José Ignacio Tobón (Resumen)
Los autores, en su libro original en inglés, se refieren a los
elementos básicos (basics elements), pero el traductor, en forma inexplicable,
usa la palabra fundamento. Aun cuando esta distancia en la traducción
pueda parecer a algunos de los lectores como supérflua, tiene su slgnlficación,
pues los autores, en todos sus seminarios, hablan de Los Siete Elementos,
expresión muy posicionada.
Inicialmente el Método Harvard se basó en cuatro elementos, los
cuales sirvieron para establecer los siete elementos de la negociación que
Harvard menciona en sus talleres. Esto se explicará más adelante.
Estas bases pueden ser enunciadas de la siguiente forma:
1.
Las personas:
Separe las personas del problema.
2.
Los intereses:
Concéntrese en los intereses y no en las posiciones.
3.
Las opciones:
Invente opciones de mutuo beneficio.
4.
Los criterios:
Insista en usar criterios objetivos.
Las nuevas orientaciones de Harvard en sus seminarios abren un
tanto estos conceptos básicos o fundamentos para formar los llamados siete
elementos de la negociación, los cuales son: las alternativas, los
intereses, la comunicación, la relación, las opciones, la legitimidad y el
compromiso. En forma breve se pueden hacer los siguientes comentarios
acerca de los elementos del Método y además plantear las razones de las
modificaciones que sugiero a dichos elementos:
Una alternativa es una posibilidad que tiene el negociador de
efectuar un acuerdo diferente al que se está planeando realizar en la mesa de
negociación. Cuando un sindicato está negociando los salarios con la
empresa, la realización de un paro de actividades es una alternativa al acuerdo
que se está negociando en la mesa; si voy a vender mi producto a un cliente, es
posible que tenia otros clientes a quiénes venderles, es decir, tengo
alternativas.
El acuerdo alternativo sirve como un nivel de comparación de la
calidad del acuerdo de la mesa. Si en la mesa se ofrece algo mejor de lo
que se puede lograr por fuera, el acuerdo se hará en la mesa. En caso
contrario el acuerdo de la mesa se rechazará y se adoptará el alternativo.
Las
alternativas son un resultado de la información del acuerdo que se está
realizando.
Aquel
negociador que tiene un muy buen conocimiento del tema negociado y conoce los
elementos esenciales, tales como precios, competidores, dificultades, aspectos
críticos, etc., tiene más posibilidades de hacer un acuerdo beneficioso.
He encontrado en la práctica que muchas personas tienen una
equivocada evaluación de su poder de negociación, llegando a creer que son
menos poderosas de lo que en realidad son y esto debido principalmente a la
falta de información. Creen que no tienen alternativas y por esto
sucumben fácilmente en las negociaciones.
Se puede derivar de esto, que si se tienen más alternativas se
tendrá generalmente más poder de negociación, por lo cual este elemento se convierte
en una pieza fundamental de la negociación. Dentro de estas alternativas
hay una muy especial y es la conocida en inglés como BATNA acrónimo de Best
Altermative To a Negotiated Agreement o en español como MAAN y es la
Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado. Esta es la mejor alternativa
existente y es pieza clave en el estilo de negociación de Harvard.
La fase de exploración de intereses es quizás la fase más
importante de una negociación, en mi criterio. Siempre he creído que si
esta fase se desarrolla en forma exitosa, un porcentaje muy alto de la
negociación ya está hecho y sólo falta buscar las soluciones a los intereses ya
detectados.
En esta fase de exploración de intereses es preciso llegar más
allá de la superficie de la negociación, es decir, preguntarse por qué es que
están los negociadores en la mesa, qué es lo que tiene que suceder para que
ellos queden satisfechos, qué es lo que los motiva, etc. Cuando esto se
hace en una forma superficial, lo que se ve son únicamente los objetivos y
presentados en una forma tangible. Cuando se llega a lo intangible se tocan
áreas más determinantes en los negociadores.
Después de conocer y entender los reales intereses de los
negociadores, ya se puede pasar a la siguiente fase, en la cual se generan
opciones de acuerdo en las cuales se encuentre un beneficio mutuo para las
partes. En esta fase se requiere de un esfuerzo creativo para descomponer
la negociación en sus componentes mínimos y luego recomponerlos para poder generar
una solución buena para todos.
Esta generación es una labor conjunta entre todos los
negociadores. No es conveniente llegar a la mesa de negociación con un
extenso abanico de soluciones completamente elaboradas y negando la
participación del otro en la generación de soluciones. Es muy posible que
en algunos casos uno de los negociadores pueda tener las capacidades y la
claridad mental para hacer esto, pero esto no implica que sea lo que debe
hacer, pues el otro quedaría relegado a un papel secundario y no se sentiría
como el artífice de la solución. Una de las Leyes de Hierro del
Comportamiento Humano dice que ",...nadie trabaja motivado en la solución
de un problema cuando no tuvo ninguna participación en el diseño de tal
solución”.
Las soluciones que se plantean, así como los procedimientos
utilizados en la negociación deben pasar por un análisis que determine si son
legítimas o no. Para esto se utilizan criterios externos u objetivos, los
cuales son desarrollados por personas o entidades externas a los negociadores.
Determinar si el valor de venta de un apartamento es alto o bajo
es bastante difícil si dejamos esta labor en manos de un comprador y de un
vendedor bastante tercos. Mucho más fácil es recurrir a unos criterios
externos tales como los de unos avaluadores o de entidades inmobiliarias.
Después de que las opciones sean estudiadas y evaluadas, las que
sean aceptadas por contribuir al beneficio mutuo de las partes, pasarán a
formar parte del acuerdo. Debe entonces crearse un compromiso sobre el
acuerdo de tal forma que sea viable y se cumpla.
Para poder lograr una buena negociación es necesario tener una
buena comunicación. No basta con creer que nos comunicamos bien; es
necesario verificar la real calidad de la comunicación.
La relación está en constante riesgo durante toda la
negociación. El negociador entonces tiene que ser consciente de esto y
debe tener como objetivo mixto el lograr en forma exitosa los asuntos, pero
también mantener una buena relación con las otras partes negociadoras.
Manteniendo una visión a largo plazo. Si se dice que en la guerra la
primera baja es la verdad, en la negociación fallida la primera baja puede ser
la relación.
Teniendo en cuenta el contexto en el que normalmente nos movemos
en países como los nuestros, se pueden hacer algunas modificaciones al modelo
de los Siete Elementos. Estos comentarios obedecen a reflexiones acerca
de las negociaciones reales que he analizado. Es muy posible que algunas
de ellas hayan sido consideradas como obvias y por esto no hayan sido incluidas
en forma evidente y separada en el modelo. Tales modificaciones son las
siguientes:
Antes de llegar a cualquier negociación de importancia es
recomendable conseguir la información suficiente acerca del otro
negociador. Yo creo firmemente que la mayor parte de las negociaciones se
hace antes de llegar a la mesa de reuniones durante la fase de
preparación. Por esto la historia del otro negociador que usted pueda
reconstruir le será de utilidad. Saber por ejemplo el estilo de
negociación, con quién ha negociado anteriormente, qué relación tiene con
algunos de los nuestros, etc. es importante en la negociación.
En muchas áreas del saber se insiste en la importancia de la
buena definición del problema. Se ha encontrado que gran parte de los
problemas que no se resuelven, tienen una deficiente definición del problema
Einstein seguramente estaba de acuerdo con esto cuando decía "...un
problema que no haya sido resuelto es aquel que no ha sido bien definido”..
Aun cuando parece estúpido, antes de solucionar un problema es
preciso saber con claridad qué es lo que se va a resolver. En la práctica
de las negociaciones he podido detectar que en muchas ocasiones se trata de
resolver el problema que no es. Esta fase de la negociación es como un
filtro eficiente.
Los que desarrollaron los elementos del Método, pueden pensar
que la fase de la exploración de intereses incluye la definición del
problema. Incluso pueden mencionar que en una de sus herramientas, el
diagrama circular, se incluye esta fase. Esto puede ser cierto, pero creo
que en la negociación, así como en la mayoría de las cosas de la vida, es preciso
trabajar "fool proof” o a prueba de tontos. Por esto es
recomendable hacer explícita la fase de definición del problema.
En nuestras culturas latinas, posiblemente más que en otras, es de
vital importancia la fase de creación de clima en la negociación. Esta
fase ayudará a facilitar la fase de exploración de intereses. Existen
estudios que demuestran las diferencias de aproximación entre culturas
anglosajonas y latinas en lo referente al tipo y cantidad de información no
relacionada directamente con los asuntos de la negociación que se presenta en
la fase inicial de las negociaciones.
En algunas partes lo que se acuerde en una mesa de negociación
con toda seguridad se cumplirá. En nuestros países esto no es
necesariamente así. Un caso específico son las negociaciones con el
Estado, quien para mí es el prototipo de los negociadores inciertos en cuanto
al cumplimiento de sus promesas.
Este comentario lo hago con conocimiento de causa, pues he sido
defraudado por gobernantes de mi región. El Estado realmente no puede
asegurar que cumplirá con sus compromisos, pues normalmente está muy
fragmentado y de esta forma lo que uno de sus fragmentos promete, otro
fragmento lo incumple.
Existe un concepto en negociación llamado "deliverability"
por algunos autores americanos, que podría ser salvaje e irrespetuosamente
traducido como "entregabilidad". Se refiere a la capacidad de
entregar lo que se promete. El lector tendrá muchos ejemplos de ocasiones
en las cuales un vendedor, por hacer el acuerdo, promete más de lo que
realmente puede entregar. Por esto es tan conveniente introducir el
concepto de verificación.
El modelo menciona tanto la comunicación como la relación.
En mi criterio personal, estas dos variables son redundantes. Sólo debe
quedar la relación, pues con que exista ésta ya entra en juego la
comunicación. Si se pretende cuidar la relación es preciso desarrollar
una eficiente comunicación. Por esto la sugerencia es eliminar el
elemento comunicación, pues está implícito en el elemento relación.
El
siguiente es un detalle del Método Harvard y lo presento en forma de
recomendaciones prácticas que deben ser tenidas en cuenta para lograr
resultados productivos en las negociaciones Para el lector sería útil tener
aparte este detalle.
Tenga en
cuenta que los negociadores son personas:
¨ Sea consciente que la otra parte tiene
valores, emociones, background, puntos de vista personales
¨ Desarrolle una relación de trabajo en donde
haya respeto, confianza y entendimiento para hacer las negociaciones mucho más
fáciles.
¨ Acérquese al otro negociador para desarrollar
un compromiso psicológico que ayude a lograr mejores resultados
¨ Llegue un poco antes a las negociaciones para
poder lograr este acercamiento
¨ Pregúntese constantemente si le está
prestando suficiente atención al otro negociador como persona
¨ Tenga en cuenta que el otro negociador quiere
quedar bien consigo mismo y con sus electores
¨ No pretenda que el otro negociador sea
perfecto como persona
¨ Sea conciente de estas deficiencias de
personalidad del otro y haga lo posible para que no causen efectos negativos en
la negociación
Los
negociadores están interesados en la sustancia y en la relación:
¨ Verifique que el otro negociador esté
interesado en mantener una relación de trabajo con usted
¨ Insista en la importancia de desarrollar una
relación de trabajo de largo plazo
¨ Recuerde que los resultados de esta
negociación específica pueden afectar otras negociaciones posteriores
¨ Sea consciente de que la
"rentabilidad" de las negociaciones está en la repetición
¨ No sacrifique los beneficios futuros
potenciales al arriesgar las relaciones
No confunda
la relación con el problema:
¨ No deje involucrar su ego en las
negociaciones
¨ No tome como ataques personales los
comentarios acerca de sus actuaciones
¨ Sea cuidadoso de no sacar conclusiones
sesgadas
¨ Trate de ver lo razonable que pueden tener
los comentarios “molestos" provenientes del otro negociador
¨ No sacrifique la relación por el problema ni
tampoco sacrifique el problema por la relación
No use posiciones
pues puede arriesgar sustancia y relación:
¨ Si usted asume posiciones muy rígidas esto
puede ser interpretado como falta de interés en la relación
¨ No vea la negociación como una lucha
¨ Dele tanta importancia a la sustancia como a
la relación
Separe la
relación y la sustancia:
¨ Lograr buenos resultados en la negociación y
mantener una buena relación no son objetivos conflictivos
¨ Solucione el problema directamente, separado
de la relación
¨ Construya una relación de trabajo basada en
percepciones precisas, clara comunicación, apropiadas emociones y visión de
largo plazo
¨ Sea duro con el problema y suave con las
personas
Colóquese
en los zapatos del otro:
¨ Lo que usted vea depende de dónde se sienta
¨ Se ve lo que se quiere ver
¨ Evite la percepción selectiva que hace que
rechacemos la información que contradice lo que “profetizamos" y aceptamos
la que lo confirma.
¨ No sea sesgado al analizar sus situaciones ni
las del otro
¨ Trate de entender qué hace que el otro piense
diferente a usted
¨ Visualice las circunstancias requeridas para
que a pesar de que el otro piense diferente a usted tenga sentido el
pensamiento de éste
¨ Sea consciente que el otro puede estar
pensando honestamente que usted es el equivocado
No
deduzca las intenciones de ellos de sus propios temores:
¨ No asuma que el otro va a hacerle lo que
usted teme que le hagan
¨ No interprete de la peor forma lo que el otro
dice o hace
No los
culpe a ellos del problema suyo:
¨ Antes de culparlos por su problema piense si
usted mismo no es el causante de dicho problema.
¨ Evite al máximo el asunto de la culpabilidad
aun cuando ésta sea justificable.
¨ No haga que el otro asuma una posición
defensiva o de contraataque
¨ Tenga en cuenta que usted puede hacer que el
otro deje de oírlo
¨ Refiérase más al problema que a la persona
“causante" del problema
Discuta
con ellos las percepciones de ambas partes:
¨ Haga explícitas las diferentes percepciones y
discútalas
¨ Desarrolle una discusión honesta para buscar
un entendimiento de las diferencias existentes.
¨ Brinde la posibilidad de escuchar aun los
asuntos del otro que pueden ser considerados por usted como poco importantes
por no estar íntimamente relacionados con los asuntos de la negociación
Actúe
inconsistentemente con sus percepciones para explorar:
¨ Sea consciente que ellos tienen ciertas
preconcepciones acerca de usted
¨ Envíeles mensajes diferentes a lo que ellos
están esperando.
¨ Use el factor sorpresa en una forma positiva
Deles
siempre la posibilidad de participar en el proceso:
¨ Recuerde que los que no participan en el
proceso difícilmente aprobarán los resultados de éste.
¨ Mientras más difícil sea el asunto más
participación se requiere
¨ Cuando esté planeando una negociación
compleja dele mucha importancia a la selección de las partes participantes
¨ Si una parte fue excluida de la negociación
estará resentida y tendrá dificultades para aceptar incluso los acuerdos que claramente
le favorecen.
¨ Cuando alguien genere una idea reconózcale la
autoria en forma clara y repetitivo
¨ Haga que al final la propiedad de las ideas
sea de la mayor parte posible de personas de la negociación.
¨ Recuerde que cada persona está constantemente
mencionando los resultados de su esfuerzo en los resultados de la negociación
¨ Trate de involucrarlos en el proceso lo más
pronto posible
¨ Pídales consejo si usted sinceramente piensa
que lo pueden dar
Haga
propuestas consistentes con los valores de ellos:
¨ Sea consciente de las posiciones y valores
que ellos defienden
¨ No los presione para que abiertamente cambien
sus posiciones
¨ No los haga sentir como personas de
comportamiento arbitrario
¨ Deles siempre una retirada decorosa si es
preciso.
¨ Entienda que muchas veces ellos no le dan la
razón a usted no porque usted no la tenga, sino porque no pueden hacerlo o
porque usted los ha colocado en una posición difícil
¨ Busque la forma de decir lo mismo en una
forma más aceptable para ellos
¨ Recuerde que el ego y la autoimagen del
negociador deben ser cuidados
Reconozca
y entienda las emociones de ellos y las suyas:
¨ Es importante que usted se conozca a sí mismo
en las negociaciones
¨ Trate de censar las emociones de los otros
¨ Haga una descripción por escrito de las
emociones de usted y de ellos
¨ Recuerde que a pesar de que los negociadores
representen a empresas, ellos son personas con emociones
¨ Reconozca los asuntos en los que ellos son
particularmente sensibles
¨ Observe qué temen, de qué están orgullosos,
cuáles son sus sueños
¨ Haga lo posible por
conocer cómo son los “constituyentes” O “electores" de ellos y qué
tipo de emociones tienen.
¨ Considere que estos constituyentes son
generalmente más exigentes
¨ Pregúntese por qué están dándose estas
emociones. Recuerde que las emociones pueden bloquear los asuntos
Haga las
emociones explícitas y reconózcalas como legítimas:
¨ Hable explícitamente de las emociones de
ambas partes
¨ Discuta las emociones teniendo en cuenta que
las emociones muchas veces no son razonables.
¨ Enfóquese explícitamente en lo que las partes
están sintiendo para así reducir la seriedad del problema.
¨ Busque volver la negociación más proactiva
que reactiva mediante la discusión de las emociones
Permita que
ellos se desahoguen:
¨ Deje que ellos liberen sus sentimientos
¨ Permita que ellos cuenten abiertamente lo que
les está atormentando
¨ Recuerde que cuando alguien quiere quejarse y
no se le permite hacerlo, el problema será de proporciones mayores
¨ Considere que en algunas
ocasiones su discurso emocional lo hacen para lucir fuertes ante sus
“constituyentes". Déjelos que lo hagan pues esto ayuda al acuerdo
¨ Sea consciente que la reputación del
negociador siempre está en juego
¨ No interrumpa a quien se está desahogando
¨ No reaccione y escúchelos atenta y
respetuosamente.
¨ Brinde el ambiente para que el desahogo sea
total
No
reacciona a las explosiones emocionales:
¨ Sea consciente del gran riesgo de reaccionar
violentamente
¨ Mantenga el autocontrol
¨ Toda reacción debe ser controlada
Use gestos
simbólicos:
¨ Busque un impacto emocional constructivo.
¨ Para parar la batalla puede usar gestos
simbólicos de bajo costo
¨ Una disculpa sincera puede ser una acción muy
efectiva
¨ Usted puede disculparse de algo en lo que
usted no tuvo culpa intencional
Escuche
activamente y reconozca lo que se dice:
¨ Recuerde que escuchar es difícil, sobre todo
en el estrés de la negociación
¨ Escuche activamente para clarificar lo que
usted está escuchando y lo que ellos están diciendo.
¨ Ocasionalmente interrúmpalos para verificar
que usted entendió lo que ellos quisieron decir.
¨ Tenga en cuenta que el verse oído y entendido
es algo motivante
¨ Recuerde que la concesión de menor costo es
escuchar al otro
¨ Preste adecuada atención a lo que ellos están
diciendo
¨ Pídales a ellos que presenten sus ideas en
una forma clara y cuidadosa
¨ Pídales que repitan las ideas cuando haya
riesgo de ambigüedad
¨ Haga lo posible por no responder mentalmente
(voz interna) a cada idea que ellos presentan
¨ Escúchelos dentro del contexto de ellos
¨ Interprételos teniendo en cuenta las
percepciones. necesidades y restricciones de ellos
¨ Demuéstreles que usted les entendió
perfectamente. pues hasta que ellos no se vean entendidos no dejarán de pensar
en argumentos más convincentes
¨ Al hacer esta demostración de entendimiento,
hágala en una forma positiva
¨ Recuerde que entender no es estar de acuerdo
y usted puede entender perfectamente lo que el otro dice y, a la misma
vez estar en completo desacuerdo con él
¨ Dele mucha importancia a entenderlos, pues si
esto no se da, ellos no estarán dispuestos a escuchar los argumentos suyos
¨ Trate de exponer la situación de ellos en una
forma más clara que la que hicieron, pues esto le dará más peso a los
argumentos suyos ya que se reducen las sensaciones de malentendidos.
Hable para
que lo entiendan:
¨ Recuerde que la negociación no es un debate
ni un juicio
¨ Hable dirigiéndose al otro
¨ Considere que su objetivo primario es
convencer a la persona con quien usted está negociando
¨ Convencer a otras partes interesadas en la
negociación es importante, pero no es lo escancia¡ en la mesa de negociación
¨ Mire al otro como a una persona que quiere
resolver un problema en forma conjunto con usted a pesar de que vean las
situaciones en una forma diferente
¨ Elimine los elementos externos que puedan ser
distractores de la comunicación
¨ Piense en tener un número reducido de
personas para tornar mejores decisiones
¨ Aun en negociaciones de asuntos públicos considere
la posibilidad de hacer negociaciones privadas
Hable
acerca de usted y no de ellos:
¨ Describa el problema en términos de] impacto
sobre usted y no sobre lo que el otro hizo
¨ Hable sin producir una reacción defensiva
¨ Cuando usted culpa al otro por lo que hizo
está emitiendo juicios de valor que pueden ser Imprecisos y no autorizados
¨ Cuando habla de] impacto sobre usted está en
todo su derecho a hacerlo y no es cuestionable
Hable con
un propósito:
¨ No se exceda en el flujo de comunicación,
pues perjudica el entendimiento
¨ Antes de hablar piense bien el propósito de
esta comunicación
¨ Recuerde que comunicar ciertos asuntos puede
reducir su capacidad de negociación
Los
intereses definen el problema:
¨ No caiga en la trampa de pensar que el
problema son las posiciones
¨ Tenga en cuenta que el
problema surge de los conflictos entre las necesidades,
deseos, preocupaciones, temores de las partes
¨ Vea los intereses como los motivadores detrás
de las posiciones
¨ Las posiciones son las decisiones y los
intereses son la causa de estas decisiones
¨ Aproveche el hecho de que por cada interés
pueden existir varias posiciones que lo satisfacen
¨ No adopte las posiciones más obvias
¨ Busque posiciones que satisfagan los
intereses suyos, No los del otro
¨ Considere que en posiciones opuestas pueden
existir más intereses compartidos que conflictivos
¨ Recuerde que existen tanto intereses compatibles
como conflictivos:
¨ No asuma que si las posiciones son opuestas
los intereses también lo serán
¨ Busque tanto los intereses conflictivos como
los que sólo son diferentes
¨ Considere que el acuerdo se produce porque
hay intereses diferentes entre las partes
¨ Busque los intereses complementarios
¨ Siempre trate de identificar al "'gran
tomador de la decisión", pues entender su pensamiento ayuda a identificar
sus intereses los del negociador en caso de que sean diferentes
¨ Tenga claridad acerca de la decisión que
usted desea que el negociador tome
¨ Pregúntese por qué el negociador está
actuando así Pregúntese qué es lo que él quiere en realidad
¨ Pregúntese qué es lo que está impidiendo que
el negociador no tome la decisión que usted necesita que tome
¨ Analice las opciones que tienen ellos
¨ Trate de entender que el comportamiento de
ellos está acorde con el pensamiento que tienen
¨ Determine las posibles consecuencias
positivas y negativas para el negociador al tomar la decisión que usted desea
que tome
¨ Piense en las consecuencias para el
negociador como persona y, como parte de un grupo
Dese
cuenta de que cada lado tiene múltiples intereses:
¨ Recuerde que difícilmente hay negociaciones
con un solo interés, así que intensifique su labor de identificación
¨ No asuma que ambos lados tienen los mismos
intereses
¨ Recuerde que incluso en las negociaciones
bilaterales hay muchas más partes interesadas en los resultados de la
negociación
¨ No olvide que una de las partes más
importantes es el “elector” (constituyente), que es aquel quien tiene el
derecho a juzgar la bondad del acuerdo
Considere
las escalas jerárquicas de intereses:
¨ Recuerde que los intereses o necesidades
tienen una escala jerárquica
¨ Ubique los intereses del negociador en la
escala jerárquica
¨ No caiga en la trampa de pensar que el único
interés involucrado en la negociación es el dinero
¨ Mire el dinero en la negociación cono la
representación de un interés más profundo
¨ Tenga en cuenta que lo que es válido para las
personas también lo es para las naciones, porque también tienen una jerarquía
de necesidades
Haga una
lista de los intereses de ellos y los suyos:
¨ Inicialmente hacia una lista de los intereses
derivada de una tormenta de ideas
¨ Haga una purificación Inicial Y agrupación
inteligente de intereses
¨ Refine las informaciones que permiten justificar
los intereses expuestos
¨ Haga una priorización de estos intereses
¨ Pregúntese de qué formas podrían ser
satisfechos estos intereses
Haga
explícitos y vivos sus intereses:
¨ Recuerde que el otro negociador no
necesariamente tiene habilidades de lectura de la mente
¨ Manifiéstele al negociador los intereses
suyos hasta un punto no perjudicial para usted
¨ Muestre detalles específicos, pues dan más
credibilidad v causan impacto
¨ Muestre la legitimidad de sus intereses
Reconozca
los intereses de ellos como parte del problema:
¨ Reafirme que el objetivo de la negociación es
resolver un problema conjunto
¨ No caiga en la trampa de darle importancia a
sus intereses y menospreciar los intereses del otro
¨ Si usted los ha comprendido, hágaselos saber
con claridad para que estén en mejor disposición para comprenderlo a usted
¨ Dele importancia a los intereses de ellos
¨ Enuméreles explícitamente los intereses de ellos
que usted ya ha percibido
¨ Pregúnteles si tienen otros intereses
adicionales no mencionados hasta ahora
¨ Hágales saber que los intereses de ellos son
parte importante del problema que se quiere resolver satisfactoriamente
Primero
exprese el problema y después su solución:
¨ Recuerde que si usted comienza mencionando
las acciones que el otro debe ejecutar, lucirá usted como dando órdenes Y no
encontrará la suficiente acogida
¨ Concéntrese primero en explicar sus intereses
y visión del problema
Mire hacia
adelante y no hacia atrás:
¨ No asuma una actitud de reacción inmediata a
todo lo que el otro dice
¨ Recuerde que es una
negociación y no un debate
¨ No crea que en la negociación el objetivo es
anotar el máximo número de puntos
¨ Recuerde que usted está negociando con un
propósito y no debido a un hecho pasado
¨ No caiga en la trampa de
responder todo argumento que el otro le presenta, sobre todo si usted lo
encuentra sin sentido
¨ Evite los atranques dejándose curar por los
intereses a largo plazo
¨ En lugar de ser reactivo usted debe ser
proactivo y así saber que puede determinar su futuro
¨ Haga que la negociación se enfoque más en
tener claro hacia dónde se va que concentrarse en determinar con máxima
claridad desde dónde se viene
¨ Defina en forma conjunta la visión deseada,
es decir el futuro que se desea
Sea
concreto pero flexible:
¨ Tenga claro lo que quiere conseguir esté
abierto mentalmente a las ideas nuevas que le ayuden a cumplir los objetivos.
¨ No se acostumbre a Ir a las negociaciones sin
ningún plan diferente al de escuchar lo que el otro dice y propone
¨ Visualice diferentes escenarios posibles en
la negociación
¨ Plantee diferentes opciones como ilustrativas
Sea duro
con el problema y suave con las personas:
¨ Recuerde que el problema, representado en los
intereses es su punto focal
¨ Comprométase al máximo con los intereses pero
no con sus posiciones
¨ Use todas sus energías y creatividad para
atacar el problema
¨ Promueva que el otro negociador se enfoque
también en los intereses de él
¨ Enfatícele al otro negociador que usted está
atacando el problema y no lo está atacando a él
¨ Escuche al otro negociador con respeto
¨ Sea cortés en toda la negociación
¨ Hágale saber al negociador que usted aprecia
el tiempo y el esfuerzo invertidos
¨ Demuéstrele al otro negociador que a usted le
interesa lograr la satisfacción de sus necesidades básicas
¨ Use la misma intensidad para atacar el
problema Y para dar soporte al otro negociador
No haga
juicios prematuros:
¨ Recuerde que la "no invención” es el
estado natural de las cosas y usted debe actuar en contra de esto
¨ Evite hacer juicios prematuros que matan las
ideas
¨ Dése permiso para generar ideas diferentes
que para los "pragmáticos" pueden ser consideradas como locas
¨ Tenga en cuenta que la presencia del otro
negociador puede inhibir su creatividad
¨ La invención en la negociación debe tener
ciertos controles para no dar a conocer información que disminuya su capacidad
de negociación
No busque
la única respuesta correcta:
¨ Recuerde que su objetivo no es reducir la
brecha entre las posiciones, sino más bien ampliar las opciones disponibles en
la negociación
¨ Genere múltiples opciones para poder decidir
entre ellas
No asuma
que el pastel es fijo:
¨ No vea la negociación como una situación de
suma cero
¨ No asuma que el pastel es fijo y no puede
crecer
¨ Busque las formas de hacer crecer el pastel
Primero
invente y después decida:
¨ Separe las etapas de invención y de
evaluación
¨ Use técnicas creativas para la invención de
opciones
¨ Desarrolle sesiones de creatividad con su
grupo de negociación para inventar las opciones en la fase preparación
Proponga
sesión creativa con el otro negociador:
¨ Busque que el otro negociador acepte tener
una sesión creativa con usted
¨ Diseñe las condiciones de la sesión para eliminar
los riesgos para ambas partes
¨ Considere la posibilidad de tener un
facilitador externo y neutral para dirigir la sesión creativa
¨ Tenga presente que discutir opciones es
diferente a tomar posiciones
¨ Construya opciones a partir de otras opciones
¨ Use un lenguaje basado en preguntas abiertas
y no en aseveraciones
Vaya de
lo específico a lo general y viceversa:
¨ Use herramientas para recorrer los pasos de
la de la generación de opciones
¨ Recuerde que hay diferentes tipos de pensamiento
útiles en las diferentes etapas de generación de opciones
¨ Defina el problema en términos simples y
enuncie sus síntomas
¨ Diagnostique el problema indicando las causas
¨ Genere una serie de posibles acciones
correctivas
Mire a
través de los ojos de expertos:
¨ Reconozca que muy posiblemente usted tiene
bloqueos de visión debido a su propia profesión o disciplina
¨ Pregúntese cómo negociarían y, qué opciones
generaría otras personas con profesiones o disciplinas diferentes a la suya
¨ Trate de usar, con las apropiadas
adecuaciones, instrumentos de análisis pertenecientes a otras disciplinas
Invente
acuerdos de diferente intensidad:
¨ Considere la posibilidad de acuerdos de menor
intensidad
¨ En caso de no estar de acuerdo en la
sustancia, busque por lo menos acuerdos en los procedimientos
¨ Si no logra acuerdos de primer orden (en lo
que están de acuerdo), busque acuerdos de segundo orden (en lo que están en
desacuerdo). para clarificar los puntos de desacuerdo
¨ Si no logra acuerdo permanente, busque
acuerdo provisional
Cambie el
alcance de las propuestas:
¨ Considere la posibilidad de fraccionar el
problema en unidades más manejables
¨ Tenga en cuenta que aumentar el alcance de
los acuerdos puede ser atractivo en algunas situaciones
¨ Considere acuerdos con alcances diferentes en
asuntos.
¨ cobertura geográfica, tiempo de violencia
etc.
Identifique
los intereses compartidos:
¨ Recuerde que es necesario "bucear"
un poco para encontrar los intereses compartidos
¨ Siempre piense como primera medida que debe
buscar soluciones que dejen al otro también satisfecho
¨ Recuerde que la satisfacción suya depende de
la satisfacción que el otro pueda lograr
¨ Tenga presente que los intereses compartidos
están latentes en cada negociación
¨ Averigüe si hay intereses compartidos en
conservar la relación
¨ Visualice si existen oportunidades para
explotar conjuntamente en el futuro
¨ Estime el costo derivado del fracaso de las
negociaciones
¨ Enumere los principios básicos de
comportamiento en los que ambas partes coinciden
¨ Cuando encuentre un interés común, hágalo
explícito y reformúlelo en forma de meta conjunta
¨ Recuerde que si usted evidencia y enfatiza
los intereses compartidos, la negociación puede hacerse más amistosa y fluida
Identifique
los intereses diferentes:
¨ Tenga presente que muchos acuerdos se llevan
a cabo debido a que cada parte quiere cosas diferentes
¨ No asuma que las diferencias son sinónimo de
dificultades
¨ Recuerde que los acuerdos se basan en
desacuerdos
¨ Identifique las diferencias en intereses,
pues allí puede estar escondida la solución inteligente de la negociación
¨ Piense que es posible lograr satisfacer, en
muchas ocasiones, los intereses de ambos negociadores
¨ Tenga en cuenta que no es
nada fácil lograr satisfacer intereses diferentes con una sola solución.
Es mucho más fácil con un paquete de soluciones
¨ ¿Puede a uno interesarle la forma y al otro
la sustancia?
¨ ¿Puede uno estar interesado en los aspectos
económicos y el otro en los aspectos políticos?
¨ ¿Puede uno de los negociadores estar
interesado en los aspectos internos de la negociación NI el otro en los
aspectos externos?
¨ ¿Puede uno de ellos estar interesado en el
progreso y la innovación, mientras que al otro le interesa conservar la
tradición?
¨ ¿Puede a uno interesarle el resultado
concreto de la negociación y al otro solo su simbolismo ?
¨ ¿Puede a uno de los negociadores interesarle
el efecto de la negociación en el corto plazo mientras que al otro le preocupa
el largo plazo?
¨ ¿Puede que a uno de los negociadores le
interese sólo este caso y al otro le Interese el precedente que esta
negociación pueda crear en el futuro?
¨ ¿Puede que uno de los negociadores esté
visualizando ti un escenario optimista v el otro uno pesimista?
¨ ¿Puede que uno tenga una alta propensión al
riesgo mientras que el otro tiene una alta aversión al riesgo?
¨ ¿Puede que uno de los negociadores le dé un
alto valor al dinero en el tiempo mientras que el otro le da un bajo valor?
Averigüe
las preferencias de ellos:
¨ Prepare además una serie de propuestas u
opciones atractivas para usted
¨ Recuerde que es importante que usted conozca
lo atractivo de sus propuestas antes de preguntarle al otro
¨ Ordénelas de acuerdo con su atractividad
¨ Someta las opciones más atractivas para usted
a la consideración de] otro para conocer las preferencias de él
¨ En la búsqueda de estas preferencias use las
presuntas para indagar y no para intimidar o atacar
¨ Tenga en cuenta cada una de las objeciones
presentadas por el otro al analizar las propuestas que usted le presentó
¨ Busque la forma de encontrar las respuestas a
tales objeciones en otras de las propuestas y sométalas para análisis de él
¨ Trate de encontrar asuntos que son de bajo
costo para usted y de alto beneficio para el otro; también busque los de alto
beneficio para usted y de bajo costo para él
Hágales la
decisión fácil:
¨ Recuerde que a usted le interesa que el otro
tome la decisión que a usted le gusta
¨ Trate de facilitarle al otro la toma de sus
decisiones
¨ Piense que siempre existirán soluciones menos
dolorosas
¨ No se deje atrapar en el hecho de tener unos
muy sólidos argumentos para ganar la negociación y preste más atención al otro
¨ Recuerde que una fase importante de su
trabajo aquí es la de influenciar efectivamente
¨ Escoja una persona específica a quien usted
debe influenciar para tomar la decisión
¨ Trate de ver el problema a través de los Ojos
de esta persona escogida
¨ Identifique las dificultades que el otro
tiene para tomar la decisión
¨ Defina su objetivo como la entrega de una
solución y no la Generación de un problema para el otro
¨ Concéntrese en el contenido de la decisión
que debe el otro tomar
¨ Tenga claridad acerca de lo que usted
necesita de otro antes de pedirlo para no darse cuenta después de que lo
obtenido no es suficiente
¨ No se acostumbre a pedir demasiado alto para
contrarrestar su incertidumbre acerca de lo requerido
¨ Comience desde el principio a hacer con el
otro borradores del acuerdo
¨ Prepare múltiples versiones del acuerdo
comenzando con las más simples
¨ Determine los puntos del acuerdo que serían
atractivos para ambas partes
¨ Piense en un acuerdo que puede ser
implementado en forma fácil
¨ Recuerde que es más fácil no implementar algo
por ejecutar que suspender algo en ejecución
¨ Recuerde que es más fácil suspender algo en
ejecución que decidirse por un rumbo totalmente nuevo
¨ Presente los acuerdos de tal forma que sea
clara su legitimidad
¨ Busque precedentes que pueden ayudar a la
decisión
¨ Busque las justificaciones que tuvieron otras
personas para tomar una decisión similar a la que se espera tomar
No use las
amenazas:
¨ Visualice tanto los resultados que pueden
hacer temer al otro como los que lo harían feliz
¨ No se acostumbre a usar amenazas Y
advertencias de lo que le pasaría al otro si no toma la decisión que queremos
¨ Considere que es más productivo concentrarse
en generar ofertas
¨ Muestre las consecuencias positivas para el
otro al aceptar las ofertas
¨ Trate de mejorar estas consecuencias desde el
punto de vista del otro
¨ Mejore la credibilidad de las ofertas
¨ Determine algunas cosas específicas que el
otro desearía
¨ Seleccione algunos de los más duros críticos
que puede tener el otro
¨ Imagínese y escriba las diferentes críticas
que recibirá el otro si toma la decisión que usted busca
¨ Escriba las posibles respuestas que podría
tener el otro a tales críticas
¨ Presente las opciones de tal forma que el
otro sólo tenga que responder “sí"
No decida
con base en opiniones subjetivas:
¨ No negocie por posiciones
¨ No convierta la negociación en una lucha de
voluntades
¨ Recuerde que no vive en
una isla desierta Y que hay historia costumbres estándares morales
¨ Busque bases independientes de las voluntades
de las partes
¨ Recuerde que usted debe lograr una solución
basada en principios y no por la presión ejercida
¨ Esté abierto a las razones expuestas cerrado
a las amenazas
¨ Genere un ambiente de apertura a las razones
soportadas de tal forma que el ceder a la razón no se vea como debilidad
¨ No presione acuerdos que no serán cumplidos
¨ Piense en estándares de justicia, eficiencia
y soporte científico para soportar el acuerdo
¨ Tenga en cuenta precedentes y prácticas
aceptadas que soporten el acuerdo
¨ Enfóquese en usar estándares justos o
procedimientos justos
Use
estándares justos:
¨ Tenga en cuenta que normalmente existen
varios criterios objetivos disponibles para usar en el acuerdo
¨ Busque que los criterios sean independientes,
legítimos y prácticos
¨ Chequee si los criterios objetivos se cumplen
para ambas partes
Use
procedimientos justos:
¨ Considere el criterio "uno parte y el
otro escoge"
¨ Considere otros criterios como sorteos para
decidir, lanzamiento de monedas, un tercero que decida, etc.
¨ No olvide que los resultados del
procedimiento no son necesariamente iguales pero sí son iguales las
oportunidades
¨ Considere la posibilidad de usar el
"arbitraje de la última mejor oferta”
Busque
conjuntamente con ellos los criterios objetivos:
¨ Haga de la determinación de los criterios
objetivos apropiados un objetivo común
¨ Brinde un ambiente propicio para la
Generación de estos criterios
¨ Inicie sugiriendo algunos criterios
¨ Invite al otro para que sugiera sus propios
criterios objetivos
Pregunte
cuál es la teoría de ellos:
¨ Recuerde que al recibir posiciones no se debe
responder con posiciones
¨ No rechace de inmediato la posición del otro
¨ Pregúntele la teoría que soporta la posición
de él
¨ Involúcrelo en la búsqueda conjunta de
criterios objetivos que soportan las cifras y posiciones
Busque
primero estar de acuerdo en los estándares:
¨ Antes de estar de acuerdo en los asuntos
busque acuerdo en los estándares que se aplicarán
¨ Valore intensamente los estándares que el
otro propone
¨ Prepárese para venerar mecanismos de
persuasión basados en los estándares propuestos por el otro
Tenga
apertura mental:
¨ Entre a la negociación con una mente abierta
¨ No use los estándares y
precedentes sólo para soportar sus
posiciones iniciales
¨ No acostumbre protegerse aduciendo que sus
posiciones son cuestión de principios
¨ Recuerde que lo que es justo para usted no
necesariamente es justo para el otro
¨ Actúe como un juez que está escuchando las
razones de ambas partes para decidir
¨ Cuando los estándares a aplicar están en
conflicto, entre a negociar con el otro el estándar más adecuado
¨ Considere la posibilidad de que ambos
estándares pueden ser igualmente legítimos aunque diferentes
¨ Lleve a un chequeo de su efectividad a los
estándares estudiados
¨ Presente a un tercero para su análisis los
estándares estudiados
¨ Trate de que ambos sean razonables
Nunca ceda
a las presiones:
¨ Reconozca la presión que ejercen sobre usted,
incluso cuando sea vestida de amabilidad
¨ Nunca ceda a la presión, sólo a la razón y a
los principios que le presentan
¨ No responda a la presión e invite al otro a
que sustente con razonamientos sus acciones y presente criterios objetivos
¨ Recuerde que es preciso separar el problema
que se está tratando de las personas involucradas
¨ No use los límites solamente
¨ Conozca su propio BATNA
¨ Trate de identificar el BATNA de ellos
¨ Averigüe qué variables pueden aumentar su
BATNA
¨ Busque aumentar su BATNA
¨ No ataque la posición de ellos
¨ Trate de ver qué hay detrás de la posición de
ellos
¨ No defienda las ideas suyas
¨ Invite a que hagan la crítica de sus ideas
¨ No acepte que lo ataquen a usted
¨ Sugiérales que ataquen mejor el problema
¨ Utilice el método de las preguntas
¨ Considere la posibilidad de usar el
procedimiento de texto único