ser muy bueno profesionalmente ayuda a disponer a la otra
parte a tratar el negocio sobre una base más razonable. Pero por desgracia,
asumir que no se tiene nada que perder solamente funciona si uno está arruinado
o al borde del deshaucio... a menos que se tengan alternativas de repuesto.
El poder de disponer de alternativas es
extraordinario; y sin embargo trabajamos poco en generarlas. Y si nos paramos a
pensar, casi siempre es posible hacerlo. Fisher y Ury han estudiado el impacto
de disponer de alternativas en una negociación. Y aconsejan disponer siempre
que se pueda, de una Mejor Alternativa a un Posible Acuerdo Negociado (o MAPAN). Un MAPAN es lo que uno piensa
hacer si no llega a un determinado acuerdo. Y la clave está en disponer de un MAPAN más fuerte que el de
nuestro oponente en la búsqueda de un trato.
La teoría de Fisher y Ury sostiene que el
resultado de una negociación depende de las características de los MAPAN's de
cada parte. Ahondando un poco más y de forma muy simplificada ocurrirá que:
•
Si los MAPAN's de ambos oponentes son fuertes no habrá acuerdo.
•
Si un MAPAN es más
fuerte que el otro, ganará quien lo tenga más fuerte.
•
Si ambos MAPAN's son débiles es mejor que no haya acuerdo, por que si lo
hay, lo más probable es que no
se cumpla.
Construirse alternativas supone anticiparse a los acontecimientos con imaginación,
y pensar que con persistencia siempre es posible disponer en el momento
oportuno de "otro" empleado con el que negociar, "otro"
cliente al que venderle, u "otro" socio con el que tratar. Pero hay
que ser sensible a las alternativas que es factible crearse para cada
situación, sin confundir hechos con suposiciones. La conclusión, no obstante,
es clara: avanza más el profesional que dispone de mejores alternativas reales
a las situaciones de negocio que afronta diariamente.
6.5. La planificación de la negociación.
Ya se ha hecho hincapié en la importancia de
hacerlo. Sin planificar la negociación estamos casi siempre en desventaja. ¿En
qué consiste?
a. Análisis de la situación. Significa llegar
a una respuesta clara y completa a las
siguientes cuestiones: donde estoy y que quiero, y donde está y que quiere mi
oponente. ¿Qué puntos de confrontación y qué puntos de acercamiento pueden
jugarse?
b. Anticipar el poder de negociación, y las
alternativas de que dispone cada
parte en caso de rurptura.
c. Establecer el objetivo y los límites
mínimo y máximo entre los que se está
dispuesto a negociar en torno al
mismo, y presumir los correspondientes a
nuestro oponente.
d. Revisar nuestro objetivo en la negociación, de acuerdo a nuestra estrategia
general y de relación con la
otra parte.
e. Visualizar los aspectos tácticos de la
negociación de la forma más detallada
posible, con anterioridad a su
puesta en escena.
f. Si creemos en nuestro plan procuremos ceñirnos a el lo más posible, sin
perder la flexibilidad necesaria
para aprovechar las buenas oportunidades que
surjan a lo largo de la
negociación.
6.6. Otros aspectos tácticos, importantes en
una negociación.
En una negociación hay una estrecha relación
entre lo que se obtiene y aquello a lo que se aspira. Es pues conveniente
entrar en ella con un elevado nivel de aspiraciones... e intentar conocer el
nivel de aspiraciones de nuestro oponente. Una señora vende un Mercedes en ocho
mil pesetas. Intento averiguar porqué. Descubro que su marido -recién
fallecido- había puesto en el testamento que el producto de la venta del coche
fuera para su amante.
Una vez hecha una oferta, hay que ir con
cuidado a la hora de hacer concesiones.
Tienen un gran efecto sobre el resultado final de una negociación. Algunas
recomendaciones que podrían hacerse son:
•
Procuremos tener en todo momento un amplio margen para negociar.
•
A ser posible, planifiquemos las concesiones que estamos dispuestos a hacer,
recordando que el precio afecta
la percepción de la calidad.
•
Resistámonos todo lo posible a hacer concesiones. Se aprecia lo que cuesta
esfuerzo; hagamos que al otro le
cueste.
•
Si ha llegado el momento de hacer una concesión, hagámosla muy pequeña, y
observemos el grado de asombro
de nuestro oponente....
•
No seamos los primeros en hacer dos concesiones seguidas.
•
No sucumbir a la presión del plazo de realización de una negociación, propio
o impuesto: casi siempre es
renegociable.
• Cuando
estemos dispuestos a cerrar el trato, tomémonos todavía un tiempo
adicional.
La presión por obtener el máximo de una
negociación, a veces hace que esta se estanque. ¿Cómo lograr reabrirla de
nuevo?
•
Cambiando de negociador.
• Cambiar
de lugar físico en que tiene lugar la negociación.
•
Aportar información adicional.
•
Tratar de crear una atmósfera más amigable.
•
Intentar dialogar entre bastidores.
•
Reestructurar la propuesta.
Pero por muchas reglas de negociación que
examinemos, no hay que perder de vista la primera y fundamental: se compra por
emoción, pero se justifica la adquisición
por razonamientos. Pensamos que en la negociación sólo cuenta el precio, el
servicio y la calidad de lo que se transacciona. Pero esta es la parte aparente
del negocio. Lo que de verdad manda son los intangibles que flotan en el trato
personal: "Me cae bien"..."me inspira confianza"...
"me proporciona seguridad de empleo"... "respeta y promueve mi
ego" ... "disminuye mi carga de trabajo..." ... etc. Hay que
estar atento a estos intangibles.
6.7. Los 7 rasgos del buen negociador.
Karrass hizo una investigación para
determinar cuales son los siete rasgos personales más importantes para
negociar, y concluyó que eran los siguientes:
1.
Habilidad para planificar.
2.
Habilidad para pensar con claridad bajo tensión.
3.
Inteligencia general práctica.
4. Habilidad
verbal.
5.
Conocimiento del producto o servicio.
6.
Integridad personal.
7.
Habilidad para percibir y explotar el poder.