Posicionarse en un mercado competitivo es el sueño dorado de todas las empresas u organizaciones actuales, para lograrlo cada una toma acciones acorde a sus expectativas, metas y objetivos; basando sus esfuerzos en satisfacer las necesidades de sus clientes, sin embargo, en la actualidad esto no es suficiente, vivimos en un mundo dinámico donde nuestras necesidades, exigencias y deseos son cada vez mas impredecibles. Mirar el futuro, adivinar, intuir, pronosticar e innovar sus conceptos que deben ir de la mano con los planificadores y estrategas actuales; muchas veces entramos a una tienda, vemos productos nuevos o mejorados y decimos, lo que estaba esperando al fin alguien me escucho, es con eso con lo que se esta jugando ahora las organizaciones; en construir una visión futurista que garantice su estabilidad en el tiempo.

La toma de decisiones debe estar apoyada en la visión de futuro, pero tomando en cuenta experiencias pasadas propias o del ambiente, que permiten explorar de manera detallada los procesos que deben mejorar o definitivamente, los que no han dado resultados efectivos en el tiempo, y deben ser obviados para no obstaculizar las acciones planificadas, por eso es importante antes de comenzar cualquier actividad investigar y evaluar lo que otras personas has planteado al respecto, en este sentido Mario Rueda Beltrán (2006,p.74)  aporta los siguiente “La resignación del pasado a partir de la configuración que se tiene futuro abre la posibilidad de diseñar mas escenarios”.

Las organizaciones están basando sus estudios pensando en lo hoy conocemos como prospectiva que es una disciplina que estudia el futuro sistemáticamente basándose en metodologías que permiten evaluar diferentes escenarios relacionados con un mismo objetivo; de igual forma, la planificación y el uso de estrategias juegan un papel fundamental en la orientación y sucesión de las actividades; tomando en cuenta la relación Prospectiva – Estrategia – Planificación Michel Godet (2006, P.8) concluye “Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificación están en la práctica íntimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se entremezcla: de hecho hablamos de planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica”

El desconocimiento del futuro y las implicaciones organizacionales nos llevan a plantearnos muchas interrogantes, y la selección de los posibles escenarios  dependerá en gran medida de las respuestas que le demos a cada una de ellas, Michel Godet (2006, P.14) “Esta dicotomía entre la exploración y la preparación de la acción nos lleva a distinguir cuatro cuestiones fundamentales: ¿Qué puede ocurrir? (Q1), ¿Qué puedo hacer? (Q2), ¿Qué voy a hacer? (Q3), ¿Cómo voy a hacerlo? (Q4).”; es importante también poder contestar con claridad ¿Cómo estará la organización en 10 o 15?, ¿Qué productos y servicios desea tener la gente al pasar de 5 años?, ¿Cómo debe ofertar la empresa en 15 años?, ¿La competencia y los clientes serán los mismos será ? estas preguntas y muchas otras se deben contestar antes de pensar en accionar.

Marco Teórico de la investigación

Prospectiva:

“La prospectiva (también conocida como futurología) es una disciplina sistemática que estudia el futuro desde una perspectiva, científica y tecnológica con la intención de comprenderlo y de poder influir en él. Gaston Berger uno de los fundadores de la disciplina la definía como la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en él. Aunque en ocasiones se hace referencia a otras disciplinas no basadas en el método científico como, por ejemplo, la astrología o la teología.

Por otra parte, la prospectiva es una disciplina y un conjunto de metodologías orientadas a la previsión del futuro. Básicamente se trata de imaginar escenarios futuros posibles, denominados futuribles, y en ocasiones de determinar su probabilidad, con el fin último de planificar las acciones necesarias para evitar o acelerar su ocurrencia. Según el investigador argentino Agustín Merello, la prospectiva es, además de un método sistemático, una actitud particular ante el futuro, a veces denominada actitud proactiva.” Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Prospectiva

 “La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, si siquiera pretende llegar a develárnoslo como si se tratara de algo que ya esta escrito de antemano. Su misión no es otra que ayudarnos a construirlo. La prospectiva nos invita a considerar el futuro como si de algo múltiple y abierto se tratara y que, por tanto, queda por realizar, por construir.” (Juanjo Gabiña, 1998).

Creatividad:

“La creatividad es la capacidad de producir respuestas originales a cualquier problema.” Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad

“La creatividad es la capacidad de crear, de producir cosas nuevas y valiosas, es la capacidad de un cerebro para llegar a conclusiones nuevas y resolver problemas en una forma original. La actividad creativa debe ser intencionada y apuntar a un objetivo. En su materialización puede adoptar, entre otras, forma artística, literaria o científica, si bien, no es privativa de ningún área en particular. La creatividad es el principio básico para el mejoramiento de la inteligencia personal y del progreso de la sociedad y es también, una de las estrategias fundamentales de la evolución natural. Es un proceso que se desarrolla en el tiempo y que se caracteriza por la originalidad, por la adaptabilidad y por sus posibilidades de realización concreta. Creatividad es la producción de una idea, un concepto, una creación o un descubrimiento que es nuevo, original, útil y que satisface tanto a su creador como a otros durante algún periodo.” Fuente: http://www.psicologia-positiva.com/creatividad.html articulo publicado basado en al investigación de autores como: Csikszentmihalyi, M.(1998), Marín, R. y de la Torre,S. (1991), Marina, José Antonio (1993), Michalko, M.(2000).

Innovación:

"Innovación es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo elemento es introducido en una unidad social con la intención de beneficiar la unidad, una parte de ella o a la sociedad en conjunto. El elemento no necesita ser enteramente nuevo o desconocido a los miembros de la unidad, pero debe implicar algún cambio discernible o reto en el status quo." - Michael A. West; James L. Farr, 1990

“La innovación es el fruto de un trabajo racional, premeditado sistemático y organizado. La innovación requiere un conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo de tiempo y lugar, que llevan a la introducción con éxito en el mercado de una idea, en forma de productos nuevos o mejorados, de procesos, servicios o técnicas de gestión y organización.” (Manuel Ruiz González 1989).

Incertidumbre:

Expresión del grado de desconocimiento de una condición futura (por ejemplo, de un ecosistema).

La incertidumbre puede derivarse de una falta de información o incluso por que exista desacuerdo sobre lo que se sabe o lo que podría saberse. Puede tener varios tipos de origen, desde errores cuantificables en los datos hasta terminología definida de forma ambigua o previsiones inciertas del comportamiento humano. La incertidumbre puede, por lo tanto, ser representada por medidas cuantitativas (por ejemplo, un rango de valores calculados según distintos modelos) o por afirmaciones cualitativas (por ejemplo, al reflejar el juicio de un grupo de expertos). Fuente: http://www.greenfacts.org/es/glosario/ghi/incertidumbre.htm

Escenarios:

Descripción plausible, y con frecuencia simplificada, de cómo podría desarrollarse el futuro basándose en una serie coherente y consistente de suposiciones sobre factores clave (por ejemplo ritmo de la evolución tecnológica, precios) y las relaciones entre ellos y sus efectos. Los escenarios no son ni predicciones ni proyecciones y en ocasiones pueden estar basados en un "argumento narrativo".Sin embargo, los escenarios sí pueden incluir proyecciones, aunque suelen basarse en información adicional procedente de otras fuentes. Fuente: http://www.greenfacts.org/es/glosario/def/escenarios.htm.

Un escenario  no es una realidad futura, sino un medio de representarla de manera que ello nos permita  esclarecer mejor la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables. Es por ello por lo que los escenarios no tienen credibilidad y utilidad si no respetan cuatro condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud y transparencia. En otros términos diríamos que es precioso plantear las buenas preguntas y formular las verdaderas hipótesis clave de futuro. De este modo, es precisamente, como mejor podremos apreciar la coherencia y verosimilitud de las combinaciones posibles. De lo contrario se correría gravemente el riesgo de quedarnos sin analizar el 80% del abanico de posibles futuros. (Juanjo Gabiña, 1998).

Proyección:

La proyección es un conjunto de pronósticos deseables basados en la tendencia, en el comportamiento o patrón regular de los elementos determinantes de la situación, muchas veces sin conceder mayor importancia a los eventos contingentes o extraordinarios. (Sergio R. Ortiz, 2003).

Proforencia:

La proforencia consiste en la emisión de juicios y escenarios basados en el pasado, en la historia, en la experiencia, en lo que ya conocemos (Sergio R. Ortiz, 2003).

Desarrollo

Prospectiva:

Jaime Ramírez Faúndez, Guillermo Ramírez Martínez en su libro Diseño: Hacia Un Paradigma de la Previsión Para la Empresa Global plantea “La prospectiva se entiende como una medición necesaria entre las grandes visiones de futuro, producto de síntesis histórico filosóficas, y los estudios empíricos realizados para la indagación de una experiencia particularizada tanto especial como temporal. Dichas mediciones son las que facilitan la búsqueda y configuración de modelos de desarrollo, así como de las condiciones que permiten su vialidad.

La prospectiva es una visión de conjunto del proceso histórico en sus diversos ámbitos temporales y para cada uno de ellos utiliza su propio método. Para el pasado, el análisis histórico (análisis retrospectivo); para el presente, los sistemas teóricos (analíticos y empíricos) ya creados y en uso, y, para el futuro, pe previsión prospectiva, esto es, la formulación de diversas variantes o escenarios del futuro.)

·         En este sentido se proponen las siguientes ideas claves para la prospectiva:

·         Adoptar una visión global y sistemática.

·         Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores.

·         Cuestionar los estereotipos recibidos.

·         Optar por el pluralismo y la complejidad de enfoques.

·         Movilizar a los actores que posibilitan y hacen efectivo el cambio.”

Progreso de la Prospectiva:

“La prospectiva continúa en su progreso difundiéndose por empresas y administraciones. Pero, ante todo lo que se impone es la disposición del espíritu, global, sistemática y a largo plazo. Puede reunirse esto en algunas formulas sencillas: “Una visión global para una acción local” , “iluminar la acción presente con la luz de los futuros posibles” Desconfiar de la moda, de los chicles…” (1).

Los métodos clásicos de las prospectivas, tales como el análisis estructural, los impactos cruzados, el método delphi, los escenarios…. no han conocido avances teóricos significativos, pero se han difundido ampliamente a través de múltiples aplicaciones.

Todo sucedió como si los participantes hubieran sido fieles a la recomendación de J.M.Kapperer: “Más vale una imperfección que sea operativa que una perfección que no lo sea”. Efectivamente, para ser capaces de abordar un mundo complejo necesitamos una herramienta sencilla y apropiada (apropiada para ser objetos de apropiación).

De hecho, la prospectiva va tomando con mayor frecuencia cada vez la forma de un reflexión colectiva, de una movilización de espíritus ante los cambios del entorno estratégico y cada vez goza de una mayor aceptación por parte de organizaciones regionales, colectivas locales y pequeñas y medianas empresas.

Si es necesario celebrar esta tendencia esta tendencia hacia una mayor difusión y aprobación de la prospectiva, en otro tiempo reservada a los especialistas, también hay que lamentar las debilidades metodologiítas que subsisten y se acusan.

El alegato de Jacques Lesourme a favor de una investigación prospectiva está más  que justificada de la medida en que algunos confunden herramientas simples y sencillas con herramientas simplistas. Recordemos que el método de los escenarios, tal como fue concebido hace cerca de veinte años, mantiene toda su utilidad y posee ante todo el gran merito de imponer en rigor intelectual: análisis cualitativo y cuantitativo de tendencias fuertes, retrospectiva de los juegos de actores, hacer evidentes los gérmenes de cambio, de tensiones y conflictos, construcción de escenarios coherentes y completos (encaminamiento e imágenes futuras).

La palabra escenario es empleada a menudo de cualquier manera, cualquier juego de hipótesis recibe tal calificación sin verificar su pertinencia, su coherencia y sin preocuparse de su verosimilitud (probabilidades).

Otra frecuente confusión consiste en tomar deseos por realidades, en mezclar lo exploratorio con lo normativo. Todos los escenarios posibles no son en la misma medida probables, ni deseables y hay que distinguir bien entre escenarios y contexto de la estrategias de actores.

Algunas herramientas específicas de la prospectiva como el análisis estructural y el método MICMAC obtienen en la actualidad un éxito casi inquietante para aquellos que han hecho posible su desarrollo. “Javier Maqueda Lafuente, Francisco Javier Maqueda Lafuente (1996).

Prospectiva Estratégica:

 Al pensar en el futuro siempre surgen muchas interrogantes, visiones, deseos y probabilidades. Para lograr que esas proyecciones sean alcanzadas debemos fijar estrategias que permitan reflexionar claramente las acciones y los riegos que se puedan presentar. Se debe establecer una relación casi obligatoria entre los que se hoy conocemos como prospectiva, planificación y estrategia, tomando en cuenta lo planteado por Jaime Ramírez Faúndez se unirá a esta trilogía el recurso humano, que es realmente el motor ejecutor de todas las acciones, parte fundamental y decisiva en el logro de los objetivos tomemos en consideración la fusión de plantea Jaime Ramírez Faúndez, pág. 125 “Esta proposición la expresa Michel Godet (1991). Considera la necesidad de unir la alerta prospectiva y la voluntad estratégica, en tanto que permite fijar objetivos y medios de acción diseñados, en función de algunas alternativas previamente delimitadas y configuradas que permiten explorar los futuros posibles, probables y deseables. Con la finalidad de aumentar la eficacia de la complementariedad entre la planeación estratégica y el análisis prospectivo, conviene agregar otra dimensión: La movilización colectiva frente a las amenazas y oportunidades de entorno y alrededor de los objetivos de la estrategia. En efecto, constituye ya una evidencia para los profesionales de la gestión empresarial el hecho de que para que el producto de un ejercicio de previsión se cristalice en una acción eficaz es necesario que este pronostico, de alguna manera, se encarne en la organización; es decir, en un grupo humano movilizado alrededor de un proyecto colectivo y donde, cada cual, desde su propio nivel, participa en la alerta prospectiva y recibe el estimulo de la voluntad estratégica de los directivos”. Jaime Ramírez Faúndez (s.f.:, P 125)

Para realizar una planificación con prospectiva estratégica se deben tomar en cuenta no solo lo que se plantea como condiciones futuras sino también la evolución a través del tiempo de lo que hoy nos planteamos como visiones, objetivos o metas. Así lo expresa Jaime Ramírez Faúndez (s.f.:, P 126) La planificación estratégica como un instrumento de previsión  que basa su análisis en el conocimiento del pasado, de un pasado explorado bajo la hipótesis de un comportamiento regular de los procesos, tendencias y juegos estratégicos  de los actores sociales.

Para hacer de la prospectiva estratégica un puente directo para alcanzar los objetivos, se debe emplear un pensamiento sistemático y metodológico que permita establecer  escenarios para implementar estrategias efectivas. La universidad de Deuston en su curso de dirección estratégica expone la prospectiva estratégica como “La metodología de la prospectiva permite riesgo e incertidumbre en la puesta en marcha de un proyecto porque permitirá identificar los factores clave y sobre ellos implementar la estrategia efectiva.

La prospectiva permite a su vez analizar los posibles escenarios que se abren al proyecto y una vez seleccionado es escenario apuesta, articular las acciones estratégicas pertinentes.”  Para apoyar su idea se basa en el siguiente grafico

Métodos de Prospectiva

La prospectiva como visión de futuro, se basa en el uso de métodos para evaluar diferentes horizontes o panoramas futuros, para construir un abanico de posibilidades que permiten evaluar diferentes escenarios en los que se pueden encausar las acciones, los mismos se pueden basar en experiencias pasadas tanto favorables como de perdidas o fracasos. El empleo de los métodos prospectivos demanda el uso de la intuición, imaginación, reflexión, etc, para realizar las proyecciones basándonos en hipótesis que pueden llegar hacer contradictorias y divergentes acerca del plan de acción.

En tal sentido vemos en punto de vista de Mussons Sellés, Jaume (1997, P.75-76) “El método prospectivo utiliza varios horizontes o panoramas futuros distintos, es decir, un conjunto de escenarios probables que se construyen a partir del pasado con la interacción de cambios bruscos y novedosos. El método prospectivo aporta intuición, creatividad e imaginación combinadas con la reflexión y el rigor científico.

Los métodos de prospectiva han de servir para elaborar un cuestionario de hipótesis razonables, incluso contradictorias y divergentes, acerca de posibles cambios del entorno. Estas hipótesis deberán ser tenidas en cuenta por la empresa cuando esta diseñe sus estrategias.

De acuerdo con Godet (1985), hay que tener presente que la prospectiva es una reflexión para la acción y contra la fatalidad, caracterizada por 7 ideas claves

-          Clarificar la acción presente con vista al futuro.

-          Explorar los futuros múltiples e inciertos.

-          Adoptar una visión global y sistemática.

-          Tener en cuenta los factores cualitativos y las estrategias de los actores.

-          Recordar permanentemente que la información y la previsión no son neutras.

-          Optar por el pluralismo y la complementariedad de los enfoques.

-          Cuestionar las ideas recibidas.”

Métodos de la Planificación Prospectiva

El uso de métodos y técnicas es necesario cuando pensamos en la planificación prospectiva, ya que nos permiten visualizar un camino probable a seguir para alcanzar los objetivos. Sea cual sea el método a seguir se deben tener claras las posibilidades, ventajas y limitaciones de cada uno, y tomar el que mas se adapte a nuestro objetivo organizacional. Todos los métodos plantean una visión futurista y sistemática

El siguiente cuadro resume la postura de Alami Huerta, Antonio y otros autores en relación a los métodos de planificación prospectiva:

Antonio Alami Huerta en su “El ABCD de la planificación prospectiva” publicado en la revista digital de educación de nuevas tecnologías http://contexto-educativo.com.ar/2000/6/nota-10.htm presenta el siguiente resumen que facilita la toma de decisiones en relación al método acorde a nuestra organización.

Entre los métodos más usados se destacan el de Escenarios, el Delphi, el Morfológico, el Mactor, el del Análisis Estructural y el Ábaco de Reignier.

      Cada uno de los métodos mencionados tiene un campo de aplicación  específico en el cual es el método principal y en otros, es complementario. Pero, ¿en qué consisten los métodos que se utilizan métodos en la planificación prospectiva?

      Primeramente, hay que decir que los métodos en cualquier acción intencionada -como lo es la planificación- tienen el propósito de señalar los caminos por donde transitará el equipo de trabajo y los medios por los que se obtendrá la información para las elaboraciones conceptuales y las precisiones técnicas de las propuestas o soluciones a los problemas abordados. Pero no son la finalidad del proceso, son sólo el medio.

1.      Método de Escenarios

      Este método fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una tarea común: representar el futuro de un sistema o de un proceso. Así, el escenario es una descripción de una situación futura pero, al mismo tiempo, exige el diseño de procedimientos para su factibilidad. Se pueden plantear dos tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos.  Los primeros, los exploratorios,  se plantean a partir de las tendencias del pasado y del presente; los segundos, se construyen a partir de diferentes imágenes del futuro; pueden ser deseables o indeseables. Y las hipótesis con las cuales se elaboran los escenarios, tanto anticipatorios como de exploración, deben contener tres características criteriales: pertinencia, coherencia y verosimilitud.

      Para la construcción de los escenarios es necesario partir de dos actividades básicas:

§          Delimitación del sistema y su entorno; señalando sus variables esenciales.

§          Análisis del pasado reciente y de las estrategias puestas en práctica hasta ahora.

1.1.  La base informativa del escenario

      El escenario se elabora con base en información coherente, pertinente y verosímil. Es decir, no todas las expresiones de la información serán consideradas como básicas. No se trata de inventar imágenes del futuro por medio de la simple ocurrencia sino diseñar un futuro inventado a partir de la creatividad y vivacidad de los sujetos participantes.

      De hecho, el desarrollo de la sociedad y de las instituciones se impulsa y da saltos cualitativos en las coyunturas. Y una coyuntura es una acotación irrepetible de tiempo, espacio y movimiento.

       En resumen, el diseño y planteamiento de escenarios para resolver un conjunto de problemas sólo serán probablemente válidos y útiles para una situación de convergencia coyuntural. Pues no hay que olvidar que en la planificación de prospectiva y estratégica jugamos frecuentemente con las 3 dimensiones del tiempo: el pasado, el presente y el futuro.

2.      Método Delphi

      El método Delphi tiene por propósito analizar las convergencias de opiniones en torno a un problema o tema de interés común. Este método es apropiado cuando se pretende conservar un conjunto de ideas y reflexiones para la planificación del trabajo organizacional a mediano y largo plazo.

2.1.   El planteamiento del problema

      En virtud de que el Delphi es un método que se sustenta en la opinión calificada de expertos, el planteamiento del problema y sus preguntas reviste la etapa fundamental. Así, los cuestionamientos -que generalmente se realizan a través de entrevistas directas- deben ser muy precisos y cuantificables; aunque en algunos casos se requiere del análisis de contenido para identificar tendencias conceptuales e ideológicas.

2.2.  Los expertos

      Esta etapa es muy importante, pues de una buena elección de informantes y expertos depende la calidad del trabajo resultante.

      El método Delphi exige que los expertos conserven el anonimato entre ellos; por eso se sugiere que los cuestionarios los resuelvan por                  correo (con lo cuál se asegura la independencia de estos informadores entre sí).

      En términos de factibilidad, no siempre es posible cumplir con la regla de la autonomía, pero se sugiere que, en todo caso, las opiniones sean registradas de manera individual, en entrevista personal e independiente.

      Esta primera vuelta se sistematiza y se envía al experto, quien deberá analizar sus respuestas y redefinirlas en su caso. Este procedimiento se puede repetir hasta cuatro veces, hasta que el experto, en la quinta vuelta, proporciona la respuesta definitiva. Aquí se sugiere realizar una prueba estadística a través de las medidas de tendencia central o de dispersión, a efecto de precisar las convergencias y los desacuerdos.

2.3.  Las ventajas y las limitaciones del método

      Una gran ventaja del método Delphi es la certeza de que se lograron consensos sólidos sobre el tema de interés, aunque es importante señalar que no siempre la convergencia significa coherencia.

      Este método puede utilizarse ahí, donde haya un interés por resolver problemas en las organizaciones; por lo que se puede aplicar en campos como el de la política, la economía, la cultura y la educación, ya que en cada uno de estos se lleva a cabo un proceso administrativo.

      Una de sus grandes limitaciones reside en el costo de su aplicación, pues se sustenta en el envío por correo para eliminar las inducciones del entrevistador. Por otro lado, este método descansa, en gran medida, en la intuición de los expertos; que si bien se refuerza con su experiencia y saberes específicos, dichas respuestas son inducidas por la capacidad intuitiva de los interlocutores.

      Sin embargo, el método Delphi es una herramienta muy útil para construir puntos de acuerdo sobre una temática de interés común. Es un método para lograr consensos a partir de la reflexión y el análisis de respuestas, en torno a uno o varios problemas que se estén estudiando.

3.      El método de Análisis Morfológico

      Este método permite explorar la estructura y funciones de un sistema u organización, y facilita el proceso de creación de nuevos procedimientos y productos.

      El método del Análisis Morfológico consiste en descomponer el sistema en subsistemas o partes más  importantes. La elección de qué partes estudiar es quizás la decisión más importante, pues demasiadas piezas hacen difícil la integración global del sistema o la visión del conjunto. Así, por ejemplo, en una organización o institución educativa será prudente que, al analizarla a través de este método, se puedan estudiar por separado cada una de sus partes sin perder la visión del conjunto y la referencia estructural. Esta descomposición intencionada del sistema a estudiar puede ser de la manera siguiente:

§          Los fundamentos conceptuales de la institución (ideario, misión y origen)

§          Su estructura organizativa

§          Su razón funcional

§          La organización del proceso productivo (el trabajo)

§          Las áreas sustantivas

§          La calidad de sus productos

§          El sistema de regulación

§          La prospectiva del sistema

         Este es un ejemplo de cómo se puede descomponer un sistema organizacional para su análisis morfológico. Estos ocho subsistemas     entrelazados generan 28 vínculos a estudiar; lo cual puede representarse en el octágono siguiente:

      Cada una de las relaciones (1,2) (1,3) (1,4) etc, son estudiadas en lo particular para que, al término del trabajo, se logre la visión integrada del conjunto.

3.1.  Sus ventajas

     Una de sus grandes ventajas consiste en la versatilidad de su aplicación, ya que puede ser aplicado a diversos sistemas y situaciones. Incluso, a través de la combinación de los componentes, se pueden establecer nuevos planteos para el desarrollo institucional y para la innovación de los sistemas.

3.2.  Las limitaciones

     Si bien el método del análisis morfológico facilita la producción amplia de la combinación de componentes, es por la misma razón que puede generar el caos en la elección de los vínculos y en las relaciones de los mismos. Por lo que se sugiere hacer un primer ensayo de selección criterial de los componentes a estudiar y definir entre 3 y 6; se recomienda que puedan ser 6 como máximo a efecto de controlar el proceso analítico. De tal forma que, en nuestro ejemplo, tendríamos que eliminar el menos importante del conjunto y separar el de la prospectiva del sistema para estudiarlo aparte. Por lo que nuestro ejemplo se reduce a la representación de un hexágono como se muestra a continuación.

4.      El  método Mactor

     El método Mactor, creado y puesto en práctica por Michel GODET en 1989, se puede utilizar para el estudio de los objetivos, las motivaciones y las relaciones de fuerza que subsisten en los grupos. De igual manera, este método puede usarse para la solución de conflictos; principalmente donde los actores se han agrupado en torno a proyectos diferentes.

4.1.  Las estrategias de los actores

     Se empieza por trazar dos columnas en un pizarrón (o sobre papel). En las columnas se enlistan las características de los actores en conflicto, destacando 3 ejes de análisis: sus objetivos, sus dificultades operativas y los medios de acción (o estrategias) que utilizan. Se trazan tantas columnas como sean los actores analizados.

     En esta primera matriz de análisis quedan expresados los objetivos de los grupos, sus motivaciones, dificultades, medios de acción, estrategias y medios operativos, sus proyectos aplicados o en proceso de construcción, su comportamiento estratégico pasado y presente y sus actitudes más sobresalientes cuando se relacionan con sus colegas del grupo y frente a la parte en conflicto.

     Es un método que puede utilizarse para estudiar los conflictos institucionales, la interdependencia y alianzas con otros grupos, así como la fuerza protagónica del grupo en cuestión en el terreno de la actuación social.

4.2.  Los líderes representativos

     En virtud de que sería metodológica y técnicamente imposible estudiar a todos los actores, es recomendable que el análisis se haga sobre los líderes más representativos en el conflicto; es decir, interesa primordialmente el personaje clave. Se puede partir de una base de  10 ó 15 actores, sujetos de análisis y, paulatinamente, ir reduciendo el número de actores hasta que los que queden representadas las tendencias de los demás, en términos de ideas motrices, comportamientos y estrategias operativas comunes. La estructura final del cuadro de análisis es muy importante porque de ello depende su utilidad y viabilidad metodológica. De ahí la importancia de una análisis previo de factibilidad operativa.

4.3.  Los objetivos comunes

     En las instituciones donde se identifican grupos conflictivos, siempre se pueden precisar los motivos comunes del conflicto. Y estos motivos tienen una relación estrecha con los objetivos que persiguen los grupos al interior de las organizaciones.

     Entonces, un primer paso consiste en la identificación de los objetivos de los grupos y sus concepciones operativas o bien, el concepto que tienen de los objetivos y las estrategias para llevarlos a la práctica. Cabe precisar que en las instituciones, los actores principales o personajes clave, tienen dos alternativas para operar su proyecto: entrar en conflicto para desarrollarlo o bien, establecer convenios y alianzas básicas para realizarlo con la contraparte.

      Entrar en conflicto es apostarle al desgaste emocional, profesional y político y, probablemente, los grupos no logren sus propósitos. Por ello, es más conveniente tender líneas de negociación para el logro de acuerdos de base.

4.4.  El análisis de las Estrategias operativas

     El análisis de las estrategias permite establecer, de entrada, cuáles son las fortalezas y las debilidades.

     En este nivel del análisis se pueden establecer convergencias y diferencias entre las estrategias y objetivos de los actores. De igual manera, es posible identificar en qué objetivos supuestamente comunes se sitúa el conflicto. Aquí es importante, desde el punto de vista metodológico, describir y analizar las actitudes de los actores en relación con los objetivos en conflicto. Enseguida se realiza una depuración de los objetivos que se pueden resolver y los que representan nudos en el análisis; es decir, aquéllos puntos en que los actores no están dispuestos a conceder nada. El análisis de las convergencias y de las divergencias se puede representar por el sociograma o por medio del método PERT.

4.5.    La primera evaluación : la precisión de las relaciones de fuerza

     Hemos apuntado anteriormente que este método de análisis puede ser utilizado para el estudio de las organizaciones gremiales y las instituciones gubernamentales. Por ejemplo, en un conflicto donde están en juego posiciones de poder, de prestigio o de interés político, poco importa el beneficio de las mayorías; aún cuando la divisa de una movilización sea ese supuesto propósito.

     A partir del análisis de los actores del conflicto pueden establecerse las fuerzas y  las debilidades o las virtudes y los defectos. Una vez definidas, se atacan las debilidades del contrario y se refuerzan las propias. Y es en este momento en que se diseñan los futuros posibles, ya sean deseables o indeseables.

     A partir de esta síntesis analítica se plantean los escenarios tendenciales y los alternativos, para lo cual se debe valorar la posible aparición de variables no controladas; eventos emergentes o la asociación de los actores con sujetos de otros grupos que vendrán a complicar la situación estudiada. Esta eventualidad pone de manifiesto la fortaleza de las estrategias y evidencia las debilidades.

4.6.    Las ventajas y las limitaciones

     Una gran ventaja (para los analistas) consiste  en saber cuáles son las áreas donde se sitúa la fuerza de los actores en los conflictos, además de que se puede sintetizar información sobre el perfil de personalidad de los líderes; con lo que es factible, en cierta medida, prever algunos comportamientos futuros.
     Las limitaciones del método residen en las resistencias de los actores para develar, de manera directa, sus objetivos y estrategias, por lo que es necesario realizar un análisis indirecto de sus expresiones y comportamientos (lo cual exige del analista conocimiento y habilidades en análisis del contenido y de la expresión corporal no verbal). Por otro lado, el tiempo que consumen las técnicas y procedimientos del método es otra limitación que genera el peligro de perder de vista el objetivo original de su aplicación. Sin embargo, vale la pena intentarlo.

5.      El método de Análisis Estructural

      El método de análisis estructural es, fundamentalmente, una herramienta para la estructuración y organización de ideas. Este método puede ser utilizado para ayudar en la reflexión y en la toma de decisiones, para montar un proyecto de planificación prospectiva, pues facilita la búsqueda y precisión de variables para impulsar el desarrollo de los sistemas organizacionales. Es un método que pueden usar los integrantes de una institución a nivel interno, lo que no excluye la apertura a la participación de actores externos.

5.1.  ¿En qué consiste el método?

      La primera etapa del método consiste en depurar el conjunto de variables que caracterizan al sistema estudiado: variables internas y externas. La información sobre estas variables no siempre se muestra evidente a simple vista del analista. Se requiere efectuar entrevistas directas, no dirigidas -preferentemente-, con los actores clave del sistema. Una vez establecidas las variables del sistema a estudiar, se efectúa un cruce de éstas en un cuadro de doble entrada como se aprecia enseguida:

     En el cruce de las variables internas con las variables externas se puede apreciar cómo las variables internas se implican entre sí y cómo afectan estas variables a las externas y viceversa.

     Es este primer ejercicio de cruce de variables nos es útil el método de análisis morfológico, principalmente en lo que concierne a su representación gráfica.

     Después de este análisis previo podemos establecer una jerarquización de las variables por su grado de influencia de unas sobre las otras. Por un lado, veremos cuáles son las variables motrices y, por otra, cuáles son las variables de enlace o dependientes. Aquí es importante señalar que las variables, tanto motrices como de enlace, pueden ser personas o información, lo cual se hace más evidente en los procesos de negociación de posiciones en los conflictos o en el establecimiento de convenios de cooperación interinstitucional.

5.2.  Ventajas y limitaciones

     Una ventaja importante a nivel del trabajo en equipo es el estímulo de la reflexión; que permite que los integrantes vean más allá de la apariencia estructural del sistema. Esto ayuda a descubrir que en estos sistemas hay variables no visibles que se convierten en dínamos que hacen que el sistema funcione bien. Una vez más podremos comprobar que las variables que ejercen una función estratégica en las organizaciones, pocas veces son descubiertas en el centro de la campana de Gauss. Frecuentemente están en los extremos, al margen, en las sombras o en los límites de la esfera del riesgo.

     Este método nos brinda la posibilidad de hacer una lectura cualitativa de las matrices de datos y, más aún, es lo suficientemente elástico para permitir el cruce de información con la resultante de otros métodos.

     Una de las limitaciones metodológicas es la subjetividad con que se pueden determinar las variables internas y externas. Por otro lado, en las matrices de datos cruzados se mezclan variables que son portadoras de una gran fuerza de influencia con otras de poca relevancia, por lo que el problema técnico se sitúa en la capacidad de reflexión y la sensibilidad del equipo para separarlas para su estudio adecuado.

     De cualquier manera, este método -al igual que el Delphi, el de Escenarios o el del Análisis de los Actores de los sistemas- es muy útil para el conocimiento profundo de los grupos y de las organizaciones, pues no hay que olvidar que la información es el flujo vital en le análisis de los sistemas y que su transformación prospectiva habrá de pasar, necesariamente, por una etapa de mobilización y de apropiación conceptual y contextual.

6.      El abaco de Reignier

     El Ábaco de Reignier es un método útil para obtener información en torno a conceptos, planteamientos o soluciones de problemas. Su propósito es reducir el margen de incertidumbre perseguido por todos los métodos usados en la planificación prospectiva. En un grupo de trabajo e incluso en un equipo, este método facilita la confrontación de los puntos de vista de los actores.

6.1.  ¿En qué consiste en método?

     Este método se inspira en las 3 luces del semáforo: verde, amarillo y rojo; aunque para efectos de matiz de las decisiones, incorpora el verde claro, el rojo claro, el blanco y el negro, por lo que se puede entender que este método se sustenta en una escala estimativa de acuerdo y desacuerdo, del tipo de la escala de Lickert.

      En un cuadro de doble entrada, se escriben en columna las afirmaciones sometidas al análisis y, en línea horizontal, todos los actores colocan el color que indique su apreciación o decisión en relación con las afirmaciones de la columna de la izquierda.

     Al final de la “coloración” del cuadro de doble entrada pueden observarse los campos de convergencia y de divergencia.  En el caso de que haya un actor o líder de gran influencia en le grupo, es recomendable que éste aplique sus colores hasta el final de esta etapa a efecto de evitar, en lo posible, que influencie a los demás.

     A partir de este mapa global o fotografía a color del cuadro de decisiones, debe empezarse el debate en el grupo o equipo de trabajo. En la actualidad, este método puede aplicarse por medio de la computadora, a partir de la paleta de colores, pero siempre será más didáctico y aleccionador cuando se realice de manera manual. Los colores pueden ser “chinchetas”; pelotas de colores o papel cartulina, en pequeños círculos.

6.2.  Sus ventajas y limitaciones

     Este método permite hacer un análisis rápido y didáctico de un problema, facilita la intercomunicación y el debate en los grupos y equipos de trabajo, pero  no se busca en primera instancia el consenso sino el intercambio de ideas.

     Una desventaja, quizás, reside en el hecho de que le resta protagonismo al líder, pues son los miembros del grupo quienes más participan y exponen sus puntos de vista. Pero, en todo caso, es una excelente herramienta para la evaluación de resultados de procesos.

Relación de la prospectivas estratégica y TEG

El estudio continuo forma parte del crecimiento profesional de cualquier persona que se proyecte en su organigrama organizacional. Establecer prioridades en un mundo que exige tantos roles es determinante para alcanzar objetivos. Asumir el reto de realizar un especialización implica dedicar tiempo y esfuerzos que de alguna manera deben se compensados con logros alcanzados. Cada fase nos aporta conocimientos que al integrarse nos formaran como profesionales mas capacitado para la gerencia, toma de decisiones, planificación y visión, uno de los retos de largo plazo es el trabajo especial de grado, para el mismo debemos evaluar muchos escenarios que nos conlleven a diferentes vertientes de el problema planteado de ahí que la relación de este trabajo es estrecha e innegable ya que nos aporta conocimientos en relación a la planificación a mediano y largo plazo, plantearnos visiones de futuro del problema en estudio, aplicar pensamiento estratégico y prospectivo, la combinación de los métodos o el uso de uno definido nos abrirá una puerta de posibilidades y nos dará las herramientas para decidir cual es el método mas idóneo. El trabajo especial de grado se esta desarrollando en base a Pruebas de Calidad que esta estrechamente vinculada con el uso de escenario, análisis de resultados y predicción de comportamientos anómalos de la aplicación que se va a probar, estimar los tiempo adecuados es vital ya que el sistema debe estar en producción en la fecha indicada independientemente de cuales puedan ser las consecuencias, para esto se debe planificar, y tener medidas alternas en casos de fallas, se debe tener cierta expertilla y la opinión de expertos o en caso de ser un expertos vivencias anteriores con los mismos sistemas. La visión Prospectiva en la planificación de las actividades para el TEG es un ingrediente esencial en el cumplimiento del objetivo final que es aprobar satisfactoriamente y con el mayor conocimiento la especialización.

Conclusiones

 La prospectiva y el pensamiento estratégicos se hacen cada día más indispensables al momento de planificar las acciones a largo plazo; fijar una visión de futuro permitirá evaluar todos los escenarios posibles en relación a un mismo planteamiento, enfocándonos en el que se adapte más a la proyección empresarial.

Enmarcarnos dentro de lo que hoy desconocemos genera riegos e incertidumbre, pero es el único camino para permanecer en el tiempo, el adecuado manejo de la prospectiva, nos permitirá visualizar lo que hoy nadie imagina pero que muy pronto se convertirá en una necesidad, Michel Godet (2007, P.5) agrega “La prospectiva, sea cual sea, constituye una anticipación (preactiva y proactiva) para iluminar las acciones presentes con la luz de los futuros posibles  deseables. Prepararse ante los cambios previstos no impide reaccionar para provocar los cambios deseados”.

             La puesta en práctica de métodos y metodologías es fundamental para guiarnos en el camino trazado, integrar un equipo motivado y proactivo garantiza en gran medida la permanencia en el tiempo.

Referencias Bibliográficas

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  Infografia

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8.      Métodos de la Planeación estratégica: Disponible en  http://contexto-educativo.com.ar/2000/6/nota-10.htm [Consultado 03/03/08] (Local)

9.      Biblioteca virtual de Derecho, Economía y Ciencias Sociales: Disponible en  http://www.eumed.net/libros/2007a/248/8.htm [Consultado 15/04/08] (Local)