2. Wat is kennismanagement?


2.1 De verschillende idee�n en definities

Er zijn veel mensen die zich bezighouden met kennismanagement en er zijn dan ook veel verschillende idee�n en definities ontstaan, omdat iedereen kennismanagement vanuit het eigen standpunt bekijkt.

Chris Frowein, Henk Verbooy en J.S. Mackenzie Owen zijn het eens over het feit dat kennismanagement betekent dat "de organisatie afhankelijk is van kennis in hoofden van medewerkers, van de opgedane ervaring en van kennis beschikbaar in documenten en informatiesystemen. Daarbij gaat het ook om kennis in eigen bedrijfsprocessen (intern) en kennis over wat zich in de buitenwereld afspeeld (extern)."

Kennismanagement is ook het cre�ren, verspreiden en het gebruiken van kennis om ondernemingsdoelen te realiseren. De meeste kennis ontstaat door interactie. Het is belangrijk om kennis te verspreiden in een netwerk. Ook wordt beweerd dat kennismanagement de manier van kijken naar een organisatie is.

Een ander beweert dat het de manier van omgaan met kennis in een organisatie is en het als doel heeft kenniswerk aan te sturen en te ondersteunen en zo de meerwaarde van kennis te benutten. Aan de ene kant is een goed beeld van de huidige kennis nodig en aan de andere kant moet je weten hoe je met kennis moet omgaan. Een goede verspreiding van kennis kan veel tijd besparen en zorgt voor zekerheid en compleetheid. Ook is de kennis snel beschikbaar en dus actueel. Weggeman zegt dat dit het managen van kennis is en dat het zaak is zich meer op kennis te richten. Dat kan door de processen in organisaties, die steeds kennisintensiever worden, zo effeci�nt mogelijk te laten lopen. En daarbij spelen de proffesionals een grote rol.
Triam is een bedrijf dat bestaat uit 28 professionals op het gebied van kennismanagement, kwaliteitszorg, (technische)bedrijfskunde, onderwijskunde en taalkunde. Volgens Triam is kennismanagement het in samenhang ontwikkelen, benutten en onderhouden van zes competenties, die als volgt in een visualisatie weergegeven kunnen worden:





Onze mening is hierbij dat kennismanagement zich richt op de kennis binnen een organisatie en die zo te ontwikkelen en te delen dat er betere prestaties geleverd kunnen worden. Het delen van kennis kan gebeuren in documenten, informatiesystemen en in een netwerk. Over het algemeen wordt dus beweerd dat kennis centraal staat en iedereen heeft zo zijn eigen idee�n over hoe dat moet gebeuren.


2.2 Strategisch en operationeel kennismanagement

Kennismanagement is in de ogen van een IDM'er een aanpak die de rol van kennis in en voor de organisatie centraal stelt, en zich ten doel stelt kenniswerk aan te sturen en te ondersteunen om daarmee de meerwaarde van kennis optimaal te benutten.

Aan de hand van deze definitie kunnen we onderscheid maken tussen de volgende componenten:

1. een strategisch component
2. een operationeel component

1. Strategisch component
De strategische component van kennismanagement betreft het management van de kennisportfolio van de organisatie. Dit vereist een goed beeld van de huidige kennisportfolio (waar heeft de organisatie verstand van). Zodanig dat dit vertaald kan worden naar kennisdomeinen (dit betreft zowel vakinhoudelijke domeinen, als de zogenaamde competenties van mensen en groepen en de hele organisatie). Tevens vereist het een visie op de kennisportfolio die in de toekomst nodig is. Idealiter spoort deze visie met de strategie van de organisatie in haar algemeenheid. Tot slot vereist het een goede visie op het leervermogen van de organisatie. Onder andere via dit leervermogen dient de kennisportfolio op hoger peil te worden gebracht.

Deze benadering is in West-Europa het meest populair.

2. Operationeel component
De operationele component van kennismanagement heeft in onze ogen vooral te maken met de kennis die in het dagelijks werk van medewerkers nodig is en met de manier van omgaan met die kennis. Veel van deze kennis is te benaderen via, deels zelf te vinden in, reeds bestaande systemen. Kennismanagement vereist flexibele en eenduidige toegang tot deze systemen, met duidelijke verbindingen, maar impliciete kennis die in de hoofden van mensen zit. Naast informatie in gegevensbestanden en die in documentaire databases, gaat het hierbij vooral om zogenaamde wwww-informatie (wie weet wat waarover). Deze kant van operationeel kennismanagement is vooral een voortzetting van goed informatiemanagement. Ook de leerprocessen in het dagelijks werk zijn van enorm belang. Vooral deze brengen het kennisniveau van de organistie op een hoger peil.

Deze beide componenten zijn redelijk specifiek voor kennismanagement. Ze dienen afgestemd te worden op en in congruentie te worden gehanteerd met de overige organisatorische managementdomeinen. Vooral structuur, cultuur, human resource management en communicatie.

Het operationeel management speelt op het gebied van de informatieprofessional een grotere rol dan strategisch management.





2.3 De stock- en de flowbenadering

Er ontstaan op dit moment twee nieuwe stromingen die elk hun eigen visie hebben op het inrichten van de kennisinfrastructuur van een organisatie. Dit zijn de stock- en de flowbenadering.

De stockbenadering 

De stockbenadering gaat ervan uit dat men kennis kan onttrekken aan de menselijke drager, 'aftappen' als het ware, om deze vervolgens in een andere vorm, met name computerprogramma's, op te slaan. Dezelfde kennis kan daardoor onafhankelijk van tijd en plaats benut worden. In deze benadering is kennis een product met unieke eigenschappen, dat beschouwd kan worden als een tastbaar object. Binnen de stockbenadering schenkt men veel aandacht aan het modelleren van kennis. Verschillende beschrijvingsformalismen worden gebruikt om kennis te vatten in een formaat dat men met intelligente zoekalgoritmen kan benaderen. De bekendste beschrijvingsvorm is het regelformaat. Kennisbanken worden gevuld met regels die een zoekalgoritme vervolgens benut om daaruit nieuwe gegevens af te leiden, op basis van wat reeds bekend is. Ook het classificeren van documenten met behulp van meta-informatie over de documenten kan gezien worden als kennismodellering, evenals het opstellen van een thesaurus voor het ontsluiten van de inhoud van documenten.

Zou men de stockbenadering willen typeren aan de hand van een situatie uit de dagelijkse werkelijkheid, dan kan men zeggen dat kennis gezien wordt als een pakje dat op de juiste plaats, op het juiste moment en natuurlijk tegen minimale kosten afgeleverd moet worden; daarmee komt het dicht in de buurt van kennislogistiek. Voor het oplossen van vraagstukken op het gebied van kennismanagement richten aanhangers van de stockbenadering zich op kennissystemen, kennisbanken, 'lessons learned'-databases, 'best practises'-systemen en 'document retrieval'-systemen, kortom: op verschillende verschijningsvormen van gemodelleerde kennis.

De flowbenadering 

In de flowbenadering wordt kennis veeleer gebonden gezien aan individuele kenniswerkers: kennis en vooral ervaring zijn niet los te zien van de drager, te weten het individu. Binnen de flowbenadering staat centraal het bevorderen en ondersteunen van communicatie tussen kenniswerkers en het cre�ren van allerhande ontmoetings- en leermomenten voor individuen en groepen. Om deze stroming te verduidelijken gebruikt men nogal eens de metafoor van de kennismarkt. De kenniswerkers binnen een organisatie (of een netwerk van organisaties) worden dan beschouwd als consumenten en aanbieders van kennis, op zoek naar nutsmaximalisatie. Dat betekent in deze situatie het streven naar een zo goed mogelijke invulling van de persoonlijke behoefte aan kennis. Kennismanagement volgens de flowbenadering is dus primair gericht op het zo soepel mogelijk afstemmen van vraag en aanbod van kennis. Dit resulteert in de instelling van special interest groups, communities of practise en andere communicatie-infrastructuren die bevordelijk zijn voor het vrijelijk uitwisselen van idee�n en ervaringen. Aanstelling van speciale functionarissen die tot taak hebben leerervaringen in de organisatie op het spoor te komen en te verspreiden en die mensen daartoe op allerlei manieren met elkaar in contact brengen, is een ander voorbeeld van de flowbenadering.

Beide benaderingen sluiten elkaar niet uit. Het toerusten van kenniswerkers in organisaties kan prima geschieden door te voorzien in zowel goed benaderbare collecties documenten als in goed gefaciliteerde communicatie tussen kenniswerkers, binnen de organisatie en met collega's daarbuiten - communicatie die men nog eens kan ondersteunen door inzet van informatietechnologie. Zoekrobots of 'intelligent agents' kunnen contact leggen tussen mensen met een zelfde kennisprofiel. Het firefly network is daarvan een aardig voorbeeld. Het laat zien hoe intelligent agents gebruikt kunnen worden bij het bouwen van communities die belang stellen in dezelfde kennis.

1^e: Stockbenadering: Kennis is w�l objectief overdraagbaar. K-mgt is bijgevolg gericht op het opslaan van informatie in systemen en databases. IT speelt een grote rol. Voortdurend wordt getracht impliciete kennis te eliciteren en persoonlijk onafhankelijk voor anderen beschikbaar te maken. Deze benadering is in West-Europa het meest populair.
2^e: Flowbenadering: Het uitgangspunt is dat kennis niet objectief overdraagbaar is, omdat geen enkele actor in het transferproces er aan ontkomt tijdens het dissimilatieproces subjectieve waarde toe te voegen, bewust en onbewust. Faciliteren van leerprocessen tussen professionals staat centraal.

De flowbenadering vereist een substanti�le investering in formele informatie-uitwisselingsactiviteiten, zoals periodieke organisatiebrede presentaties over lopende projecten, informatiemarkten, multi-disciplinaire vakdagen, tijdelijke detacheringen van kenniswerkers in 'branche-vreemde' afdelingen en dergelijke.


2.4 Wie zijn verantwoordelijk voor kennismanagement?

Volgens Frowein is de gehele organisatie verantwoordelijk voor kennismanagement en kan het niet door ��n bepaalde groep binnen een organisatie worden opgezet. In de praktijk gebeurt dit helaas wel geregeld. Een voorbeeld van zo'n groep is bijvoorbeeld de IT-afdeling, die zegt dat kennismanagement nagenoeg hetzelfde is als informatiemanagement en dat het primair bij hen dient te liggen, omdat ze van die geweldige systemen kunnen leveren. (Intranet, DIS, workflowmanagement.)

De bibliotheek- en informatiewereld beweert dat zij traditioneel aan informatiemanagement doen en dat kennismanagement dus de volgende logische stap is. De kennis ligt opgeslagen in de documenten en systemen die zij beheren.

De personeel- en organisatie-afdeling beweert dat kennis voornamelijk in mensen zit en die vallen onder hun competentie. Kennismanagement wordt vanuit deze hoek bijna altijd vertaald in opleidingsplannen en management-developmentprogramma's.

Research en Development-afdeling ontwikkelt nieuwe kennis (al sinds jaar en dag) en zorgt voor de diffusie hiervan in de organisatie. Kennismanagement dus.

De marketing- en verkoopafdeling zeg dat de markt leidend moet zijn. Zij weten het beste wat de markt en de klanten willen en kunnen dus het beste kennismanagement aansturen.