|
This section contains a Dutch version of my thesis, which deals with the relationship between market orientation and learning orientation and their effects on business performance. For now I will publish the theoretical part of my thesis. In the future you will be able to download it in MS word-format. Marktoriëntatie
§ x.1 Inleiding In dit hoofdstuk zal aandacht besteedt worden aan de
begrippen marketing, marketingconcept en marktoriëntatie. De onderdelen waaruit
marktoriëntatie bestaat en hoe over deze elementen wordt gedacht door
verschillende wetenschappers zal in dit hoofdstuk duidelijk worden. Verder wordt
de relatie tussen marktoriëntatie en duurzaam concurrentievoordeel en
superieure waarde nader belicht. Een belangrijk aspect als de behoeften van klanten en
de elementen hiervan worden in relatie gebracht met duurzaam
concurrentievoordeel en bovengemiddelde prestaties van bedrijven. §
x.2 Het marketingconcept
Volgens de traditionele managementtheorieën is de
marketingafdeling net zo een afdeling als elke andere functionele afdeling.
Hoewel vele marketeers dat bevestigen, maken ze hierbij toch een kanttekening.
Marketing wordt volgens hen steeds belangrijker qua functie binnen een bedrijf,
waardoor de marketingfunctie niet beperkt blijft tot de marketingafdeling. Of dit een visie is die voornamelijk door een
marketingbril wordt gekleurd of dat de marketingfunctie daadwerkelijk buiten
haar oevers treedt, is op dit moment moeilijk te zeggen. De tijd zal het leren. Om in dit vraagstuk meer duidelijkheid te brengen, is
een definiëring van het begrip marketing noodzakelijk. De American Marketing
Association (AMA) definieerde reeds in 1948 respectievelijk 1960 marketing als
volgt: “The
performance of business activities that directed toward, and incident to, the
flow of goods and services from producer to consumer or user” (American Marketing Association, 1948). “The
performance of business activities that direct the flow of goods and services
from producer to consumer or user”
(Committee on Definitions, 1960, blz. 15) De AMA definiert marketing tegenwoordig als volgt: “The
process of planning and executing the conception, pricing, promotion and
distribution of ideas, goods and services to create exchange and satisfy
individual and organisational objectives”
(www.ama.org, 1985). Het begrip marketing heeft tegenwoordig de vorm van
een uitwisselingsproces en transacties die de focus van dat proces is. Kotler
zegt dat uitwisseling het onderliggende concept is wat de marketing bepaalt. Hij
definieert uitwisseling als volgt: “the art of obtaining a desired product from someone by offering
something in return” (1988, blz. 6). Marketing houdt dus in wezen de uitwisseling van producten tussen vragers en aanbieders in door middel van planning, prijzen, promotie en distributie. In feite is dit een breed geaccepteerde definiëring in de marketingliteratuur. Deze brede en gangbare definitie is dan ook sinds 1960 weinig aan verandering onderhevig geweest. Door het algemene karakter van de marketing in de
literatuur was er de noodzaak om het meer te conceptualiseren. Vanaf de jaren
’50 kwam het begrip marketingconcept op. Kotler heeft in de jaren ’80 het
marketingconcept verder ontwikkeld. Het begrip marketingconcept stelt de klant
centraal en organisaties bevredigen hun behoeften en blijven op de hoogte van
hun (potentiële) klanten. Het concept houdt in dat
organisatorisch succes “depends on determing the needs and wants of target
markets and delivering…satisfactions (to those markets) more effectively and
efficiently than competitors do” (Kotler, 1987, blz. 17; Kotler &
Armstrong, 1994, blz. 13; Kotler 2000, blz. 19). Het
doel van een organisatie is dus het ontdekken van de behoeften van markten om
deze vervolgens efficiënter en effectiever te bevredigen dan concurrenten. In 1990 zetten Kohli & Jaworski een theorie van marktoriëntatie uiteen, die zij de implementatie van het marketingconcept noemen. Volgens hen is al het marketingonderzoek wat in het verleden is gedaan in vier categorieën in te delen: 1 – pogingen over de voordelen van het
marketingconcept als een bedrijfsfilosofie 2 – beschrijvingen omtrent de implementatie van het
marketingconcept 3 – onderzoek van factoren die al dan niet
bijdragen aan de implementatie van het concept 4 – discussies omtrent de beperkingen van het
marketingconcept In de volgende paragraaf zal verder op de
implementatie van het marketingconcept worden ingegaan. § x.3
Wat is marktoriëntatie? § x.3.1 Inleiding In deze paragraaf wordt een gedetailleerd beeld van
marktoriëntatie gegeven, waarbij genuanceerd gekeken wordt naar het gebruik van
marktoriëntatie. Verschillende inzichten van marktoriëntatie worden
weergegeven, waarna een poging wordt gemaakt deze bij elkaar te brengen. Vervolgens wordt marktoriëntatie ontleedt naar een
re-actieve en pro-actieve vorm, waarna de behoeften van klanten en het begrip
duurzaam concurrentievoordeel aan de orde komen. § x.3.2 Marktoriëntatie Volgens de recente wetenschappelijke literatuur wordt
marktgericht denken en handelen voor ondernemingen steeds belangrijker om te
kunnen overleven in omgevingen die continu complexer en dynamischer van aard
worden. Marktoriëntatie zou een uitstekend instrument kunnen zijn om duurzaam
concurrentievoordeel op te bouwen en te behouden. Duurzaam concurrentievoordeel
behalen is mogelijk door superieure waarde te creëren voor klanten. Het verlangen superieure waarde te creëren voor
klanten en voortdurende concurrentievoordeel te behalen, noodzaakt een bedrijf
tot de creatie en de handhaving van de cultuur die zorgt voor het benodigde
gedrag. Marktoriëntatie is de organisatiecultuur die het meest effectief en
efficiënt het gedrag creëert om voortdurende concurrentievoordeel te behalen.
Andersom geredeneerd kunnen we naar aanleiding van het voorgaande zeggen dat een
marktgeoriënteerde organisatie voortdurend de alternatieve bronnen voor het
voortdurende concurrentievoordeel probeert te benutten om hun huidige en
toekomstige klanten zo goed mogelijk tegemoet te komen. In de literatuur hebben sommige wetenschappers
zich vooral beziggehouden met het marketingconcept (Barksdale & Darden,
1971; Houston, 1986; Webster, 1988) en anderen hebben zich voornamelijk
gericht op marktoriëntatie (Bennett & Cooper). 1979;
Fullerton, 1988; Javidan & Rigby, 1990; Narver & Slater, 1990; Shapiro,
1988; Slater & Narver, 1994). Ondanks
de grote overeenkomsten van verschillende auteurs over het begrip marktoriëntatie,
bestaat er ook een grote verwarring over de oorsprong en inhoud van het begrip.
De verwarring is met name te wijten aan de verschillende benaderingswijzen die
in de marketing- en managementliteratuur worden gebruikt om het begrip marktoriëntatie
te operationaliseren. Er
zijn drie benaderingen die aan marktoriëntatie ten grondslag liggen: -
de filosofische benadering; -
de gedragsbenadering en -
de cultuurbenadering Vanuit
de filosofische benadering kan marktoriëntatie worden gedefinieerd als
(Langerak en Commandeur, 1994): “the philosophy that business excellence is
achieved by focusing on markets and strategic deirection towards meeting the
needs of the markets”. Met
filosofie wordt eigenlijk het gedrag en de activiteiten van ondernemingen
bedoeld. Dus de filosofie van bedrijven vormt een leidraad voor het gedrag van
ondernemingen. Het gedrag, met als doel het creëren en behouden van
concurrentievoordeel, is hierbij een graadmeter om vast te stellen in hoeverre
een onderneming marktgericht handelt. In
de cultuurbenadering wordt de mate van marktoriëntatie bepaald door het gedrag
van de onderneming te toetsen aan de “commitment to the philosophy of
market orientation” volgens Langerak en Commandeur (1994). Dit betekent
dat de filosofie bij een marktgeoriënteerde onderneming “expliciet tot
uiting komt in haar activiteiten” (Langerak en Commandeur, 1994). De
achterliggende gedachte bij deze benadering is dat ondernemingen steeds vaker
opereren in een dynamische en complexe omgeving. Als er één ding is waar men het over eens is,
dan is het dat marktoriëntatie allereerst de implementatie van het
marketingconcept is. Daarnaast dient marktoriëntatie gezien te worden als een
cultuur in plaats van alleen een set processen en activiteiten. Indien er toch
van een proces gesproken kan worden, dan begint dat altijd met de identificatie
van de behoeften van de consumenten, waarna actie ondernomen wordt om deze
behoeften te bevredigen door middel van customer benefits. En dit dient
gedaan te worden op een manier waarbij het superieure waarde voor de klant en
superieure performance voor de producent creëert. Een inzicht in de
consumentenbehoeften voorafgaand aan de ontwikkeling van de productie is de
essentie van marktoriëntatie. Een oriëntatie of proces dat begint met een
product dat verkocht dient te worden, is geenszins te verenigen met marktoriëntatie. Daarnaast worden naast klanten, ook naar andere
marktpartijen gekeken, waarbij de concurrenten de belangrijksten zijn. Vanuit
dit perspectief is het beter de term “markt” te gebruiken in plaats van
“marketing”. De marketingafdeling is weliswaar de verbindende schakel tussen
de onderneming en haar klanten, maar voor het uitvoeren van market driven
management is, zoals Ames & Hlavacek (1989, blz. 20) benadrukken
de “cross functional effort involving all levels of the organization”,
van doorslaggevend belang. Shapiro (1988) vindt ook dat de term
“marketing” in dit verband beperkend en misleidend kan werken. Een
marketingoriëntatie benadrukt de marketingfunctie, terwijl waarde voor de klant
door kerncapaciteiten door de hele organisatie wordt gecreëerd. Een marktoriëntatie
is veel meer dan een marketingfunctie. Het plaatst de marketingfunctie van een
bedrijf in de top van de organisatie, waardoor het tot interne conflicten kan
leiden bij de allocatie van resources bijvoorbeeld. Uit het onderzoek van Kohli
& Jaworski (1990) bleek dat de relatie tussen marktoriëntatie en
performance in markten met veel groei en weinig concurrentie lager is dan in
markten met weinig groei en veel concurrentie. Op lange termijn zullen alle
bedrijven echter te maken hebben met weinig groei in een markt met veel
concurrentie. Dit zijn condities die eisen dat een bedrijf marktgericht wordt.
Het is beter om te investeren in marktoriëntatie wanneer de marktcondities nog
gunstig zijn dan te wachten totdat ze noodzakelijk en bedreigend worden. Concurrentievoordelen kunnen gebaseerd zijn op
marketingcapaciteiten zoals bij Procter & Gamble, op innovatie zoals bij 3M
of bijvoorbeeld op technologie zoals bij Canon. Hierbij geldt overigens niet dat
3M of Canon hierdoor minder marktgeoriënteerd zijn. Het verschil tussen “market
oriented” en “marketing oriented” wordt duidelijker met een
anekdote die Shapiro met ons deelt. Shapiro (1988) vertelt dat een CEO
van een bedrijf aan zijn topmanagers meedeelde dat zij meer marktgeoriënteerd
moesten worden door de stijgende concurrentie. Verheugd riep de marketing vice
president dat hij altijd al had gezegd dat ze meer marketinggeorienteerd moesten
worden en dat marketing in alle activiteiten herkenbaar moest zijn, omdat de
marketingafdeling het dichtst bij de klant staat en dus een breder inzicht heeft.
Hierop zei de CEO: “I said market-oriented,
not marketing-oriented.” Nu is het van belang om niet naar het andere uiterste
door te schieten. Het is namelijk ook onvoldoende als er alleen over klanten- of
consumentenoriëntatie wordt gesproken. Met andere woorden is het de markt en
niet de afnemer of de marketingafdeling die de focus vormt van alle inspanningen
die gericht zijn op het realiseren van duurzaam concurrentievoordeel. Omdat
bedrijven vaak beperkte resources hebben om aan marktinformatie te komen, is er
een spanningsveld tussen de customer en competitor focus. Vandaar dat bedrijven
van tijd tot tijd de nadruk op de klanten dan wel op de concurrenten kunnen
leggen, ten koste van de ander.
Figuur 1: Marktoriëntatiematrix (bron: R.A. Heiens,
2000) Zoals in figuur 1 is aangegeven, hangt het er
maar van af waar de nadruk op gelegd moet worden. Er zijn gevallen denkbaar dat
de focus op concurrenten de voorkeur verdient boven de klanten, en vice versa.
Daarnaast dient er een nuance aangebracht te worden door niet voor de een of
voor de ander te kiezen. Het is beter per situatie te kijken in hoeverre een
focus op de concurrenten en in hoeverre een focus op de klanten noodzakelijk is.
Dat zou dus inhouden dat het denkbaar is een hoge mate van focus op de een te
combineren met een lage mate van focus op de ander. Bedrijven die een grotere nadruk op klanten leggen,
worden “preoccupied customer” genoemd. In groeiende markten, waarbij
markten gefragmenteerd zijn, hebben klanten weinig macht. Hierdoor zijn de
behoeften en eisen van klanten minder duidelijk voor bedrijven, waardoor een
focus op klanten een grotere impact heeft op bedrijfsprestaties. “Marketing warriors”
zijn bedrijven die een nadruk leggen op concurrenten in markten waar de
consumentenvraag voorspelbaar is, de competitieve omgeving vrij stabiel is en
waar een klein aantal klanten zijn die betrekkelijk veel macht hebben. Vandaar
dat hoe stabieler de competitieve omgeving, des te groter de positieve invloed
van een concurrentiefocus is op bedrijfsprestaties. Bedrijven die “strategically integrated”
worden genoemd, zijn bedrijven die evenveel belang hechten aan het verzamelen en
verspreiden van informatie en het hierop reageren wat betreft zowel klanten als
concurrenten. Het concentreren op beiden is erg belangrijk, omdat anders het
gevaar bestaat een vertekening van de realiteit. Immers, een sterke eenzijdige
focus kan afhankelijkheid van klanten of concurrenten creëren. Maar er dient
wel gezegd te worden dat hoewel dit een optimale situatie is dit niet voor
iedereen weggelegd is. Het is erg moeilijk en prijzig om beiden te monitoren. Ten slotte, “strategically inept” worden
bedrijven genoemd die hun focus verschuiven van de externe omgeving naar interne
operaties en processen. Anders gezegd leggen zij noch een nadruk op concurrenten,
noch op klanten en keren ze hun aandacht naar binnen toe. Algemene beschrijvingen zijn aan bod gekomen,
maar wat is marktoriëntatie nu precies? Om een impressie te geven, volgt nu een
compilatie van definities van verschillende wetenschappers. Shapiro gebruikt de termen “market
driven” en “customer oriented” als synoniemen. Hij beschouwt
een bedrijf als “market driven” of “customer oriented” als
het de volgende eigenschappen bezit: -
informatie omtrent de consumptie-invloeden moet in de hele organisatie
doordringen -
op een interfunctionele en interdivisionele manier -
waarbij beslissingen gezamenlijk genomen dienen te worden Volgens Day (1990) is er een verschil in
het “market driven” en “market oriented” zijn van een
bedrijf. “Market driven” bedrijven hebben nauw contact met hun
klanten waardoor zij “customer-linking capabilties” opbouwen en een
grote mate van “market sensing” ontwikkelen. “Market oriented”
houdt volgens hem een “set of precesses touching on all aspects of the
company” (Day, 1990) in. Day zegt dat de basiseigenschappen van marktoriëntatie
als volgt zijn:
Deshpandé, Farley en Webster (1993) menen dat
marktoriëntatie een synoniem is voor klantoriëntatie. Hierbij wordt er
duidelijk een verschil gemaakt tussen deze twee en concurrentoriëntatie, omdat
het onethisch is voor klantoriëntatie wanneer er meer aandacht uitgaat naar de
sterkten van de concurrenten in plaats van de onbevredigde behoeften van klanten. Slater en Narver (1990) vinden de termen
“market driven” en “market oriented” verwisselbaar. Deze
termen hebben volgens hen betrekking op een organisatiecultuur dat het meest
effectief en efficiënt superieure waarde creëert voor consumenten en continu
superieure prestaties voor het bedrijf. Volgens hen bestaat marktoriëntatie uit
drie dimensies: -
customer orientation -
competitor orientation -
interfunctional coordination Kohli
& Jaworksi (1990) definiëren marktoriëntatie als volgt: “the
organization-wide generation of market intelligence pertaining to current and
future customer needs, dissemination of the intelligence across departments, and
organization-wide responsiveness to it” (blz. 6). Naar aanleiding van het voorafgaande is al een aardig beeld gevormd van marktoriëntatie. Er is, zij het beperkt, toch enig overlap waar te nemen in de definiëringen van de wetenschappers. Vooral de theorieën van Slater & Narver en Kohli & Jaworski hebben hiervoor een basis gelegd. Daarom zal hierna meer aandacht besteed worden aan de definiëring van Slater en Narver enerzijds en Kohli en Jaworski anderzijds.
§ x.3.3 Marktoriëntatie
volgens Narver & Slater en Kohli & Jaworski
De benaderingen van Narver en Slater enerzijds en
Kohli en Jaworski anderzijds hebben in de literatuur veel aanhang gevonden en
vormen daarom een basis voor marktoriëntatie. Menig wetenschapper heeft ze
daarom uitgewerkt, bijgeschaafd en bekritiseerd. Daarom wordt de uitwerking in
de literatuur van marktoriëntatie van deze wetenschappers in deze paragraaf
behandeld. Uitwerking van marktoriëntatie volgens
Narver en Slater Uit de literatuur blijkt o.a. naar aanleiding van het
werk van Narver en Slater dat marktoriëntatie uit drie gedragscomponenten en
twee beslissingscriteria bestaat. In figuur ? is een totale weergave te zien van
marktoriëntatie, waarna alle onderdelen een voor een worden toegelicht.
Figuur 2: Market orientation, bron:
John C. Narver & Stanley F. Slater - Journal of Marketing, October 1990
“The effect of a market orientation on business profitability” De drie gedragscomponenten zijn: a)
customer orientation b)
competitor orientation c) interfunctional coordination De twee beslissingscriteria zijn: d) long-term focus e) profitability Ad a) Customer orientation
Customer orientation is het voldoende begrijpen van
de klanten om voor hen voortdurend waarde te creëren. Of zoals Day &
Wensley (1988) zeggen, eist customer orientation dat een verkoper de hele
waardeketen van de klant kent. Niet alleen zoals het er vandaag uitziet, maar
ook zoals het zich zal ontwikkelen in de tijd. Dat betekent dat een verkoper
naast een inzicht in de kosten en
voordelen van zijn directe klanten, ook een inzicht in die van de klanten van
zijn klanten moet hebben. Want de vraag van deze laatsten wordt verwerkt in de
vraag van de directe klanten. Daarom is de perceptie van waarde van al deze
klanten van wezenlijk belang. Samen met zowel de economische, als de politieke
beperkingen kan indien de hele waardeketen in acht wordt genomen een inzicht in
de huidige en toekomstige ontwikkelingen in de consumentenbehoeften worden
verkregen. Een verkoper kan op twee manieren waarde creëren
voor haar klanten: door de “benefits” te verhogen in vergelijking tot
de kosten van de klant en door de kosten te verlagen in vergelijking tot de “benefits”
van de klant. Bedrijven die marktgeoriënteerd zijn monitoren hun “customer
commitment” continu, door verbeterde klanttevredenheid als een voortdurend
doel te beschouwen. Zij besteden voor en na de verkoop veel aandacht aan
service, om de relaties te behouden die van wezenlijk belang zijn bij het
leveren van superieure waarde voor klanten. Omdat hierbij de medewerkers erg
belangrijk zijn, worden de beste mensen aangenomen en continu getraind. Ad b) Competitor orientation
Competitor orientation betekent dat een verkoper
naast de korte termijn sterkten en zwakten, ook de strategieën en het vermogen
op lange termijn van de belangrijkste huidige en toekomstige concurrenten kent.
Naar analogie van de klantenanalyse, moet deze concurrentieanalyse ook alle
technologie bevatten waarover concurrenten beschikken, waarmee ze de huidige en
toekomstige klantenbehoeften kunnen bevredigen. Dit kan pas wanneer er superieure waarde wordt gecreëerd.
Het creëren van superieure waarde voor de klant vereist meer dan alleen het
focussen op klanten. Men moet als bedrijf continu op de hoogte zijn van de
bedreigingen van concurrenten. In marktgeoriënteerde bedrijven delen
medewerkers van alle afdelingen informatie over concurrenten. Een succes van
Japanse bedrijven is dat ze managers zo trainen dat ze inzien dat “competitive
intelligence” een taak van iedereen is. Gebruikmakend van deze informatie
kunnen marktgeoriënteerde bedrijven concurrentievoordelen behalen door in te
spelen op de zwakheden van concurrenten. Maar in het ergste geval voorkomen ze
hierdoor dat concurrenten een concurrentievoordeel behalen door snel op hen te
reageren. Ad c) Interfunctional coordination
“Every department, facility, branch office, and other organizational unit has a role that must be defined and understood. All employees. Regardless of their distance from the strategy formulation process, must recognize their role in helping a firm achieve and sustain competitive advantage.” Om dit tot stand te brengen hebben effectieve bedrijven
horizontale structuren ontwikkeld, die gericht zijn op het creëren van waarde.
Om een link te maken met het eerdergenoemde, kunnen we zeggen dat customer
orientation en competitor orientation alle activiteiten bevatten die te maken
hebben met het verzamelen en het verspreiden van informatie over klanten en
concurrenten binnen de organisatie. Interfunctional coordination houdt, naar
aanleiding van deze eerder verzamelde informatie, de gecoördineerde
activiteiten in om superieure waarde te creëren. Ad
d) Long term focus Uit de literatuur blijkt dat marktoriëntatie primair
een lange termijn focus heeft zowel wat betreft de winst als wat betreft het
implementeren van de drie gedragscomponenten van marktoriëntatie. Om op lange
termijn te kunnen overleven ten opzichte van de concurrentie kan een bedrijf een
lange termijn focus niet negeren. Ad e) Profitability Winstgevendheid is voor marktgeoriënteerde
bedrijven een doelstelling, waaraan in ieder geval dient te worden voldaan.
Kohli en Jaworski (1990) vonden in de literatuur dat winstgevendheid een
component is van marktoriëntatie, maar uit de resultaten van hun onderzoek
bleek dat het een gevolg van marktoriëntatie was. Op de vraag of het nu een
component, dan wel een gevolg is, kan geen eenduidig antwoord op gegeven worden.
Wat wel duidelijk is, is dat het wel degelijk een minimale doelstelling is. Uitwerking van marktoriëntatie volgens Kohli en Jaworski Kohli en Jaworski (1990) vinden dat
marktoriëntatie uit een “overall” organisatorisch waardesysteem
bestaat die normen stelt voor: a)
Intelligence generation b)
Intelligence dissemination c)
Responsiveness Ad a) Intelligence generation
De basis van marktoriëntatie is het verzamelen van
marktinformatie. Dit is een breed begrip en het houdt meer in dan de (verwoordde)
behoeften van klanten. Het omvat onder meer een analyse van exogene factoren,
zoals wetgeving, technologische ontwikkelingen, concurrenten en andere
omgevingskrachten die de behoeften beïnvloeden. Bij een effectievere
marktinformatieverschaffing wordt verfijning aangebracht door niet alleen naar
de huidige behoeften te kijken, maar ook te anticiperen op toekomstige behoeften.
Het is erg lastig om de klanten te
identificeren en te definiëren. Waren vroeger de retailers de klanten van
producenten, tegenwoordig spelen eindgebruikers een steeds grotere rol en hun
behoeften dienen ook steeds meer in ogenschouw genomen worden. Want de behoeften
van de klanten van de klanten van producenten worden vertaald in de directe
klanten. Om niet voor verrassingen te staan en beter in te spelen op de
behoeften van directe klanten moet er verder in de waardeketen gekeken worden. Ad b) Intelligence
dissemination
Om effectief te kunnen reageren op
marktbehoeften is de deelname van alle afdelingen in een organisatie nodig. Dit
kan bijvoorbeeld door middel van periodieke nieuwsbrieven om de marktinformatie
op een goede manier te verspreiden. Niet alleen communicatie, maar ook opleiding
en training vormen een onderdeel van deze verspreiding van informatie. Het meest
effectieve is overigens om reciproke informatiestromen te bewerkstelligen, wat
een wederzijdse uitwisseling van informatie inhoudt. Verder is het aan te raden om naast de formele lijnen
ruimte te creëren voor informele lijnen, waardoor zoveel mogelijk kanalen
worden benut om de informatieverspreiding mogelijk te maken. Het zal niet altijd
mogelijk zijn om alles via de formele kanalen te doen, waarbij de informele
kanalen dit gemis goed kunnen opvangen. Soms is het mogelijk om meer te weten te
komen van klanten onder het genot van een drankje met collega’s waar men niet
direct mee werkt dan een formeel geplande vergadering op gezette tijden. Deze
informele communicatie is een onderdeel van de “horizontal communication”
dat o.a. wordt benadrukt door Zeithaml, Berry & Parasureman (1988).
Ad c) Responsiveness
Een organisatie kan op een goede manier
informatie verzamelen en verspreiden, maar indien zij niet of niet goed reageert
op marktbehoeften dan is er nog niet veel bereikt. Het reageren houdt onder meer
in het selecteren van markten, het ontwerpen en aanbieden van producten die
voldoen aan de wensen. Samenvoeging van Narver & Slater en Kohli & Jaworski De gedragscomponenten van Narver & Slater (1990)
komen overeen met de bevindingen van Kohli & Jaworski (1990). Zij definiëren marktoriëntatie als “the organisationwide
information generation and dissemination and appropriate response related to
current and future customer needs and preferences” (Kohli &
Jaworski, 1990). De twee benaderingen van marktoriëntatie komen ook
samen in de marktgerichtheidsmatrix. Dit is een instrument dat is ontwikkeld
door Van Grootheest jr. & Den Heijer (1995) en verder uitgewerkt door
Van Grootheest jr., De Vries jr. & Broere (1996), waarmee de theorie
van Narver en Slater en de theorie van Kohli en Jaworski zijn samengevoegd. Het
is een instrument om de marktgerichtheid van een organisatie te meten en vast te
stellen.
Figuur 3: de marktgerichtheidsmatrix, bron: de Vries jr., Kasper en van Helsdingen In elke cel dient aangegeven te worden of er een voldoende dan wel een onvoldoende gescoord wordt. Op deze wijze kan de effectiviteit van elke cel binnen een organisatie worden gemeten. De matrix maakt marktoriëntatie inzichtelijk, waarbij er een totaalbeeld ontstaat omtrent de marktoriëntatie van de organisatie.
§ x.3.4 Re-actieve en pro-actieve marktoriëntatie Marktoriëntatie is onder te verdelen in
re-actieve marktoriëntatie en pro-actieve marktoriëntatie. Re-actieve marktoriëntatie
houdt het inzicht krijgen in en het bevredigen van de “expressed needs”
van consumenten. Dit zijn behoeften die voor de consument bekend en duidelijk te
verwoorden zijn. Re-actieve marktoriëntatie werd door Slater en Narver (1998)
“customer-led” genoemd en door Day (1999a) “customer
compelled”. Deze vorm van marktoriëntatie is de meest bekende, waarbij in
de voorgaande onderzoeken men (onterecht) steeds deze vorm heeft onderzocht als
men het over marktoriëntatie in het algemeen had. Het is ook deze vorm geweest
waar de meeste kritiek over is geschreven. De verwachte relatie tussen marktoriëntatie
en een of meerdere dimensies van “business performance” zijn meerdere
malen onderzocht. Deshpandé & Farley (1998) onderzochten de drie
meest gebruikte meetinstrumenten van marktoriëntatie en ontwikkelden aan de
hand van een synthese een meetinstrument voor re-actieve marktoriëntatie dat
algemeen gedrag omvat, gericht op het begrijpen van klantenbehoeften, beoordelen
van klanttevredenheid en het aanbieden van superieure kwaliteit of diensten. In
principe heeft re-actieve marktoriëntatie een korte termijn focus en is vaak
een gedrag als reactie op basis van impulsen uit de markt. Het is eigenlijk de
bedoeling om zo nauwkeurig mogelijk de behoeften van klanten te identificeren,
om zodoende producten te leveren die zoveel mogelijk voldoen aan de eisen.
Oneerbiedig gezegd, kan het betiteld worden als het najagen van klantenbehoeften.
Over pro-actieve marktoriëntatie staat
relatief weinig over vermeld in de literatuur. Het houdt het inzicht krijgen in
en het bevredigen van de “latent needs” van consumenten. Latente
behoeften zijn niet minder waar, maar zijn moeilijker te verwoorden. Pro-actieve marktoriëntatie bestrijkt een groter
deel van de markt (Day 1994b) en heeft een lange termijn focus. Bedrijven
met een pro-actieve marktoriëntatie werken nauw samen met lead users (Tabrizi
& Walleigh 1997). Dit zijn klanten of potentiële klanten die meer
geavanceerde behoeften hebben in vergelijking tot andere spelers op de markt en
zij verwachten te profiteren van het resultaat van deze behoeften (Hippel
1996). Hamel & Pralahad zeggen hierover: “To
push out the boundaries of current product concepts, it is necessary to put the
most advanced technology possible directly into the hands of the world’s most
sophisticated and demanding users” (1994, blz. 102). Deze
vorm van verkenning leidt tot de ontdekking van zowel latent behoeften als
nieuwe oplossingen (Leonard-Barton 1995). Pro-actieve marktoriëntatie maakt het mogelijk
voor een bedrijf om kansen met betrekking tot de consumentenbehoeften in
bediende markten, maar ook in nog niet bediende markten te zien. Dit doen deze
bedrijven o.a. door te ontsnappen aan de tirannie van de bediende markten (Hamel
& Pralahad, 1994). Nieuwe producten en niet-bediende markten zijn de
katalysatoren voor vernieuwing in marktgeoriënteerde bedrijven. Omdat marktgeoriënteerde bedrijven zich focussen op
de lange termijn, zijn zij bereid hun eigen producten te kannibaliseren door het
introduceren van volgende generaties van producten. De CEO van Hewlett-Packerd
Lew Platt verwoordde dat heel goed en zei: “If we don’t eat our own
lunch, somebody else will” (Moore, 1995: blz. 85). Er wordt een onderscheid gemaakt tussen
pro-actieve marktoriëntatie en “market-driving behavior”. Wat
deze twee gemeen hebben is het pro-actieve karakter, echter een groot verschil
is dat market-driving behavior zich ook richt op het creëren van (nieuwe)
voorkeuren van consumenten of het veranderen van bestaande voorkeuren. Het doel
van pro-actieve marktoriëntatie is niet het creëren of veranderen van de
voorkeuren, maar het ontdekken en bevredigen van bestaande latente behoeften. Beide vormen van marktoriëntatie verschillen van elkaar, waarbij een bedrijf gelijktijdig beide vormen kan aannemen. Dit is ook de meest ideale situatie, omdat indien een bedrijf haar marktoriëntatie een pro-actief karakter wil geven, zij allereerst een re-actieve marktoriëntatie dient te bezitten. Want het is logisch en verstandig om als bedrijf eerst op de “expressed needs” van de klanten te richten, alvorens men zich richt op de “latent needs”. Omdat de twee vormen van marktoriëntatie nauw samenhangen met verschillende soorten behoeften, zal in de volgende paragraaf aandacht aan verschillende vormen van behoeften worden besteed.
§ x.3.5 Behoeften De
behoeften van consumenten kunnen grofweg ingedeeld worden naar “expressed
needs” en “latent needs”. De “expressed needs”
worden gedefinieerd als de consumentenbehoeften waar de consument zich bewust
van is. Hierdoor kan de consument ze ook uitdrukken. We kunnen dus stellen dat
de consument voor deze behoeften een gewenst resultaat of een gewenste oplossing
voor ogen heeft. Een voorbeeld van een “expressed need” is een van de
willekeurige producten die op een boodschappen-lijstje staat. De
“latent needs” zijn universele behoeften waar de consument zich niet
bewust van is. Deze behoeften zijn niet minder reëel, maar hebben vaak een
ondergronds karakter. Dit zijn de behoeften die niet benoemd zijn of benoemd
kunnen worden, maar meer een potentie tot bevrediging hebben waar de consument
zich niet bewust van is. Het
vermogen om latente behoeften te ontdekken en bevredigen is een bron van
duurzaam concurrentievoordeel en is in wezen de consument “leiden”. De
consumenten leiden in hun satisfactie vereist een pro-actieve aanpak. Vandaar
dat marktoriëntatie die consumenten leidt in plaats van op hen reageert
“pro-actieve marktoriëntatie” wordt genoemd. Dit
proces vergt veel meer tijd en energie, is vrij schaars en moeilijker te
imiteren in vergelijking tot superieure prestaties (Hunt & Morgan 1995;
Barney 1986). De
relatie tussen “latent needs” en innovatie is overduidelijk en sterk.
Een verkoper moet creatief zijn in zowel het identificeren van een “latent
need”, als het ontwikkelen van de “customer benefits” die de
behoefte dienen te bevredigen op een dusdanige manier dat het superieure waarde
creëert voor zowel de verkoper als de klant. Bevrediging van de “latent
need” kan geschieden door gebruik van bestaande of door geheel nieuwe
technologie. De
taak van de verkoper is het ontdekken van de “latent needs” op het
meest effectieve tijdstip, waarna met behulp van de benodigde technologie de
behoefte bevredigd dient te worden. Er is noodzakelijkerwijs een sterke relatie
tussen het ontdekken van de “latent needs” en innovatie. Een bedrijf
moet in ieder geval de “expressed needs” van haar klanten bevredigen,
wil zij een voortdurende relatie met hen onderhouden. Maar alleen het bevredigen
van de “expressed needs” zou ontoereikend kunnen zijn om te overleven,
laat staan om te groeien. Een bedrijf moet ook continu de “latent needs”
van klanten blijven identificeren en ze bevredigen om de superieure “benefits”
voor de klanten die zij heeft te behouden. Vandaar dat de druk om te innoveren
erg groot is voor een bedrijf die niet op de prijs wil concurreren. In consumentengedrag zijn beide vormen van behoeften gelijktijdig terug te zien. Bijvoorbeeld een consument die behoefte heeft aan een auto, kan een verwacht product (“expressed need”) in gedachte hebben. Maar tijdens het koopproces kan dit beeld gewijzigd worden door sommige onverwachte, additionele “benefits” van auto’s, zoals een ingebouwd navigatiesysteem in een auto.
§ x.3.6 Duurzaam concurrentievoordeel In deze paragraaf wordt aandacht geschonken aan
de essentie van duurzaam concurrentievoordeel. Dit is van belang, vanwege het
feit dat bedrijven op lange termijn op zijn minst in leven willen blijven. Een
stap verder is dat bedrijven graag beter willen presteren dan de concurrentie. Wil een organisatie bovengemiddeld presteren in een
markt, dan moet het duurzaam concurrentievoordeel creëren. Waar
concurrentievoordeel eerst gebaseerd was op een structurele basis zoals
marktmacht, schaalvoordelen of een breed productassortiment is het nu gebaseerd
op het vermogen van een bedrijf om continu waarde te creëren voor haar klanten.
Uit recente onderzoeken blijkt namelijk dat een marktgeoriënteerde cultuur een
solide basis voor dit waarde creërend vermogen verschaft. Deze waarde kunnen we
omschrijven als het verschil tussen de perceptie van de “product
benefits” voor de klanten en de perceptie van de totale inspanning of
kosten van de koper. Volgens Forbis en Mehta (1981) hebben verkopers vele
verschillende mogelijkheden om de koperswaarde te creëren door de “product
benefits” te vergroten en/of de inspanning of kosten te verkleinen.
Daarmee zijn er ook vele verschillende bronnen voor voortdurende
concurrentievoordeel.Dit brengt het verzamelen en coördineren van informatie
van klanten, concurrenten en andere belangrijke actoren die de waarde beïnvloeden
in de markt, met zich mee. Waardecreatie voor klanten is te vergelijken met een
orkest waar alle muzikanten volgens een algemeen plan of compositie een bijdrage
leveren aan het grote geheel. Hierbij treedt er synergie op doordat de
afzonderlijke bijdragen goed afgemeten en gecoördineerd worden. Ook Michael
Porter (1985) meent dat het belangrijk is dat iedereen het beoogde
concurrentievoordeel nastreeft: “Every
department, facility, branch office, and other organizational unit has a role
that must be defined and understood. All employees. Regardless of their distance
from the strategy formulation process, must recognize their role in helping a
firm achieve and sustain competitive advantage.” De basale vraag is in feite of marktoriëntatie bijdraagt of afbreuk doet aan concurrentievoordeel. Elke vaardigheid, elk goed, of elke cultuur, waaronder marktoriëntatie is een bron voor concurrentievoordeel indien het waarde toevoegt voor klanten en het schaars en moeilijk te imiteren is. Superieure prestaties volgen dan vervolgens na concurrentievoordeel. In het algemeen wordt erkend dat marktoriëntatie bijdraagt aan of voordelig is bij het creëren en behouden van concurrentievoordeel. Volgens Porter (1980) zijn de bronnen van
concurrentievoordeel te onderscheiden in kostleiderschap of differentiatie. In
de praktijk kunnen bedrijven de nadruk leggen op de een of de ander, maar ook op
beide volgens Hall (1980). Porter’s (1980, blz. 37) “differentiation”
kan verschillende vormen aannemen, zoals “brand image”, “product
features”, “customer service”, “dealer network” en “technology”.
Deze vormen van “differentiation” zijn extern van aard, dat wil
zeggen dat de vraagcurve van het desbetreffende bedrijf hierdoor steiler zou
kunnen lopen. Daarentegen is de “low cost advantage” intern van aard,
zoals efficiënt inkopen tegen de laagst mogelijke prijs, produceren op
schaalgrootte enzovoort, waardoor kostenreductie gerealiseerd kan worden.
§ x.4 Conclusie In dit hoofdstuk is de historische ontwikkeling
van marketing weergegeven en duidelijk gemaakt dat marktoriëntatie de
implementatie is van het marketingconcept. Marktoriëntatie zou een uitstekend
instrument kunnen zijn om duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen en te
behouden. Duurzaam concurrentievoordeel behalen is mogelijk door superieure
waarde te creëren voor klanten. Slater en Narver (1990) suggereren dat
marktoriëntatie uit customer orientation, competitor orientation en
interfunctional coordination bestaat. Kohli en Jaworski (1990) vinden dat
marktoriëntatie uit de volgende stappen bestaat: intelligence generation,
intelligence dissemination en responsiveness. Deze twee onderzoeken hebben de
basis gelegd voor marktoriëntatie. Marktoriëntatie is onder te verdelen in re-actieve
marktoriëntatie en pro-actieve marktoriëntatie. Re-actieve marktoriëntatie
houdt het inzicht krijgen in en het bevredigen van de “expressed needs”
van consumenten. Pro-actieve marktoriëntatie houdt het inzicht krijgen in en
het bevredigen van de “latent needs” van consumenten.
|
|
All information on this website is copyrighted.
|
