Marzo
2006.UNIVERSIDAD YACAMBÚ
DOCTORADO EN GERENCIA
SEMINARIO AVANZADO PENSAMIENTO GERENCIAL EMERGENTE
FACILITADOR: Dr. Carlos Zavarce
PARTICIPANTE: Dexi Azuaje
TRABAJO No. 3
LECTURA DE LA OBRA “EMPRESA FLEXIBLE”
AUTOR: ALVIN
TOFFLER.
I. Postura crítica en torno al tema de la discusión de los pensamientos del autor.
A través de este trabajo se hace un análisis reflexivo de la Obra “La Empresa Flexible” del autor Alvin Toffler, quién presenta un mensaje del cambio tal como él señala diáfano: “las compañías tendrán que revisar sin misericordia sus premisas básicas y mostrarse dispuestas a desecharlas; de lo contrario, terminarán siendo piezas escogidas en el museo de los dinosaurios corporativos”, de esta manera el autor proporciona una visión dirigida a los gerentes involucrados en introducir cambios.
Toffler, hace referencia a las características de las organizaciones de “segunda ola” como él llamo el periodo de la revolución industrial y la necesidad de los cambios rápidos y masivos de hoy día producto de una sociedad inédita, la sociedad de la “tercera ola” o “superindustrialismo” como Toffler la llama; basada en una tecnología mucho más progresiva, estilos organizativos radicalmente distintos, nuevos tipos de relaciones entre personas, nuevos valores sexuales y familiares, nuevos modos de experimentar la realidad. Tal como indica en autor “En el pasado, tierra, trabajo y capital fueron elementos esenciales de la producción. Mañana –en muchas industrias, ese mañana está llegando ya– la información será el ingrediente crucial”.
A través de su obra consigna tres cuestiones primordiales de ordenación: el “ajuste” de la organización ante los problemas que afronta; la cambiante naturaleza de la jerarquía y el interrogante de la escala; y por último dedica gran atención al adiestramiento y la planificación. Hace hincapié a un medio corporativo que se hace cada vez más revolucionario, acelerador e inestable, el cual es asumido por la gerencia de las organizaciones desde varias ópticas: la continuidad, la discontinuidad, formulación de estrategias rectilíneas, pensamientos en términos no lineales; toma de decisiones bajo certidumbre; liderazgos situacionales. Toffler señala que es el medio ambiente que determina cuáles son las aptitudes requeridas en cada momento, por lo tanto los gerentes no necesitan ser expertos en burocracia, sino en coordinación de la ad hocracia, líderes, proactivos e innovadores.
Así como la gerencia ha tenido que afrontar que existe un ambiente cambiante; en las organizaciones los productos, procedimientos y formas organizativas que les ayudaran en el pasado a alcanzar el éxito, suelen evidenciar ahora su ineficacia. Antes existía una clara división entre línea de producción y la administración, ahora las organizaciones requieren delinear bien su estrategia y su visión, para ello deben tener presentes cada una de las variables de su entorno, incluidos los factores social y político, analizar los efectos de la diversificación en línea de producción, procedimientos administrativos, mercados, tecnologías y competencia, innovación a productos, personas y adopción de decisiones. Se hace necesario que dentro de cada una de ellas se replanten sus creencias.
Durante el periodo de la revolución industrial se desarrolló la administración científica la cual se considera un enfoque neoclásico o tradicional de la administración, esta se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria a través de la racionalización del trabajo del obrero. La “AT&T” a través de su objetivo de servicio universal estandarizado se identifica con este enfoque, el cual tuvo en su entonces importantes derivaciones operativas; implicó, entre otras cosas, procedimientos estandarizados para manufacturas, con el intento presuntamente científico de reducir cada trabajo individual a una secuencia estandarizada de rutinas “eficientes en grado sumo”, adoptándose un estilo de marketing y una estrategia a nivel nacional.
Por los años sesenta se despuntó la diversidad como un nuevo estilo de vida: opiniones, indumentarias, estructura de la familia y necesidades del consumidor. Se comenzó a hablar de “segmentación”, sustituyéndose una política de penetración vertical del mercado por otra de penetración horizontal. El objetivo corporativo de servicio universal era seguido por una política que propugnaba la multiplicación y diversificación de los servicios al consumidor, en la que la línea del consumidor se hacía más diferenciada o desestandarizada. Sin embargo, la gerencia existente en su mayoría no advirtió la conexión entre sus propias pautas de marketing y los profundos cambios habidos en las estructuras social, cultural y política. Por otro lado, el uso intensivo del computador comenzó a reducir los costos de introducir la diversidad, influyendo y afectando la organización corporativa y a las relaciones humanas dentro de la empresa. Era evidente el fin de una época, la industrial; donde un número relativamente reducido de protagonistas corporativos tenían el control.
Este cambio radical para Toffler, refleja el traslado desde una economía ajustada para satisfacer unas cuantas necesidades básicas de “bienes”, a otra concebida para proveer también necesidades infinitamente diversas de la “psique”. Así, pues, el efecto combinado de educación, viajes y comunicaciones, amplió la gama y variedad de las demandas del consumidor, tendencias que se intensificaron aún más con el crecimiento de la población.
Sin embargo, a pesar de que los cambios anteriormente señalados fueron importantes, como indica Toffler, el cambio real que dio un salto a una nueva sociedad fue el de la tecnología. A lo largo de la era industrial, esta ejerció una enérgica presión orientada hacia la estandarización, no sólo de los productos, sino también del trabajo y de las personas que lo realizaban. Así, emergió un nuevo tipo de tecnología que surte un efecto diametralmente opuesto “Esta evolución paulatina desde la artesanía a la producción masiva y desde aquí a una forma nueva y superior de artesanía, es una de las claves para comprender la economía superindustrial”.
El paso acelerado del cambio tecnológico en las comunicaciones y la economía forzó a las organizaciones como también a la “AT&T” a comprometerse cada vez más con la creación de productos, tecnologías y procesos o procedimientos nuevos para remplazar a los antiguos o eliminarlos.
Es así como el cambio tecnológico y la diferenciación son dos elementos claves de este nuevo periodo, acrecentando la complejidad organizativa, los problemas planteados por la adopción de decisiones; sumado a esto, la fragmentación de los valores que escoltan a la desestandarización social; lo que exige nuevos tipos de gerencia y nuevos tipos de estructura en las organizaciones. Esto se ve reflejado en las cinco tendencias a largo plazo manifestadas por Toffler: producción, organización, estructura familiar, la nación de los estados y los valores (psicológicos, morales, sociales y estéticos).
El autor en su obra, al referirse a este periodo “superindustrialismo” indica que en “una economía cuyo crecimiento se hace cada vez más complejo y diversificado, es inevitable que muchas compañías atraviesen una profunda crisis de identidad. Cuanto más diferenciado sea el medio ambiente, tanto más importante –y dificultoso– será el saber cuál es el negocio en que no encontramos”. Señala que para sobrevivir a los impetuosos cambios de nuestros días hemos de estar dispuestos a reconsiderar los modelos sobre los que se basan nuestras caducas organizaciones.
El describe tres de los problemas más comunes que arrostran las compañías, a saber: mal hermanamiento corporativo (lo que acarrea una creciente ineficacia estructural y una reorganización continua, de modo que cualquier esquema nuevo de organización tiene pocas perspectivas de larga vida), excesiva dependencia de la jerarquía máxima, y la visión estática de los ejecutivos al imaginar que lo grande es necesariamente lo mejor.
En función al trabajo de investigación realizado, Toffler, propuso para la «Bell System», la disociación de ciertas funciones desempeñadas ahora intramuros, y la creación simultánea de una constelación de compañías y organizaciones anexas, exigiendo en su propuesta el fortalecimiento de lo que denominó “funciones de la Armazón”. En tal sentido agrega que si se llevase a la práctica esas recomendaciones, el resultado sería una «Bell System» de dos niveles: la cúpula superlativa de la Armazón y una serie de componentes modulares agregados a ella (como la «Western Electric» y los «Laboratorios Bell»).
Cada uno examinaría su estructura interna para buscar partes o funciones que pudieran ser desempeñadas igualmente por compañías u organizaciones no pertenecientes a la «Bell». Con la transferencia de tales funciones a ellas se constituiría un anillo de empresas u organizaciones asociadas alrededor de la propia «Bell System». Todas ellas juntas formarían la «Bell Communications Constellation».
Para asegurar el mantenimiento de un alto nivel en todo el Sistema, no sólo referente a las especificaciones técnicas, sino también a la actuación económica y social, la Organización Armazón recibiría un espectacular refuerzo. La Organización Armazón proveería ayuda a los módulos «Bell» y a las restantes organizaciones de la «Constellation», sobre todo en los campos de control de calidad, desarrollo de la fuerza laboral, medio ambiente, asuntos regulativos y planificación.
II. Estado del Arte: Temas abordados por el autor.
A través de su obra el autor presenta temas relacionados con aspectos sobre los enfoques de gerencia Mecanicista, la racionalidad científica; la Complejidad, Estilos Gerenciales, Liderazgo, Las Estructuras Organizacionales, Aprendizaje Organizacional, El Cambio Organizacional, Turbulencia, Nuevas Teorías de Aprendizaje y Capacitación, Planificación Estratégica, Planificación Participativa, Teorías de la Motivación, la Sociedad del Conocimiento, Nuevos Paradigmas Gerenciales, Megatendencias, Contraloría Social, Paradigmas de Investigación (Investigación Cuantitativa, Investigación Cualitativa), Teorías del Comportamiento, Estrategias de Mercadeo. Algunos de estos temas han sido abordados por la autor a través de diferentes ensayos presentados1.
III. Propuesta de tesis doctoral: HACIA UN NUEVO MODELO ORGANIZACIONAL. UNA VISIÓN TRANSCOMPLEJA. Orientado a las Pequeñas Empresas de Servicios del Estado Barinas
Haciendo una analogía entre el trabajo presentado por Toffler y la idea de propuesta doctoral “Hacia un nuevo modelo organizacional”. Una Visión Transcompleja. El Estado Venezolano, para mi representa la gran empresa y las PYMES se podrían visualizar como las constelaciones.
La Confederación Venezolana de Industriales – Conindustria - señala que en Venezuela, las “Pequeñas y Medianas Empresas conforman un tejido industrial importante, por cuanto representan el 80% del total industrial venezolano”; además, la Pequeña y Mediana Empresa venezolana por su capacidad generadora de empleo e ingresos está ocupando un lugar preponderante en el marco de políticas y acciones que contribuyen al mejoramiento de su desempeño y permanencia en el mercado.
Según estudios y criterios aportados por el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) en Venezuela, una microempresa tiene menos de 5 trabajadores, una pequeña entre 5 y 20, una mediana entre 21 y 100 trabajadores y una grande tiene más de 100. Para 1997, de acuerdo al IESA, había alrededor de 211.000 empresas, 78% de las cuales eran microempresas, 14% pequeñas y el resto medianas o grandes, lo cual arroja una proporción, al sumar las micro y las pequeñas empresas, de 92%, evidenciando el peso considerable de este tipo de organizaciones en la economía venezolana. (Guerra, s/f).
En la Compañía Anonima Nacional de Teléfonos de Venezuela (CANTV) se considera PyME a cualquier persona jurídica que desarrolle su actividad económica en una sede física comercial y que por las características de su negocio tenga al menos un empleado ( incluyendo a su dueño). (Ramirez, 2004).
Los términos empleados en los párrafos anteriores para hacer referencia a las pequeñas y medianas empresas, indican que en Venezuela, no existía una definición oficial para las empresas comerciales y de servicios; solo de las manufactureras. A partir de la promulgación del Decreto Ley para La Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria - PYMI , se introduce una nueva definición que establece como parámetros para la PYMI; el numero de empleados y el nivel de ventas en unidades tributarias En el caso de industrias que no puedan ubicarse en ninguno de los parámetros establecidos, deberán usar una metodología que establecerá el reglamento del Decreto Ley. Adicionalmente, y como elemento novedoso define al “emprendedor”.
A continuación se presenta cada una las definiciones de PYME en Venezuela según el Decreto Nº 1547, 09 de noviembre de 2001 (Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Medina Industria PYMI).
Árticulo 3º: A los efectos del presente Decreto de Ley se entiende por:
1. Pequeña Industria, la unidad de explotación económica realizada por una persona jurídica que efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios conexos, comprendidas en los siguientes parámetros:
1.1. Planta de trabajadores con un promedio anual no menor de once (11) trabajadores, ni mayor a cincuenta (50) trabajadores.
1.2. Ventas anuales entre nueve mil una (9.001) Unidades Tributarias y Cien mil (100.000) Unidades Tributarias.
2. Medina Industria, la unidad de explotación económica, realizada por una persona jurídica que efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios conexos, comprendida en los siguientes parámetros:
2.1. Planta de trabajadores con un promedio anual no menor a cincuenta y un (51) trabajadores, ni mayor a cien (100) trabajadores.
2.2. Ventas anuales entre cien mil una (100.001) Unidades Tributarias y doscientas cincuenta mil ( 250.000).
3. Emprendedor: Persona interesas y capaz de identificar, evaluar y desarrollar una idea hasta transformarla en un concepto de negocio operativo o en un producto, mediante la obtención de los recursos necesarios para su ejecución y posterior comercialización.
El proceso de globalización, el juego de la oferta y demanda, los criterios de competitividad, políticas macroeconómicas, los procesos de regulación por parte del Estado y las exigencias del mercado, requiere que las micros, pequeñas y medianas empresas tengan que ser flexibles, mantengan un contacto directo con su cliente, apliquen técnicas básicas de administración de negocios, fomenten la capacidad emprendedora e innovadora. En otras palabras, necesitan contar con las estrategias necesarias que les permitan responder a las exigencias del nuevo entorno, al desarrollo tecnológico, la presión social, a las demandas del contexto político y económico de los países. Por ello, el desarrollo de recursos humanos constituye una de las funciones mas criticas que las empresas actualmente enfrentan, planteándose la necesidad de abordar una nueva política de formación permanente.
Como señala Amaro (Citado por Fleitas, 2002, p. 3) ”La seguridad laboral ya no depende de los años de fidelidad que se le consagren a una empresa, sino del desarrollo de aptitudes que generen fortalezas en el trabajo para sobrevivir en una economía en la que la ventaja decisiva se fundamenta en el conocimiento, con el desplazamiento inexorablemente del poder económico basado en la máquina”.
En los actuales momentos las pequeñas y medianas empresas están amparadas bajo la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, el Artículo 308, Capítulo I, Del Régimen socioeconómico y de la función del Estado en la Economía, señala “El Estado protegerá y promoverá la pequeña y mediana industria, las cooperativas, las cajas de ahorro, así como también la empresa familiar, la microempresa y cualquier otra forma de asociación comunitaria para el trabajo, el ahorro y el consumo, bajo régimen de propiedad colectiva, con el fin de fortalecer el desarrollo económico del país, sustentándolo en la iniciativa popular. Se asegura la capacitación, la asistencia técnica y el financiamiento oportuno”.
Es así como el Ejecutivo Nacional establece una serie de normativa legal como la Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria, con la finalidad de apoyar las empresas en materia de financiamiento, asistencia técnica, adiestramiento, capacitación, administración, gerencia, desarrollo tecnológico e información, por medio de mecanismos idóneos, dinámicos y que se adapten a sus necesidades cambiantes; además crea instituciones que deben promover la participación de las pequeñas, medianas industrias en programas de mejoramiento de sus niveles de calidad, productividad y competitividad con el objeto de propiciar su desarrollo integral como unidades de producción, adecuando sus niveles de gestión y capacidad de respuesta frente a los continuos cambios de los mercados.
Además, existen iniciativas del Sector Privado para cambiar los paradigmas de las pequeñas y medianas empresas industriales y convertirlas en un sector dinamizador de la economía, con altos niveles de productividad y articularlo a la red empresarial venezolana, como lo es el Proyecto Coninpyme, con apoyo del FOMIN-BID.
Sin embargo, como señala Robidoux, R. (Citado por Fleitas 2002), las PYMES, en su crecimiento y desarrollo enfrentan una crisis común, a las cuales es necesario preparar ciertos antídotos para lograr la sobrevivencia de los mismos: crisis de lanzamiento, crisis de liquidez, crisis de delegación, crisis de liderazgo, crisis de financiamiento, crisis de prosperidad, crisis de continuidad. Estas crisis, tienen que ver con la capacidad de gerenciar la empresa.
CORPOINDUSTRIA (Citado por Fleitas 2002), indica que estudios han demostrado que de cada diez nuevas empresas creadas, nueve tienen que “bajar la Santamaría” en su primer año, siendo las causas principales, lo relacionado con la actitud y potencialidad empresarial y técnicas básicas de conducción del negocio.
Se hace necesario continuar con las acciones emprendidas por el Estado, el sector privado, las universidades, para asistir a los empresarios PYMES, con la finalidad de mejorar sus procesos de producción y la calidad de sus productos y servicios, incorporar nueva tecnología, capacitar a sus trabajadores, obtener mejor información, lograr alianzas estratégicas, para hacerlas más eficientes y competitivas, motorizando el desarrollo del aparato productivo del país.
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Marzo
2006.