Estrategias
Negociación: más allá de las posiciones
Intermanagers, redacción

"Las principales barreras para negociar están en nosotros, no en los otros. No hay posibilidad de influenciar a terceros, si no somos capaces de ejercer alguna influencia sobre nosotros mismos", afirmó William Ury al inicio del seminario "Nuevas estrategias de negociación" organizado por HSM.

          Con una disertación en la que abundaron ejemplos y casos prácticos para ser discutidos por el auditorio, Ury demandó constantemente la participación de los concurrentes, quienes utilizando las manos como herramienta de votación reconocieron rápidamente que dedicaban cerca del 50% de su tiempo a negociar con clientes, proveedores, jefes y empleados de línea.

          "Negociar es como crear puentes entre las personas y las organizaciones. Antes no se sabía por qué algunos puentes se caían y otros se preservaban a través del tiempo. Hoy existe la ingeniería estructural, una serie de principios que permiten construir puentes sólidos. En el caso de la negociación sucede lo mismo: hoy es posible tasar el proceso de negociación y seguir principios elementales que llevan ese proceso a buen puerto", explicó el experto.


Un poco de aire

Ury detalló las tres etapas y dimensiones básicas de toda negociación: las personas (se negocia con seres humanos con emociones, culturas), el problema (los objetivos perseguidos por las distintas partes) y la propuesta (la toma de decisiones). El experto también hizo una distinción básica entre la negociación en la mesa y en la etapa más reflexiva del denominado balcón, donde se puede observar como si fuera un escenario la mesa de negociación. Con estos elementos explicó la secuencia que se debe utilizar para que una negociación esté bien encaminada.

1. Salir al balcón: Este primer paso implica ganar perspectiva, ubicar a las partes en el mapa. Además hay que recordar que siempre hay tres mesas simultáneas. Ury relató el caso de una huelga minera en Inglaterra en la que no se tuvo en cuenta este último factor. En la mesa de negociación entre los dirigentes sindicales y la administración de la compañía minera se llegó a un acuerdo que podía ser beneficioso para los mineros y ayudaría a levantar la huelga. Sin embargo, no se tuvo en cuenta que siempre existen otras dos mesas: en este caso la del sindicato y los mineros y la de los mineros solos. Estos últimos irónicamente rechazaron la propuesta porque era demasiado buena para ser real. No se tuvo en cuenta a todos los actores y factores que participaban realmente del proceso.
   
             El tiempo dedicado al balcón se puede además dividir en varias funciones básicas:
• Antes: Ayuda a la preparación. Se puede utilizar una planilla de trabajo, prepararse con otros, recibir directivas de un moderador y practicar.
• Durante: Es vital suspender las reacciones, no concentrarse en las emociones sino en el objetivo durante la negociación. También es importante ganar tiempo para pensar (contar hasta 10, tomar descansos en la negociación, que un socio tenga el papel de observador). No hay que decidir en la mesa.
• Después: "La negociación es 80% de aprendizaje", aseguró Ury.

2. Identifique intereses y opciones: En este paso es vital dilucidar qué es lo que se quiere y detectar las posibles opciones para lograrlo. Hay que identificar intereses (deseos, necesidades), que van más allá de la posición. Ury utilizó un ejemplo simple para ilustrar esto. Dos señoras discutían en una biblioteca, ya que una quería cerrar la ventana y la otra necesitaba que permaneciera abierta. La bibliotecaria se aproximó e hizo una simple pregunta: "¿Por qué?". La primera aseguró que se le volaban los papeles con la ventana abierta, mientras que la segunda dijo que necesitaba que corriera un poco de aire.
   
             "Más allá de las posiciones, en este caso ventana abierta o cerrada, hay que buscar posibles soluciones que reúnan los intereses de las dos partes). La forma de solucionar este problema fue, por ejemplo, abrir una ventana alejada de la sala en la que leía la señora, que logro ventilar la habitación, sin volar ningún papel", resumió Ury. A la hora de analizar las distintas opciones para llegar a una solución de ganancia conjunta hay que aprovechar el balcón para dar rienda suelta a la invención. "Es importante suspender momentáneamente la crítica y poder inventar. No sólo hay que pensar en acortar la brecha entre las dos posiciones, sino también en ampliar las opciones, agrandar el pastel", explicó el profesor de Harvard.
   
   
   Caminos que se bifurcan
3. Clarificar las alternativas: Antes de sentarse a negociar en la mesa, es imprescindible tener en claro cuál es la alternativa, si no se llega a un acuerdo (Best Alternative To a Negotiated Agreement BATNA). "Siempre se tiene una alternativa, tal vez no sea muy atractiva. Pero saber que se cuenta con alguna otra opción permite sentirse más confiado y lograr un buen acuerdo", recomendó Ury.
   
             La negociación es un camino que lleva o bien a un acuerdo o a la BATNA. Dentro de las alternativas posibles están las unilaterales (otro proveedor), bilaterales (pelea, paro) o trilaterales (mediación, arbitración). Una vez en la mesa de negociación, nuevamente hay tres pasos relacionados con las personas, el problema y la propuesta. Para el experto es vital separar a la gente del problema: "Hay que ser suave con la gente y duro con el problema".
4. Póngase de su lado: Para ilustrar la necesidad de ponerse en el lugar del otro, Ury utilizó el tradicional dibujo en el que puede verse tanto una mujer joven, como una señora mayor. También recalcó la necesidad de escuchar más que hablar. Incluso se puede poner a una persona que sólo tenga este papel para aprovechar todas las oportunidades. Es asimismo vital reconocer el punto de vista señalado por la otra persona y explicarle el nuestro.
   
             "Hay que cambiar del paradigma de uno u otro, a uno que incluya a ambos. También es bueno usar afirmaciones en primera persona, que defiendan su parte y no representen un ataque directo para el otro. No es lo mismo decir 'Me siento discriminado', que 'Usted es un racista'", ejemplificó Ury.
   
   
   Más allá de las posiciones
5. Reformule para cambiar el juego: Tal vez la otra parte se concentre en las posiciones. Sin embargo, usted puede virar la dirección de la discusión y centrarla en los intereses. "Rechazar su posición los hace ponerse más firmes en ella. Es mejor reformularla a través de preguntas", aconsejó el experto a los participantes del seminario. Pueden funcionar preguntas del estilo: "¿Por qué? Ayúdeme a entender sus intereses" o "¿Qué logro va a significar esto para usted?". Si la otra parte no quiere proporcionar esa información, Ury propuso otra fórmula que puede dar buen resultado. "Se le puede preguntar qué tiene de malo esa idea. Suele resultar, porque aquellos que no quieren dar información, suelen tener facilidad para criticar y así se puede obtener información valiosa", recomendó. También se puede pedir su consejo y así hacer que se sienten reconocidos. Frases como "¿Qué haría si usted estuviera en mis zapatos?" logran efectos positivos.
   
             En este paso también es importante reformular las preguntas pasando de ganar-perder a ganar-ganar. "Parte del arte de negociar es el arte de hacer preguntas. Si uno hace preguntas cerradas y el otro es pesimista, va a decir que no. Hay que hacerle preguntas abiertas que lo hagan salir de su respuesta automática. Pero no es fácil; es como una especie de puerta con la cerradura oxidada: hay que probar con distintas llaves hasta que abra", resumió Ury.
6. Construya un puente dorado y supere el no: En el último paso del proceso de negociación, Ury destacó la necesidad de atraer a la otra parte suavemente hacia nosotros. "Hay que empezar desde la mentalidad del otro y crear un puente hacia nosotros", destacó. Para que los asistentes entendieran este concepto, Ury recurrió una vez más a los ejemplos. Contó que cuando era joven el director de cine Steven Spielberg, que ya hacía películas caseras, logró que un chico que se dedicaba a molestarlo y burlarlo se convirtiera en el actor de sus películas. "Spielberg lo ayudó a concretar sus necesidades insatisfechas de poder y atención. No sólo dejó de molestarlo, sino que además se convirtió en su mejor amigo", contó.
   
             Para construir este puente no sólo hace falta prestar atención a las necesidades insatisfechas. La percepción de injusticia o el temor a quedar mal con los superiores también pueden hacer que la propuesta no sea aceptada. "Muchos prefieren 0 a 50.000 porque no creen que sea un trato justo. Es muy importante a la hora de negociar usar criterios objetivos como el valor de mercado, precedente, ley, reciprocidad, costos, eficiencia. Uno debe pensar en el discurso de victoria del otro, cuando tenga que contar el acuerdo. Hay que darle argumentos para persuadir a su gente de que fue un buen trato. Por eso los criterios objetivos son importantes", recordó a los participantes, luego de que realizaron un caso práctico.
   
             En algunos casos la propuesta se rechaza porque una de las partes cree que tiene más poder o una mejor BATNA. Pero aún cuando hay poder desequilibrado, incluso para la empresa más grande no llegar a un acuerdo puede tener un gran costo. Antes de finalizar el seminario, Ury no olvidó dar un último consejo a los participantes. "Nunca dejen la mesa de negociaciones, si no están seguros de tener un acuerdo. Antes de dejar el cuarto, lean cláusula por cláusula. Y si pueden, sean generosos al final. Una buena impresión ayuda a la implementación posterior", concluyó.