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Objetivos Educativos:
·
Comprender los estilos
básicos de negociación ·
Entender las estrategias
tradicionales de negociación y las nuevas técnicas para maximizar las
ganancias mutuas ·
Aprender los principios
básicos para negociaciones efectivas |
Diferentes
Orientaciones o "Estilos" en Las Negociaciones
Los negociadores pueden tener suposiciones
diferentes sobre el proceso de negociación, las cuales fundamentan la forma en que
los negociadores enfocarán y operarán en el encuentro de negociación. Puede
ser útil hacer estas orientaciones explícitas para que un negociador tome una
decisión consciente sobre si su enfoque puede promover el tipo de resultado
deseado. Hay varias categorías de estilos de negociación:1
·
Los negociadores duros
hacen uso de estrategias coercitivas para lograr que la otra parte haga
concesiones. Las partes tienden a tomar posiciones extremas y presionar por
ellas sin considerar los intereses de la otra parte. La parte rival, con
frecuencia, responderá con estrategias igualmente "duras", lo cual da
como resultado que ambas partes se agotan y corran el riesgo de entramparse en
un conflicto intratable. De acuerdo con este enfoque, las relaciones tienden a
ser conflictivas y el resultado tiende a ser una solución disgregante en
lugar de una solución. integrante.
·
Los negociadores suaves
tienden a luchar por un acuerdo sin generar tensión o conflicto, otorgando
concesiones fácilmente. El objetivo es no poner en peligro la relación. Sin
embargo, existe el riesgo que los intereses y las necesidades básicas de las
partes se mantengan insatisfechas creando problemas en un futuro. Estos
negociadores pueden ser percibidos como "débiles" especialmente por
los negociadores "duros" y sujetos a futura coerción. Este enfoque es
más común en negociaciones interpersonales que en negociaciones
internacionales.
·
Los negociadores que
trabajan con base en principios deciden sobre los asuntos con base en
sus méritos y buscan ganancias mutuas (soluciones integrantes) donde sea
posible. Este enfoque depende del entendimiento de los intereses subyacentes a
las posiciones y de la invención de opciones que los satisfagan o del uso de
normas estándares para guiar a las partes a un acuerdo adecuado, justo, y
satisfactorio. Con frecuencia, este enfoque para la resolución de problemas por
medio de la colaboración fortalece las relaciones de trabajo a largo plazo.
Estrategias
de Negociación
En la siguiente sección están las estrategias
comúnmente utilizadas en las negociaciones tradicionales de posiciones. También
hay una sección sobre las estrategias que pueden ayudar a generar ganancias
mutuas por medio de la resolución conjunta del problema. La discusión se
convierte en estrategias que pueden ser usadas para enfrentar negociaciones
bloqueadas o suspendidas.
·
Estrategias Tradicionales
Estas estrategias son parte esencial de las herramientas de los
"negociadores duros" y han sido usadas comúnmente en ámbito de las
negociaciones entre estados y de negocios. Los enfoques competitivos
pueden ser efectivas en acelerar un acuerdo que satisfaga los intereses de una
de las partes, pero a la vez tienden a tener un impacto negativo en las
relaciones entre las partes deteriorando la resolución de conflicto a largo
plazo.
o
Discusión de los asuntos de su
parte primero. Los negociadores utilizan la táctica de insistir que los
asuntos importantes para su parte sean discutidos primero, con la esperanza de
obtener un resultado favorable con respecto a estos asuntos. Para ello, otorgan
concesiones en asuntos menos importantes.
o
Concesiones conciliatorias
movidas por intereses personales. Los negociadores hacen concesiones
fácilmente sobre los asuntos que son importantes para la otra parte pero que
son de poca importancia para sus objetivos. La meta es adquirir más control
para presionar duro en otros asuntos que son más importantes.
o
Persuasión. Los
negociadores tratar de influir sobre la forma en que la otra parte considera un
resultado deseable. Esto involucra técnicas de persuasión como el proveer
información, argumentos e interpretaciones que influyan en la evaluación de la
situación por parte del adversario y los beneficios y costos de un resultado. Algunas
veces, esto puede conseguirse señalando los beneficios a largo plazo en lugar
de los beneficios a corto plazo o enseñando que el costo del resultado deseado
por la otra parte será mayor que el estimado.
o
Influencia en el nivel máximo
de concesión. Varias estrategias de negociación se basan en tratar de
cambiar la posición de la otra parte. En cualquier negociación, las partes
deberán haber evaluado su máximo nivel de concesión y estimado el de la otra
parte. Esto se convierte en la base de las estrategias de negociación de
posiciones.
§
Los negociadores tratarán de destruir
la credibilidad de las posiciones de sus oponentes. Esto puede lograrse al
hacerles saber que está al tanto que tienen la tendencia de poner adelante un
máximo demasiado alto como una estrategia de regateo o convenciéndoles que está
consciente que dada su posición fuerte pueden "vender" un arreglo
mucho menos favorable a sus comunidades del que podrían.
§
Algunos negociadores establecen
deliberadamente su nivel máximo en un punto artificial alto para inclinar el
final del acuerdo a su favor. El negociador ambicioso trata de forzar a la
parte opuesta a hacer concesiones y pone a prueba su posición al ver qué tan
flexible es cuando enfrenta una oferta extrema. El peligro de esta
táctica es que la parte opositora pueda creer que las negociaciones no tienen
esperanza y que mejor se retiran para regresar a un status quo más favorable.
Además, si el negociador se da cuenta posteriormente que sería ventajoso
disminuir substancialmente su ambiciosa aspiración, arriesga poner en peligro
su credibilidad -tanto en la negociación actual como en futuras negociaciones.
o
Andarse con Evasivas. Esta
táctica implica rehusarse a ceder una posición para forzar a la otra parte a
hacer concesiones, táctica que conlleva retrasos interminable,
emisión de ultimátum y falta de autoridad para acordar sobre cualquier
propuesta que se haga.
o
Amenazas. Los negociadores
utilizan amenazas para influir sobre el rango de los resultados. Sin embargo,
las amenazas pueden ser contraproducentes porque destruyen la confianza. Debido
a que recurrir a amenazas es considerado especialmente indeseable a nivel
internacional, su uso incrementa las oportunidades de que la otra parte encuentre
el status quo más deseable.
o
Ataques. Estas tácticas
están diseñadas para presionar a los otros negociadores para hacerlos sentirse
incómodos e intimidados, de tal forma que ultimadamente se rinden a las
demandas que uno hace. El negociador ataca las propuestas de sus oponentes, su
credibilidad, su status y su autoridad con el objetivo de debilitar su
habilidad para negociar efectivamente.
o
Creación de un hecho consumado.
Las partes manipulan una situación favorable para hacer que la otra parte se
vea forzada a aceptarla. Esta táctica puede producir resultados diferentes a
los esperados a largo plazo porque la parte opuesta está tan contrariada que su
objetivo se convierte en castigar al oponente en lugar de satisfacer sus
intereses originales por medio de una solución negociada.
o
Manipulación de la otra parte.
Los negociadores suelen estar conscientes que la otra parte no es un monolito
operando dentro de una sola mente. En cambio, todas las partes (con frecuencia
los miembros de un mismo equipo de negociación), tienen puntos de desacuerdo
interno. La tarea del negociador es entender cómo estas influencias llevan al faccionalismo y el impacto que tienen en las posiciones de
dicha parte. Esta conocimiento puede permitir al
mediador desarrollar tácticas que juegan facciones alejadas entre sí o tácticas
que pueden hacer al negociador inapreciable para los miembros de la otra parte
ya que ofrece propuestas que les generan opciones.
o
"Trucos". Los
negociadores son conocidos por usar una serie de trucos para salirse con la
suya en las negociaciones. Estas tácticas pueden ir desde la manipulación de
datos hasta añadir una demanda de último minuto después de haber realizado
todos los arreglos para un acuerdo.
·
Estrategias para Ganancias
Mutuos
Esta sección describe estrategias adicionales que pueden ser efectivas para
generar una solución integrada y positiva.
o
Formato de los asuntos.
Existen dos enfoques básicos para trabajar con los asuntos de la agenda: el
fraccionamiento y empaquetamiento. La primera estrategia ordena la discusión de
los asuntos desde el más fácil hasta el más difícil. La creencia detrás de este
enfoque es que desde el principio por medio de un acuerdo se establece una
atmósfera de confianza y cooperación que ayudará posteriormente cuando las negociaciones
se dificulten. La desventaja de esta estrategia es tiende a evitar un enfoque
amplio de los asuntos importantes. El enfoque aislado de los asuntos puede
hacer que parezcan aun más difíciles de manejar porque la ganancia de una parte
significa una pérdida automática para la otra.
La alternativa es trabajar con los asuntos en una serie de "acuerdos en
paquete." Esta estrategia amplía el número de asuntos que se trabajan en
un tiempo determinado, permitiendo cierto "intercambio" sobre los
acuerdos. El trato puede ser la base para lograr un acuerdo; sin embargo, la
concentración en las transacciones y el compromiso crean un marco menos
favorable para hallar una solución integrada mutuamente satisfactoria, si es
posible. A pesar de ello, esta estrategia es usada con frecuencia en las
negociaciones internacionales. La resolución conjunta de problemas (descrita a
continuación) es un tercer enfoque para ordenar los asuntos.
o
Manejo de información
imperfecta. Uno de los principales obstáculos para el desarrollo de una
solución es no entender todos los factores que motivan a las partes. Este
problema puede ser tratado parcialmente por medio de educación mutua adecuada
para alcanzar varios objetivos. Se necesita compartir información sobre lo que
cada parte quiere para encontrar aperturas que permitan la construcción de
acuerdos. El compartir información también es importante como una forma de
"revisar la realidad" en la que cada equipo de negociación comparte
su entendimiento de los costos en los que la otra parte incurrirá si persigue
cierto curso de acción. La dificultad al compartir información es saber qué tan
lejos se puede ir sin dar demasiada información, al punto de quedar expuesto y
vulnerable.
o
Incremento del número de
posibles resultados. Las discusiones substantivas están limitadas a
negociadores transando posiciones y propuestas que han desarrollado dentro de
su respectivo equipo y cuyo objetivo es hacer que la otra parte acepte un
acuerdo favorable. Sin embargo, esto puede limitar la habilidad de los
negociadores de desarrollar conjuntamente propuestas que satisfagan los
intereses subyacentes de ambas partes. Al hacer esto, los negociadores
incrementan el número de posibles resultados.
o
Redefinición del problema.
¿Están los asuntos estructurados de forma integrada, distributiva o redistributiva? Los asuntos integrados son aquellos que
pueden ser resueltos al satisfacer las necesidades de cada uno y, por lo tanto,
son los más fáciles de negociar ya que se prestan a enfoques cooperativos. Los
asuntos distributivos, como la asignación de un recurso limitado como el agua
producen orientaciones competitivas. Los asuntos redistributivos,
como la reasignación de tierras, generan relaciones conflictivas- y/o asuntos
conflictivos. El reformular los asuntos o incrementar los recursos disponibles
puede promover vías de acción cooperativa. Las ganancias mutuas pueden ser
obtenidas porque las partes en negociación tienen diferentes preocupaciones y,
usualmente, pueden encontrar algo menos valioso para ellos que ofrecer a la
otra parte.
o
Generar opciones sin
comprometerse a ellas. Los negociadores, con mayor frecuencia en un
contexto informal, pueden discutir posibles opciones que aun no han sido
oficialmente presentadas como propuestas. Al involucrarse en discusiones
conjuntas de posibles opciones, se pueden generar nuevas opciones que no serán
consideradas si sólo una parte la hubiese formulado. Las partes tienden a
involucrarse en este proceso si se les garantiza que no los comprometerá a los
acuerdos antes de estar preparados. Una de las funciones del mediador es
facilitar este proceso, como se discutirá más adelante, pero es posible que los
negociadores lo faciliten sin necesidad de una tercera parte como
intermediario.
o
Las tensiones entre los
aspectos de "crear" y "demandar" en las negociaciones.
Una vez más, la clave para crear ganancias mutuas es ver los intereses
subyacentes de cada parte e identificar los asuntos que las partes valoran de
diferente manera. Esto puede permitir a los negociadores ver donde tienen
intereses comunes que puedan ser satisfechos por medio de la cooperación y
permitirles negociar sobre asuntos que valoran diferentemente. Hay una tensión
inherente en el proceso entre "creación" y "demanda". Las
tácticas que pueden producir posibles ganancias mutuas (como revelar
información sobre el interés de una de las partes en un asunto) pueden poner al
negociador en desventaja cuando trata de reclamar beneficios. De igual manera,
las tácticas útiles para reclamar beneficios (como las amenazas o el presionar
por el máximo) inhiben la confianza e impiden generar opciones valiosas. Los
buenos negociadores balancean hábilmente la tensión entre las técnicas para
crear y reclamar beneficios para maximizar sus ganancias y aun así lograr un
acuerdo.
·
Rompiendo los Estancamientos
Muchas de las tácticas coercitivas descritas anteriormente conducen pueden
conducir a los negociadores a un punto en el que parece que las pláticas no
pueden continuar. En dichas circunstancias, varios enfoques pueden ayudar a
romper los impasses. Estos enfoques se fundamentan en la necesidad de mantener
la concentración para satisfacer los intereses y las necesidades de su parte y
en ayudar a la otra parte a obtener un resultado satisfactorio. La manera
de trabajar con la otra parte es ir alrededor de su resistencia y facilitarle
decir sí a un acuerdo en lugar de decir no.2
o
Puede ser tentador tratar de usar
poder coercivo para romper los impasses imponiendo
una solución sobre la otra parte. Sin embargo, al tratar de que las partes
hagan lo que usted quiere, es posible que se incremente substancialmente el
costo de la implementación de un acuerdo y que termine en una situación perder-perder.
o
Reconozca las tácticas que las
otras partes están usando. El nombrar lo que ocurre puede ayudar a evitarle
un sentimiento de defensivo y de enojo y a mantenerse con la claridad necesaria
para evitar caer en la trampa de tácticas injustas. Al reconocer la táctica,
usted tiene el poder para no reaccionar ante ella.
o
Gane tiempo para pensar. En
lugar de rendirse o sobre reaccionar a la presión, haga una pausa y no diga
nada, tome un descanso para hacer algo más o diga que necesita reunirse con su
equipo.
o
Reduzca el ritmo de la
conversación para revisar la discusión hasta ese punto. Haga preguntas que
clarifiquen y trate de que la otra parte detalle su posición. Usted puede
clarificar diciendo "déjeme estar seguro que entiendo lo que usted está
diciendo…" y descríbales su comprensión de su situación. Esto ayuda a
ganar tiempo, indica que los está tomando en serio y ayuda a identificar
cualquier malentendido.
o
Desarme su actitud defensiva
escuchando lo que las otras partes tengan que decir, permitiéndoles airear
sus quejas o hablar sobre el por qué le dan tanto valor a determinado asunto.
Cada uno necesita sentirse reconocido y puede ser muy poderoso reconocer el
punto de vista y los sentimientos de la otra parte. Considere si las
circunstancias requieren una disculpa por errores del pasado y piense como
podría realizarla.
o
Algunas veces puede ser útil cambiar
el asunto que está discutiendo, déjelo a un lado por un momento y discuta
algo potencialmente menos polémico.
o
Cuando esté encerrado en un
regateo de posiciones, trate de reformular la discusión para la resolución
del problema. Algunas veces esto ayuda a ratificar los puntos del acuerdo o
a construir una afirmación más amplia sobre un propósito común que le da una
base desde la cual operar y negociar los desacuerdos. Solicite discusiones
abiertas sobre por qué algo es un problema y pregunte a sus socios en la
negociación por qué tienen problemas con la propuesta de su equipo. Trate de
iniciar una tormenta de ideas sobre los posibles resultados preguntando
"¿Qué pasa si...?" las propuestas son una forma de satisfacer sus
objeciones. Trate de pedirles (en un lugar informal) consejo sobre lo que ellos
harían si estuvieran en su posición, lo que puede ayudar a la otra parte a
entender mejor su posición y a identificarse un poco más con su situación. Si
ellos insisten en que su propuesta es justa para ambos, pregúnteles por qué
piensan que es justa.
o
Trate de ayudar a la otra parte a cuantificar
los costos de las alternativas por medio de un prueba
con base en la realidad. Señale las probables consecuencias de no alcanzar
un acuerdo vis a vis los
beneficios y los costos relativos de una solución negociada. (Recuerde que
su equipo debe hacer constantemente estas preguntas para evaluar sus propios
intereses también.)
o
Algunas veces, los negociadores se
estacan porque quieren un acuerdo o garantías sobre un punto específico antes
de que se haya formulado una solución amplia. La otra parte se rehúsa a
comprometerse a hacer concesiones sobre un asunto específico hasta que no se le
garantice que sus necesidades generales serán satisfechas. Una estrategia para
enfrentar este problema es no preguntar por un compromiso final hasta que
haya sido formulado un paquete amplio que satisfaga a todas las partes. De
acuerdo con esta estrategia, los acuerdos sobre asuntos específicos puede ser
alcanzados durante el proceso de negociación con el entendimiento que éstos
están condicionados al logro de un acuerdo más amplio.
o
Algunas veces los negociadores
recurren ciertas jugadas (brinkmanship) para
mover sus negociaciones, presionando a la otra parte hasta que se rinda. Esto
puede ser muy peligroso, por ello, no debe usarse demasiado para evitar que el
otro equipo se de cuenta de que es un truco o que se frustre por la falta de
buena fe.
o
La otra parte es extremadamente
resistente a avanzar en las negociaciones. En dichas ocasiones podría ser
necesario exponer su fuerza negociadora demostrando su BATNA o dando una
indicación de lo que haría si las negociaciones fracasaran. Algunas veces, es
útil desplegar su fuerza para proveer un incentivo para continuar con las
pláticas, pero dichos despliegues tienden a ser más efectivos si usa el mínimo
de fuerza necesaria y medios legítimos. Cada vez que depende de la fuerza,
arriesga escalar el conflicto, por lo cual es importante demostrar su BATNA sin
provocar una reacción negativa. Aunque pueda lograr sus intereses a corto plazo
por medios coercitivos, puede poner en peligro sus necesidades a largo plazo,
perder credibilidad y el apoyo de terceras partes e iniciar o continuar un
conflicto costoso.
o
La otra parte también puede tratar
de influenciar en las negociaciones por medio de un despliegue de fuerza. Su
parte puede querer tratar de neutralizar la habilidad de la otra parte para coercionarlo. Una manera de hacerlo es fortalecer su
posición uniéndose a otros grupos o estados con intereses y relaciones
similares a las de su oponente. También puede tratar de movilizar la atención
de terceras partes que pueden servir como testigos de las acciones de la otra
parte y pueden ayudarle o condenar a la otra parte.
Principios
Generales para las Negociaciones
Los principios más importantes que pueden ayudar a las partes a participar en
negociaciones exitosas son:
·
Mantener una mente amplia y
flexible, abierta a pequeñas o grandes formas diferentes de reunir las
mismas cosas o a agrupar la mayoría de asuntos en un mismo paquete, con
excepción de asuntos que no pertenezcan a este paquete para darles un
tratamiento separado o posponerlos.
·
Evite enmarcar el problema como
un asunto de principio. De hecho, si los negociadores formulan el problema
como "una cuestión de auto-determinación", esto impide la discusión
sobre los intereses tangibles negociables que pueden satisfacer las necesidades
por auto-determinación. El reformular los asuntos no niega la importancia del
principio, sólo lo divide en partes más manejables para ser negociadas.
·
Manténgase sensitivo a lo que
sus contrapartes están tratando de comunicar, ya que pueden estar usando
gestos o formulaciones indirectas para proveer información importante.
·
Manténgase hablando. Tome
recesos si es necesario, pero el contacto contínuo es
de gran importancia. La ruptura total de las conversaciones puede poner fin a
potenciales oportunidades que se presentan durante la negociación porque es
difícil y consume tiempo reestablecer las negociaciones.
·
Sea paciente. El tratar de
acelerar un proceso puede llevar a concesiones innecesarias o al rompimiento de
relaciones bien cultivadas. Resista la tentación de trabajar bajo limitaciones
de tiempo y deje que sus contrapartes decidan a su propio ritmo. Con
frecuencia, los retrasos son el resultado de requisitos burocráticos que no
pueden evitarse.
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Negociando con Buena Fé ·
Ser claro en su comunicación y
en sus intenciones y no prometer cosas que no puede cumplir. ·
Reflejar la confianza general
que pueden tener en usted como negociador. Si su parte quiere la satisfacción mutua en lugar de la victoria, el
proceso de negociación puede establecer las bases para una fuerte relación de
trabajo y de cooperación en un futuro. |
Resumen de la Unidad
Esta unidad tiene pretende proporcionarle una visión general sobre los
diferentes tipos de estrategias de negociación y sobre las strategias
más útiles según los asuntos, las partes y las circunstancias de una
negociación.
Las tácticas de negociación se pueden clasificar en tres tipos. Cada tipo
conlleva potenciales riesgos y beneficios.
Las diversas estrategias que se utilizan durante las negociaciones son:
·
Los negociadores duros utilizan técnicas
tradicionales, usualmente designadas para manipular e intimidar a la otra
parte para que ceda ante las demandas propias. Estas técnicas son usadas con
frecuencia, pero pueden tener efectos negativos en las negociaciones.
·
Los negociadores que se basan en
principios tienden a utilizar técnicas para obtener ganancias mutuas. Es
más factible que esta estrategia termine en un acuerdo sostenible que asegure
que cada parte se irá satisfecha tanto con el proceso como con los resultados
de las negociaciones. La Unidad 9:
Dinámicas de Negociación explora este asunto con mayor detalle.
Un rompimiento de las pláticas puede ocurrir aun en las mejores
circunstancias. Para ayudarle a enfrentar estos problemas comunes, esta unidad
incluye técnicas para el rompimiento de impasses.
La unidad finaliza con los principios generales de la negociación.
1 Fisher, Roger y William Ury. Getting
to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Boston: Houghton-Mifflin,
1981.
2 Adaptado de William Ury, Getting
Past No: Negotiating with Difficult People. New York: Bantam Books,
1991.