En Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (publicado en español bajo el título: Sí... ¡De acuerdo! Cómo negociar sin ceder), Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton señalan que probablemente nada haya en ese libro que el lector no conozca en algún nivel de su experiencia. Esta muestra de franqueza, comparada con lo que suele afirmarse en los incontables libros que brindan consejos de negocios, resulta, como mínimo, sorprendente.

La mayoría de esos trabajos se basa en la premisa de que usted sabe muy poco. De lo contrario, ¿por qué compraría el libro?
Los volúmenes sobre negociación forman una colección creciente, que abarca desde autobiografías de negociadores famosos hasta investigaciones académicas. Los gurúes con estilo propio, como Roger Dawson, venden también grabaciones de audio y de video, y los seminarios sobre negociación de Chester L. Karrass cuestan alrededor de US$ 900. Hay programas de software que ofrecen capacitación informática y en las escuelas de negocios abundan los cursos sobre negociación. Si bien Getting to Yes no es la obra fundacional sobre el tema, contribuyó a popularizarlo, ya que para esa fecha (la primera edición es de 1981) no había mucho publicado.

Unos meses antes había aparecido You Can Negotiate Anything (Todo es negociable), del consultor Herb Cohen, que rápidamente se convirtió en un best-seller. En 1982 salió al mercado The Art and Science of Negotiation (El arte y la ciencia de la negociación), de Howard Raiffa, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, que aplica ideas surgidas de las teorías del juego y de la decisión. Desde entonces, Getting to Yes ha vendido más de 3,5 millones de ejemplares.

La gran cantidad de ofertas sugiere una notable variedad de enfoques para abordar el tema. ¿Hay tanto para decir sobre negociación? En realidad, no. Los autores comparten más puntos de vista de lo que están dispuestos a admitir. Pero cada uno es valioso a su manera, y usted encontrará ideas muy útiles a continuación.

Como casi todas las fuentes de recomendaciones sobre el tema, Getting to Yes empieza por decir que, por más que usted considere a la negociación parte de su vida, la está subestimando.

“Todos negociamos algo cada día”, señala el autor. “Todos negociamos muchas veces por día”, eleva la apuesta G. Richard Shell, en la presentación de Bargaining for Advantage:Negotiation Strategies for Reasonable People. Muchos autores sugieren que uno negocia con sus hijos y con su cónyuge todo el tiempo. “Su mundo real es una gigantesca mesa de negociaciones”, afirma Cohen en su libro. Los autores de Getting to Yes, que ya habían colaborado en un libro para mediadores internacionales, convirtieron sus ideas sobre acuerdos multilaterales de paz en lecciones aplicables a formas más cotidianas de negociación.

De una u otra manera, todos los expertos recomiendan dejar atrás el regateo ingenuo basado en la habilidad y la emoción, y reemplazarlo por una nueva mentalidad. En Getting to Yes, la gran diferencia consiste en dejar de “atacar” al adversario para centrarse en el tema de fondo. La negociación no es entendida como un juego de suma cero, sino como algo que requiere de una “solución creativa”, oculta tras el simple regateo.

La Parábola de la Naranja es ilustrativa al respecto. Dos personas disputan por una naranja y finalmente acuerdan dividirla en dos. Pero una sólo quería el jugo y la otra, sólo la cáscara.
De haber conversado para resolver el problema, ambas habrían obtenido lo que deseaban.

Casi todos coinciden en que, en la mayoría de las negociaciones, el resultado depende más de una buena preparación que de la vehemencia con que se presenten los argumentos. También recomiendan investigar el tema en forma exhaustiva. ¿A cuánto están vendiendo las bandejas de cobre en otros comercios? ¿Cuánto se le suele pagar a alguien con su experiencia? Lo que uno busca es un criterio, y el verdadero objetivo es encontrar el que sugiera el acuerdo más ventajoso.

Bargaining for Advantage, el libro de G. Richard Shell, profesor de Wharton, se apoya en información
proveniente de la investigación psicológica, incluyendo el “principio de coherencia”, que se refiere a la necesidad de la gente de parecer razonable. Usted puede sacar ventaja de ello mediante un “uso hábil de los criterios”, de modo que la otra parte sienta la necesidad de emplear esos mismos criterios para sentirse razonable. Cuanto más autoritarios parezcan sus criterios, mejor. You Can Negotiate Anything, quizás el más entretenido de todos los libros, no hace una sola alusión erudita a la tendencia humana a respetar la autoridad. En cambio, cita un episodio de “cámara oculta” en el cual una notable cantidad de conductores decidieron retroceder al encontrarse con un cartel que anunciaba el cierre del paso.

Y, por supuesto, lo que a usted le interesa es determinar con precisión lo que su oponente quiere.
La preparación puede brindarle otro elemento clave. Getting to Yes explica cómo llegar a su BATNA (sigla en inglés de “la mejor alternativa a un acuerdo negociado”). Otros le recomiendan no iniciar una negociación si no cuenta con una buena alternativa por fuera de ella.

Una de las cosas que nos hace sentir débiles como negociadores es la idea de que la otra parte posee más información que nosotros. Y es por eso que vamos en busca de consejo experto. Pero las anécdotas verídicas de los autores no siempre satisfacen nuestra necesidad. Cuando el representante deportivo Leigh Steinberg dice —en Winning With Integrity: Getting What You Want Without Selling Your Soul— que uno debe “rodearse” de un equipo de apoyo para reunir información, es probable que esté en lo cierto; pero esto no nos sirve para conseguir un aumento de sueldo el mes próximo.

Al referirse al momento crucial en el cual se enfrenta al adversario, las recomendaciones tienden a coincidir en algunas cuestiones básicas. Por lo general, los expertos sostienen que es mejor dejar que la otra parte formule la oferta inicial. En The Power of Nice: How to Negotiate So Everyone Wins –Especially You!, Ronald M. Shapiro y Mark A. Jankowski describen un ejercicio en el cual los asistentes se organizan en parejas y cada parte interpreta el papel del “agente” o el del “editor”, tratando de llegar a un acuerdo para publicar un libro. Si bien cada pareja conoce el mismo conjunto básico de hechos, los resultados de los acuerdos varían entre US$ 550.000 y US$ 2,95 millones.

Muchos autores consideran que la parte que efectúa la primera oferta no siempre es la más eficaz en la negociación, ya que con frecuencia la gente subestima sus propias fuerzas y exagera las de sus rivales.
La mayoría también dice que usted debe pedir más de lo que cree que obtendrá y de lo que sería capaz de defender de un modo razonable. Lo interesante es que, aunque supongamos que tendrá mayores probabilidades de ganar el que realice una presentación enérgica y avasalladora, los expertos coinciden en que le irá mejor al que escuche y pregunte.

En realidad, casi todos recomiendan mantenerse en el mayor de los silencios. Supongamos que usted se enfrenta a un oponente que se comporta de manera irracional. Getting to Yes le aconseja que resista la tentación de contestarle del mismo modo. “El silencio es una de nuestras mejores armas... Lo mejor es permanecer sentado y no decir una palabra.” Cohen coincide: “Muchas veces uno fuerza al otro a hablar, aunque sólo sea por que éste se siente incómodo”.

Hacer preguntas sirve, según sugieren los expertos, para evitar preguntas de la otra parte que uno no quiere o no sabría responder, y también para conocer la lógica del otro. Shell cita estudios que muestran que los negociadores más exitosos suelen ser los más persistentes para preguntar... y escuchar. “Muchas veces se obtiene más averiguando lo que quiere la otra persona, que mediante argumentos inteligentes.”

Gurúes como Roger Dawson y Chester L. Karrass respaldan esta idea, y observan que las preguntas que empiezan con las palabras “quién”,“dónde”,“qué”,“por qué” o “cómo” son mejores que las que admiten un sí o un no como respuesta. Jim Camp, instructor en negociación y autor de Start with No... The Negotiating Tools that the Pros Don’t Want You to Know (2002) señala que preguntar “¿Cuál es el principal problema que enfrentamos?” es mejor que “¿Es éste nuestro problema principal?”, por la simple razón de que induce a la otra parte a brindar más información.

Camp considera que el poder está en manos de quien escucha. “La gente tiene debilidad por hablar”, afirma, y las preguntas deben “invitar al adversario a ceder ante esta debilidad”.
Getting to Yes recomienda al lector plantear las preguntas desafiantes de una manera neutral, para no entrar en una disputa emocional.

Varios expertos usan ejemplos para enseñar a defenderse en un interrogatorio. Imagine que, sin previo aviso, su adversario le pregunta: “¿Cuánto es lo máximo que estaría dispuesto a pagar si tuviera que hacerlo?”. Es una táctica muy común, y es la clase de pregunta que induce al negociador ansioso a cometer una tontería.
The Power of Nice ofrece este ejemplo: “Si su compañía accede a fusionarse con la nuestra —pregunta su adversario—, ¿cuántos de sus empleados podrían ser despedidos, para lograr economías de escala?”. La mejor respuesta sería preguntar, a su vez: “¿Cuáles de nuestras sucursales conservarían ustedes y cuáles cerrarían?”. Los autores del libro explican que esta hábil réplica conduce a “una verdadera ganancia de información”.

Pero ¿usted se imagina diciendo algo así, en el fragor de una negociación y cuando acaban de preguntarle algo irritante?

El atractivo del estilo “win-win” (todos salen ganando) es evidente. Pero varios expertos se deleitan criticando este método. Roger Dawson sostiene que la Parábola de la Naranja es simpática, pero que en el mundo real son poco comunes las soluciones tan simples. En The Power of Nice se afirma que este tipo de pensamiento suele ser “la excusa de un perdedor para rendirse”.

A partir del título de libro de Camp, Start With No, usted puede tener una buena idea de lo que el autor piensa acerca de Getting to Yes. Camp cita la definición de acuerdo inteligente que figura en Getting to Yes —aquel que satisface en la mayor medida posible los intereses legítimos de ambas partes, resuelve con ecuanimidad los intereses en conflicto, es duradero y toma en cuenta los estándares de la comunidad—, como algo que podría funcionar en un mundo perfecto, pero no en este mundo, donde ese tipo de acuerdo “sentimental” y “pobre” responde al estilo empleado por los “principiantes ingenuos”. Camp sostiene que el método “win-win” es “parcialmente responsable” de “la gran mediocridad” que rodea a los negocios estadounidenses, y afirma que él, en cambio, está en las trincheras adiestrando a verdaderos ejecutivos en el manejo de situaciones reales.

Cada vez que uno de estos expertos la emprende contra el método “win-win”, el lector empieza a esperar la llegada de una lista breve de trucos secretos para convertirse en un negociador más eficaz. Pero esta lista nunca se materializa. Dawson puede ser quien más se acerca. Una de sus maniobras consiste en mostrarse visiblemente sobresaltado ante las propuestas del otro. En forma similar, Cohen propone la técnica psicológica de exagerar las cosas que en realidad a uno no le importan; por ejemplo, mostrarse decepcionado ante el vendedor por la “escasa” variedad de colores en que viene el electrodoméstico que uno desea comprar.

Muchas de las discrepancias entre gurúes terminan siendo un poco teatrales. Camp sostiene que todos sus colegas pasan por alto la importancia de las preguntas. Dawson concluye Secrets of Power Negotiating. Inside Secrets from a Master Negotiator con una defensa de los acuerdos “win-win” y propone:“En vez de intentar dominar al otro y engañarlo para que haga cosas que normalmente no haría, se debería trabajar con él para identificar los problemas y elaborar una solución con la cual ambas partes ganen”.

Sin embargo, son varios los que recomiendan adoptar conductas y actitudes específicas. Consideremos “el efecto Columbo”, descrito por Camp. De lo que se trata es de lograr que el oponente nos subestime y se vuelva excesivamente confiado. Este autor sugiere que uno se convierta en una persona diferente. Y propone un torrente de técnicas; entre ellas, no brindar al oponente un tratamiento respetuoso, sino llamarlo simplemente por su nombre de pila.

En Bargaining for Advantage, Shell alienta al lector a descubrir su propio método innato de negociación, mediante un test psicológico que le dirá si es “competidor” o “colaborador” y le permitirá averiguar en qué medida esto le puede estar causando problemas. El autor afirma que la mentalidad es más importante que las tácticas: “Una negociación eficaz es un 10 por ciento de técnica y un 90 por ciento de actitud”.

Aunque de diversas maneras, todos los consejeros dicen prácticamente lo mismo. Al parecer los mejores negociadores no se apoyan tanto en personalidades arrolladoras o en una lista secreta que se pueda memorizar, como en una manera de ser específica. Shell sugiere que se requiere “realismo, inteligencia y respeto por uno mismo”. En The Power of Nice se le indica al lector que “sea un mejor oyente”. Camp dice que una “alta autoestima” resulta indispensable.

Chester Karrass habla, además, de la capacidad de los buenos negociadores para “pensar claramente bajo estrés”. La recomendación de Getting to Yes es “un estoicismo casi santo” frente a los ataques de los adversarios. “Descubra qué es lo que más le atemoriza, y hágalo”, indica Dawson. Steinberg aconseja adquirir “una amplia base de conocimiento sobre todos los temas imaginables”, además de “la habilidad de permanecer en un estado absoluto de negación respecto de la catástrofe final de una negociación fracasada”. Otra capacidad necesaria es la de “calcular mental y rápidamente las cifras” mientras se negocia. Ahora bien, ¿cuánto tiempo lleva adquirir todo eso?

Lo cierto es que usted puede escuchar o leer todos los consejos que desee, pero la única manera de utilizar estas sugerencias en tiempo real es mediante una práctica prolongada en el mundo real. Los consejos son buenos y todos estos libros dicen cosas útiles, pero no lo transformarán en una persona diferente. Aunque, tal vez, en algún nivel de su experiencia, usted ya lo sabía.