Der au�ergerichtliche Vergleich

Wenn es eng wird, dann ist der au�ergerichtliche Vergleich ein sehr wichtiges Sanierungsinstrument f�r Unternehmen. 

Bei einem au�ergerichtlichen Vergleich verzichten die Gl�ubiger freiwillig auf einen Teil ihrer Forderungen. Wird die vereinbarte Zahlungsquote fristgerecht erf�llt, so erlischt die Restschuld. Der au�ergerichtliche Ausgleich wird h�ufig auch als stiller Ausgleich, stiller Vergleich oder au�ergerichtliche Einigung bezeichnet.

Was unterscheidet einen au�ergerichtlichen Ausgleich von einem gerichtlichen?

• Es handelt sich um eine rein privatrechtliche Einigung ohne Mitwirkung des Gerichts;

• Daher fallen keine Gerichts- und Verwaltungskosten an;

• Alle Gl�ubiger m�ssen zustimmen;

• Es gibt keine Verpflichtung zur Ver�ffentlichung;

• Es gibt keine verpflichtende Mindestquote;

• Bestimmte Verbindlichkeiten sind aus der Quote ausgenommen (das gilt z.B. f�r L�hne und Geh�lter).

Nat�rlich muss Ihnen bewusst sein, dass - auch wenn der Ausgleich nicht �ffentlich gemacht wird - zumindest bei Ihren Lieferanten ein schwerer Vertrauensverlust passiert. Wenn Sie �berhaupt noch zu weiteren Lieferungen bereit sind, dann in aller Regel nur mehr gegen Vorkasse.

Wann kann ein au�ergerichtlicher Ausgleich eine sinnvolle L�sung darstellen?

• Wenn die Zahlungsschwierigkeiten auf einen Umstand zur�ckzuf�hren sind, den Sie wieder abstellen k�nnen und das Unternehmen gute Chancen f�r einen Weiterbestand hat. Haben sich die Verbindlichkeiten langsam �ber mehrere Jahre aufgebaut (z.B. wegen permanentem Auftragsmangel, zu hohen Fixkosten etc.), dann verschafft Ihnen ein au�ergerichtlicher Ausgleich zwar kurzfristig Luft, l�st aber das grunds�tzliche Problem nicht.

• Sind die Verbindlichkeiten auf eine gr��ere Zahl von Gl�ubigern aufgeteilt, wird die notwendige Einstimmigkeit schwieriger zu erreichen sein.

Stapeln sich auf Ihrem Schreibtisch bereits die Vollstreckungsurteile, wird  ein Insolvenzverfahren nur mehr schwer zu vermeiden sein. 

Wie hoch sollte die angebotene Quote sein und wie sind die Zahlungsfristen?

Nachdem es sich um eine privatrechtliche Einigung handelt, kann die H�he der Quote frei vereinbart werden. In der Praxis werden Gl�ubiger nur in Ausnahmef�llen eine Quote unter 40% akzeptieren, die bei einem gerichtlichen Ausgleich die Mindestquote darstellt. Es muss auch nicht jedem Gl�ubiger die gleiche Quote angeboten werden. Sie werden in diesem Fall den anderen Gl�ubigern plausibel machen m�ssen, warum sie weniger bekommen als andere. In der Praxis spielen hier die Sozialversicherungen eine wichtige Rolle, denn mit ihnen ist eine au�ergerichtliche Einigung bislang nicht m�glich. Sie sind in der Regel h�chstens zu einer Ratenvereinbarung bereit.

Letztlich m�ssen Sie eine Bestandsaufnahme machen und feststellen, welche Quote Sie den Gl�ubigern anbieten k�nnen und in welchen Zeitr�umen Sie Teilzahlungen leisten k�nnen (z.B. vier Raten innerhalb von zwei Jahren oder 24 Monatsraten beginnend zu einem sp�teren Zeitpunkt). Je h�her die angebotene Quote ist, umso gr��er werden die Chancen auf Akzeptanz bei den Gl�ubigern sein.

Achtung !!  Ein realistischer und gut geplanter Zahlungsplan ist das wichtigste, den  K�nnen Sie den Zahlungsplan nicht einhalten, leben die Verbindlichkeiten in voller H�he wieder auf!

Wie sieht es mit der Verhandlungsbereitschaft der Gl�ubiger aus?

Gl�ubiger werden dann zu einem Forderungsverzicht eher bereit sein, wenn sie im Falle der Insolvenz noch h�here Einbu�en zu erwarten h�tten. Es ist daher wichtig, die Gl�ubiger darauf hinzuweisen, dass bei einer Ablehnung des au�ergerichtlichen Ausgleichs die Zahlungsunf�higkeit droht und ein Insolvenzverfahren beantragt werden muss. Die Verhandlungsbereitschaft wird davon abh�ngen, worauf die offene Forderung begr�ndet ist.

Eine geringe Verhandlungsbereitschaft ist bei Gl�ubigern zu erwarten, die ihre Forderungen ausreichend mit Hypotheken oder zahlungskr�ftige B�rgschaften abgesichert haben. Haben Sie Waren unter Eigentumsvorbehalt gekauft (meist ein Vermerk auf der Rechnung "Ware bleibt im Eigentum der Fa. XY bis zur vollst�ndigen Bezahlung"), so kann der Gl�ubiger die Ware zur�ckfordern. Die Entscheidung wird oft davon abh�ngen, ob die Ware nach der R�cknahme noch einen Wert hat. Handelt es sich um Waren, die schwer verk�uflich sind (beispielsweise Saisonwaren) dann wird die Bereitschaft zur Annahme des Vergleichs h�her sein. Gleiches gilt f�r Waren, die schon benutzt worden sind (zb. EDV-Ausstattung). Bei Dienstleistungen ist eine R�ckforderung kaum m�glich, hier wird die Bereitschaft f�r einen Vergleich auch gr��er sein.

Einige Gl�ubiger werden rasch zustimmen, andere m�ssen erst �berzeugt werden.

Ben�tige ich f�r einen au�ergerichtlichen Ausgleich einen Sanierungsberater?

Professionelle Unterst�tzung durch einen Rechtsanwalt und/ oder Unternehmensberater mit entsprechender Praxis sollte jedenfalls in Anspruch genommen werden. Sie haben die n�tige Erfahrung in der Verhandlung mit den Gl�ubigern und achten auch darauf, dass ihre Vereinbarungen mit den Gl�ubigern abgesichert sind.  

Krisen k�ndigen sich an, sie entwickeln sich �ber Monate, oft Jahre. Es gibt zumindest drei Gr�nde, warum die Krise akut geworden ist:

1. Sie haben die Krisenanzeichen nicht oder zu sp�t erkannt.

2. Sie haben die Krisenanzeichen erkannt, haben aber keine geeigneten Schritte gefunden, um sie abzuwenden.

3. Sie haben die Krisenanzeichen erkannt, kennen auch die notwendigen Schritte, konnten Sie aber aufgrund von Traditionen oder einer innerbetrieblichen Kultur der Konfliktvermeidung nicht umsetzen.

Egal welcher der drei F�lle zutrifft, in jedem Fall bedeutet ein externer Berater eine wichtige St�tze. Ein Sanierungsberater hat Erfahrung in der Erstellung eines Sanierungskonzeptes und vor allem in der F�hrung von Verhandlungen mit Gl�ubigern. Er bringt nicht nur spezialisierte Expertise in Ihr Unternehmen, sondern er fungiert auch als Vermittler zwischen Ihnen und den Gl�ubigern, Gesellschaftern und Mitarbeitern.

Der Sanierungsberater als Vermittler.

Auch wenn es schmerzt: Aber die Gl�ubiger und Mitarbeiter lasten einen Gutteil der Krise Ihnen pers�nlich an. Ihre Vorschl�ge zur Bew�ltigung der Krise werden daher naturgem�� mit Skepsis betrachtet.
Sie sind vielleicht gleichzeitig davon �berzeugt, dass die Gl�ubiger (z.B. die Hausbank) und die Mitarbeiter (vielleicht durch eine zu geringe Leistungsbereitschaft) die Misere mitverursacht haben. Gegenseitige Schuldzuweisungen sind die Folge. Jede Seite unterstellt der anderen, dass sie nur ihre Sch�fchen ins Trockene bringen will.
Das sind denkbar schlechte Voraussetzung f�r Verhandlungen und f�r die Umsetzung eines Sanierungskonzeptes. Hier kann der Sanierungsberater eine glaubw�rdige Vermittlerrolle (Mediator) �bernehmen. Ihm werden keine anderen Interessen als die der nachhaltigen Bestandssicherung des Unternehmens zugeschrieben.  Viele Gl�ubiger haben auf dem Weg in die Krise schon zu viele Erkl�rungen und Ausreden geh�rt, so das das Vertrauen in ein Sanierungskonzept fast nicht erreicht wird.

Vorsicht vor Interessenkollisionen!

Hat Sie Ihr Steuerberater beispielsweise jahrelang darin unterst�tzt, die Kennzahlen "sch�n zu schreiben", dann ist er kein geeigneter Ratgeber. Er wird Ihnen jemanden aus seinem pers�nlichen Freundeskreis empfehlen, der seine Position nicht ankratzt. Sie sollten im Gegenteil ernsthaft �berlegen, den Steuerberater zu wechseln!

Wichtig ist vor allem, dass der Sanierungsmanager bisher nichts mit Ihrem Unternehmen zu tun hatte! Nur so ist er gegen�ber Gl�ubigern und Mitarbeitern glaubw�rdig. Andernfalls wird ihm eine Mitschuld an der Krise zugeschrieben und ihm die Verfolgung von Eigeninteressen unterstellt. Gerade der Wiederaufbau von Vertrauen ist jedoch eine wesentliche Aufgabe in dieser Phase.

Vorsicht vor unseri�sen Angeboten!

Vor allem besteht die Gefahr, dass das Unternehmen mit einer falschen Wahl des Sanierungsberaters vom Regen in die Traufe kommt. Vorsicht bei rei�erischen Angeboten zur Hilfe bei Insolvenzen in Zeitungsannouncen, insbesondere wenn Kredite ohne Bonit�tsauskunft versprochen werden. In der letzten Verzweiflung werden oft solche Angebote als rettene Strohhalme empfunden. Sie sollten sich besser einen starken Pfeiler suchen der noch dazu Ihre Branche und deren Gepflogenheiten kennt, denn ein Strohhalm kann Sie mit Sicherheit nicht retten.

Und was ist mit der Chemie zwischen Mandant und Berater?

Nat�rlich m�ssen Sie mit dem Berater eine gute Gespr�chsbasis aufbauen k�nnen. Aber: Er wird Ihnen in klaren Worten sagen, was von dem bisherigen Unternehmenskonzept fortgef�hrt werden kann, und wo eine Neuausrichtung bzw. wo Einschnitte notwendig sind.

Manches davon wird Sie pers�nlich - vielleicht sogar schwer - treffen. Aber letztlich entscheidtet Ihre pers�nlichen Lernf�higkeit und Ihre F�higkeit, mit Kritik umzugehen, ob das Unternehmen auch noch in Zukunft existieren wird. Es ist seine Aufgabe Sie k�nftig vor Fehlern zu bewaren und das Unternehmen zu Retten.

Gerne k�nnen Sie sich Vertrauensvoll an uns wenden.