9. Praktijkvoorbeelden


9.1 Inleiding

Zoals in de voorgaande hoofdstukken al naar voren is gekomen, zijn er steeds meer bedrijven die zich bezighouden met kennismanagement. Om de eerder genoemde theorie iets levendiger te maken, hebben we er twee belangrijke bedrijven uitgelicht. Door middel van deze voorbeelden wordt het een stuk duidelijker hoe kennismanagement nu eigenlijk in de praktijk eruit ziet. Het eerste bedrijf dat wordt behandeld is 'Pink Elephant'. Dit bedrijf is speciaal uitgekozen omdat het een bedrijf is uit de informatiedienstverlenende branche. Het tweede bedrijf dat hier onder de aandacht gebracht zal worden is ABN-Amro. Zij hebben nog geen 'uitgekristaliseerd beleid op het terrein van kennismanagement', zoals Rudolf van den Brink zegt, maar het begint nu wel in een stroomversnelling te raken.


9.2 Pink Elephant 

Een voorbeeld van het toepassen van kennismanagement binnen een organisatie, is het in de jaren tachtig opgerichte Pink Elephant, een dienstverlenend bedrijf op het gebied van de informatietechnologie. Aan medewerkers van Pink Elephant werden vragen gesteld door collega's, die op den duur steeds lastiger en ingewikkelder werden. Aangezien de medewerkers geen onderwerp- maar informatiespecialisten waren, werd besloten een bibliotheek op te richten. De collectie van deze bibliotheek werd opgebouwd n.a.v het soort vragen dat voorheen werd gesteld. Naast vakliteratuur bestond de collectie van deze bibliotheek uit door de medewerkers zelf geschreven rapporten.

Nadat de opzet van de bibliotheek was voltooid, kwam men tot het idee om ook de kennis van de collega's te ontsluiten. De kennis van de mensen binnen het bedrijf z�lf kan natuurlijk goed worden benut en is aanzienlijk goedkoper dan het raadplegen van externe bronnen. Er werd aldus een nieuwe dienst, het Kennisloket, opgericht. Hier werden alle vaardigheden van de medewerkers van Pink Elephant vastgelegd in de zogenaamde 'skills'-databanken, zodat men goed kon zien wie kennis van bepaalde zaken had, en zodat deze goed kon worden gebruikt ten dienste van het bedrijf. Het Kennisloket moest dienen als bemiddelaar tussen een vraagstellende (dit was altijd iemand binnen het bedrijf zelf) en de antwoordgevende medewerker.

Binnen Pink Elephant waren, na de oprichting van het Kennisloket, nu twee informatiepunten aanwezig: de bibliotheek en het Kennisloket. Deze functioneerden onafhankelijk van elkaar. Omdat vaak onduidelijk was, waar de medewerkers voor welke vraag moesten zijn, werden deze twee informatiepunten samengevoegd tot de nieuw afdeling Kennistransfer. De afdeling Kennistransfer had tot doel de informatiebehoefte vast te stellen en aan informatiebemiddeling te doen. Naast de al bekende raadpleegbare bronnen, werd nu ook gebruik gemaakt van het interbibliothecair leenverkeer, cd-rom's, internet �n dus de kennis van collega's! Kennistransfer behoort tot de afdeling R&D van Pink Elephant en heeft naast de informatievoorziening ook enkele administratieve taken, zodat het een duidelijk centrale positie inneemt binnen de organisatie.


9.3 ABN-Amro 

Net als bij alle bedrijven is kennismanagement ook bij de banken op dit moment een 'hot issue'. Bij de ABN-Amro staat het hele kennismanagement allemaal nog in de kinderschoenen. Al jaren praten ze over het beleid zoals ze dat moeten gaan voeren, maar nu pas begint het in een stroomversnelling te komen. Op dit moment zijn ze constant aan het bedenken hoe ze de aanwezige kennis het beste kunnen organiseren, maar zoals ze zelf al toegeven, hebben ze op dit moment nog geen pasklaar antwoord op deze vraag. Toch is het duidelijk dat ze mee moeten doen met de trend, willen ze de concurrentiestrijd overleven.

Een van de dingen die het voor de ABN-Amro zo moeilijk maakt, is dat het een universele bank is met vele subculturen. Bovendien houden ze zich bezig met verschillende taken, zoals corporate banking, investment banking en retail banking. Om alle kennis van deze verschillende onderdelen allemaal goed gestructureerd onder te kunnen brengen, is nog zeker vijf tot tien jaar nodig. De bank is inmiddels wel al zover, dat het inziet dat de verantwoordelijkheid voor het kennismanagement op het hoogste bestuursniveau ligt.

Voor de klant zal er in het begin nog niet al te veel veranderen. De eerste stap van het kennisgericht denken, zal er toe leiden dat de klant mogelijk interessante informatie meegestuurd krijgt met zijn bankafschrift. Vervolgens zullen mensen die een hypotheeklening afsluiten folders thuisgestuurd krijgen over inboedelverzekeringen, maar dit gebeurt nu ook allemaal al. Wat de ABN-Amro nu wil veranderen, is in plaats van deze acties te baseren op initiatieven van een marketeer, een pro-actiever beleid te gaan voeren. Met behulp van ICT moeten allerlei gegevens over individuele klanten, maar ook over bepaalde groepen vastgelegd worden. Zo kan men veel effici�nter informatie verspreiden.

Een ander nieuw idee is 'Global Transaction Services'. Dit is een wereldomspannend project voor betalingsverkeer met als klantengroep enkele tienduizenden multinationals. Uiteraard moet hierbij rekening worden gehouden met verschillende benaderingen voor verschillende culturen. Om van al deze klanten zowel hun behoeften als hun 'wallet' te kennen, moet er een enorm grote 'gelinkte' database komen. Dit plan is dus een concrete toepassing van het zo abstracte begrip 'kennismanagement'.

Het is dus duidelijk dat de ABN-Amro druk bezig is met kennismanagement, al blijft het nog steeds een 'lastig probleem', zoals Van den Brink erkent. "We doen nog teveel dingen dubbel, omdat we niet precies van elkaar weten wat we allemaal aan het doen zijn." Bovendien is er ook sprake van een gedragsprobleem. Men is er niet op ingesteld om na te denken over de manier waarop kennis het beste kan worden gedistribueerd. Er zal een manier gevonden moeten worden om met de beschikbare kennis, leerervaringen en gegevens zowel de huidige als de potenti�le klanten te bedienen. De ABN-Amro is dus duidelijk op de goede weg, maar heeft ook nog een lange weg te gaan. (1998)