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El ABCD de
la planificación prospectiva Escribe: Antonio
Alanís Huerta [1]
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1.
Notas preliminares Saber lo
que sucederá en el futuro ha sido y será una de las grandes aspiraciones de
la humanidad; sin embargo, conocer el futuro es una empresa difícil pues, lo
más probable es que jamás se llegue a tener ese conocimiento. No obstante,
cabe señalar que el trabajo científico siempre se orientará a indagar sobre
lo desconocido, sobre lo que hay más allá de la muralla del tiempo presente. Lo que hacemos más comúnmente es asumir el pasado
como algo ya irremediable y sufrir el presente como ya determinado por la
inercia de los hechos pasados. Salirnos de estas barreras es fugarnos de
nuestro presente para refugiarnos en la bella época de un tiempo pasado
esplendoroso y cómodo; o bien, evadimos la responsabilidad del presente para situarnos
en un mundo de fantasía; de fuga de la realidad. De hecho, nuestra educación básica y profesional se
ha sustentado en la historia que reseña los hechos pero no los analiza; una
historia de la educación, de la ciencia y la cultura que da cuenta de las
virtudes de los héroes, pero que escasas veces señala sus defectos y sus
debilidades humanas. Una ciencia que relata más las anécdotas del científico
que los procesos seguidos para obtener el nuevo conocimiento. Y una cultura
que pone el énfasis en los valores de nuestros antepasados como algo
inmutable, pero que pocas veces enfoca el análisis sobre el presente y el
futuro de nuestra sociedad. Es una
educación cada vez más desvalorizada del espíritu de servicio y del rigor
científico, que no encuentra su eslabón de enlace con la cultura actual; una
cultura que ya no es sólo nuestra; ni la única ni la mejor; es una cultura
itinerante, que se nutre del contexto local y de lo autóctono, pero que se
renueva con los aportes del contexto nacional e internacional donde nos
situamos. Pero explorar el futuro es situarnos en el campo de
lo virtual, es cometer la osadía de desafiar lo ya establecido; pensar
diferente no equivale a desechar lo que ya existe: lo ya hecho por nuestros
antepasados; pensar y actuar diferente, es brindarnos la oportunidad de
construir otros caminos para llegar al mismo lugar o para descubrir nuevos
destinos. Pensar diferente es cambiar de paradigma para explicarnos y
explicar las relaciones y las situaciones sociales. Entonces, planificar el
futuro a partir de las proyecciones del pasado es hacer el trabajo a medias.
Quizás valdría la pena planificar situaciones nuevas a partir del futuro pero
diseñando y operando las estrategias en el presente para llegar a futuros que,
además de deseables, sean factibles. 2. ¿Qué son los
estudios de prospectiva? Los
estudios de prospectiva se ubican en el contexto de las instituciones y del
futuro; parten de lo real y se proyectan al campo de lo virtual. Cuando se
emprenden acciones de planificación al interior de las instituciones,
necesariamente tiene que realizarse un análisis de los grupos profesionales
que las constituyen, así como del tipo de relaciones que les dinamizan.
Incluso, si es el caso, es importante efectuar el análisis de los conflictos. Emprender
procesos de planificación o de evaluación implica desarrollar acciones sobre
lo real; es intervenir sobre los componentes y dimensiones de esa realidad,
una realidad que se construye día a día por medio de las experiencias de los
sujetos. En esta realidad existen situaciones objetivas con problemas
objetivos, pero también existen racionalidades que no siempre conviven con
objetividad; más bien, se relacionan cotidianamente de manera subjetiva. Y en
estas tres dimensiones se sitúan las intenciones de los sujetos, sus
aspiraciones más preciadas pero también sus frustraciones más cotidianas. Y,
curiosamente, todo ello constituye la base del sentido institucional. Con el paso
del tiempo se da en las instituciones un proceso de impregnación
contextual en el cual los sujetos va construyendo una suerte de homología[2] interna que permite identificar a los sujetos de
esas instituciones. Estas formas comunes de pensamiento y de actuación,
unidas al manejo de códigos y lenguajes propios, van configurando los
enfoques para el estudio de los procesos institucionales. Y estos enfoques
son el sustento de las acciones de planificación.
De igual
manera, los estudios de prospectiva parten de ideas sobre el futuro y de
intenciones de transformación y de cambio organizacional. De hecho, puede
afirmarse, que los procesos de planificación prospectiva se generan a partir
de escenarios virtuales, desde el futuro; y desde ahí se proyectan las
estrategias hacia el presente para direccionar la factibilidad de los
procesos. Es decir, la proyección virtual se diseña en el futuro pero se le
da sentido a partir del presente, pues la mente humana no tiene fronteras en
el tiempo presente, pero las acciones sí. Y es el sentido de coherencia
organizacional y operacional lo que permite dirigir hacia el futuro deseado
las acciones factibles. En
síntesis, dirigir un conjunto de acciones provenientes de realidades
virtuales exige aprender a pensar desde la abstracción para conducir la
experiencia hacia los nuevos escenarios. Es un viaje conceptual y
metodológico desde lo virtual a lo real; es la concepción de lo macro a
partir de lo micro. En resumen,
se puede apuntar que la prospectiva es un enfoque de investigación que se
utiliza para el diseño de escenarios futuros de las organizaciones. No es una
proyección del pasado hacia el futuro sino el diseño del futuro, a partir del
futuro mismo y su proyección hacia el presente a través de estrategias y
proyectos de investigación para la toma de decisiones y ejecución de tareas
en el presente. De tal forma que las decisiones estratégicas en la planificación
prospectiva se ubican en las ideas motrices o conceptos fundantes
de los proyectos (realidades virtuales) y en las variables de enlace o
los métodos. 2.1
La primera relación sinergética En los
procesos de planificación prospectiva, al igual que en cualquier proceso de
investigación, se establece de inicio una triple relación sinergética: el
sujeto, el objeto y el proyecto. Si bien en la dialéctica se establece una
relación entre el sujeto y el objeto y entre sujeto y sujeto, en la
trialéctica las relaciones se establecen en las tres dimensiones de tiempo,
espacio y movimiento donde el sujeto, el objeto y el
proyecto se sitúan de manera dinámica, implicándose mutuamente. Así, “la
estructura trialéctica sujeto, objeto, proyecto es la arquitectura primaria
de todas las realidades humanas”[3]. Y es la integración
sinergética de esta triada lo que le otorga sentido al proceso en
cuestión. De tal manera que dirigir una empresa o una institución es darle
sentido, orientación e identidad a El trabajo
de planificación prospectiva se realiza a partir de procesos de investigación
cuyo propósito es mejorar y consolidar las organizaciones, a efecto de
ofrecer mejor calidad en sus servicios. Y aquí se aplican las tres
características fundamentales de la ciencia: la paciencia, la prudencia
y la inteligencia.
La primera,
la paciencia, se sustenta en la seguridad del sujeto; es una
característica del científico investigador. La segunda, la prudencia,
es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos o
variables no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la
humildad del científico que está seguro de que no lo sabe todo. Y finalmente,
la inteligencia, que es un atributo que todos tenemos pero no todos
logramos desarrollar. La facultad
intelectual, para ver desde las perspectivas que no todos ven; es saber actuar
y saber decidir en el tiempo preciso y en la situación coyuntural precisa.
Paciencia, prudencia e inteligencia son los atributos de la ciencia que hacen
del quehacer científico una actividad que estimula la conciencia social,
la que determina el sentido de la ciencia al servicio de la humanidad. En
síntesis, la planificación prospectiva y estratégica sustenta su
solidez y viabilidad en la consistencia de sus métodos. 3.
El ABCD de la planificación prospectiva El trabajo
de planificación se sitúa frente a una situación específica; es decir, se
enfoca a la solución de problemas en las organizaciones. De tal manera que al
hablar de planificación estamos enfocando un problema concreto. En cambio,
cuando hablamos de la planeación estamos haciendo referencia al concepto en
el marco del proceso adminstrativo. Planear es obtener una visión global del terreno; es
hacer un plano de las diferentes relaciones y sus variables, pero para la
identificación de problemas en ese conjunto tan amplio de situaciones hacemos
uso de la investigación, de sus métodos y sus técnicas. Y, pasado ese
proceso, planificamos las estrategias para resolver los problemas encontrados
y previamente jerarquizados. Este
trabajo sobre la planificación prospectiva tiene como propósito principal
aportar un conjunto de herramientas metodológicas que le permitan al
interesado en los procesos de planificación, resolver problemas de su
contexto ocupacional o laboral. Así, el ABCD es un manual básico, de
fácil uso, para sistematizar, ordenar y analizar información relacionada con
un problema o una situación dada. Es la Apropiación de la información
sobre el problema para su Análisis preliminar y su posibilidad de Aplicación.
Es la Base de la información para elaborar propuestas en el
contexto de aplicación; es la Comunicación de las propuestas, para la
definición de los Componentes de la acción y para el establecimiento
de Compromisos básicos de
4. Los
métodos en la planificación prospectiva[5] Las variables
de enlace más determinantes en el proceso de planificación prospectiva
se sitúan en el nivel metodológico. Entre los
métodos más usados se destacan el de Escenarios, el Delphi, el Morfológico,
el Mactor, el del Análisis Estructural y el Ábaco de
Reignier. Cada uno de
los métodos mencionados tiene un campo de aplicación específico en el
cual es el método principal y en otros, es complementario. Pero, ¿en qué
consisten los métodos que se utilizan métodos en la planificación
prospectiva? Primeramente, hay que decir que los métodos en
cualquier acción intencionada -como lo es la planificación- tienen el
propósito de señalar los caminos por donde transitará el equipo de trabajo y
los medios por los que se obtendrá la información para las elaboraciones
conceptuales y las precisiones técnicas de las propuestas o soluciones a los
problemas abordados. Pero no son la finalidad del proceso, son sólo el medio. 4.1 El método de
Escenarios Este método
fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una tarea
común: representar el futuro de un sistema o de un proceso. Así, el
escenario es una descripción de una situación futura pero, al mismo tiempo,
exige el diseño de procedimientos para su factibilidad. Se pueden plantear
dos tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos. Los
primeros, los exploratorios, se plantean a partir de las
tendencias del pasado y del presente; los segundos, se construyen a partir de
diferentes imágenes del futuro; pueden ser deseables o indeseables. Y las
hipótesis con las cuales se elaboran los escenarios, tanto anticipatorios
como de exploración, deben contener tres características criteriales:
pertinencia, coherencia y verosimilitud. Para la
construcción de los escenarios es necesario partir de dos actividades
básicas: · Delimitación
del sistema y su entorno; señalando sus variables esenciales. · Análisis
del pasado reciente y de las estrategias puestas en práctica hasta ahora. 4.1.1 La base
informativa del escenario El escenario se elabora con base en información
coherente, pertinente y verosímil. Es decir, no todas las expresiones de la
información serán consideradas como básicas. No se trata de inventar imágenes
del futuro por medio de la simple ocurrencia sino diseñar un futuro inventado
a partir de la creatividad y vivacidad de los sujetos participantes. De hecho,
el desarrollo de la sociedad y de las instituciones se impulsa y da saltos
cualitativos en las coyunturas. Y una coyuntura es una acotación irrepetible
de tiempo, espacio y movimiento. En resumen,
el diseño y planteamiento de escenarios para resolver un conjunto de
problemas sólo serán probablemente válidos y útiles para una situación de
convergencia coyuntural. Pues no hay que olvidar que en la planificación de
prospectiva y estratégica jugamos frecuentemente con las 3 dimensiones del
tiempo: el pasado, el presente y el futuro. 4.2.El método Delphi El método Delphi
tiene por propósito analizar las convergencias de opiniones en torno a un
problema o tema de interés común. Este método es apropiado cuando se pretende
consensar un conjunto de ideas y reflexiones para la planificación del
trabajo organizacional a mediano y largo plazo. 4.2.1 El planteamiento
del problema En virtud
de que el Delphi es un método que se sustenta en la opinión calificada
de expertos, el planteamiento del problema y sus preguntas reviste la etapa
fundamental. Así, los cuestionamientos -que generalmente se realizan a través
de entrevistas directas- deben ser muy precisos y cuantificables; aunque en
algunos casos se requiere del análisis de contenido para identificar
tendencias conceptuales e ideológicas. 4.2.2 Los expertos Esta etapa
es muy importante, pues de una buena elección de informantes y expertos
depende la calidad del trabajo resultante. El método Delphi
exige que los expertos conserven el anonimato entre ellos; por eso se sugiere
que los cuestionarios los resuelvan por correo (con lo cuál se asegura la
independencia de estos informadores entre sí). En términos
de factibilidad, no siempre es posible cumplir con la regla de la autonomía,
pero se sugiere que, en todo caso, las opiniones sean registradas de manera
individual, en entrevista personal e independiente. Esta
primera vuelta se sistematiza y se envía al experto, quien deberá analizar
sus respuestas y redefinirlas en su caso. Este procedimiento se puede repetir
hasta cuatro veces, hasta que el experto, en la quinta vuelta, proporciona la
respuesta definitiva. Aquí se sugiere realizar una prueba estadística a
través de las medidas de tendencia central o de dispersión, a efecto de
precisar las convergencias y los desacuerdos. 4.2.3 Las
ventajas y las limitaciones del método Una gran
ventaja del método Delphi es la certeza de que se lograron consensos
sólidos sobre el tema de interés, aunque es importante señalar que no siempre
la convergencia significa coherencia. Este método
puede utilizarse ahí, donde haya un interés por resolver problemas en las
organizaciones; por lo que se puede aplicar en campos como el de la política,
la economía, la cultura y la educación, ya que en cada uno de estos se lleva
a cabo un proceso administrativo. Una de sus
grandes limitaciones reside en el costo de su aplicación, pues se sustenta en
el envío por correo para eliminar las inducciones del entrevistador. Por otro
lado, este método descansa, en gran medida, en la intuición de los expertos;
que si bien se refuerza con su experiencia y saberes específicos, dichas respuestas
son inducidas por la capacidad intuitiva de los interlocutores. Sin
embargo, el método Delphi es una herramienta muy útil para construir
puntos de acuerdo sobre una temática de interés común. Es un método para
lograr consensos a partir de la reflexión y el análisis de respuestas, en
torno a uno o varios problemas que se estén estudiando. 4.3 El método
de Análisis Morfológico Este método
permite explorar la estructura y funciones de un sistema u organización, y
facilita el proceso de creación de nuevos procedimientos y productos. El método
del Análisis Morfológico consiste en descomponer el sistema en
subsistemas o partes más importantes. La elección de qué partes
estudiar es quizás la decisión más importante, pues demasiadas piezas hacen
difícil la integración global del sistema o la visión del conjunto. Así, por
ejemplo, en una organización o institución educativa será prudente que, al
analizarla a través de este método, se puedan estudiar por separado cada una
de sus partes sin perder la visión del conjunto y la referencia estructural.
Esta descomposición intencionada del sistema a estudiar puede ser de la
manera siguiente:
Este es un
ejemplo de cómo se puede descomponer un sistema organizacional para su
análisis morfológico. Estos ocho
subsistemas entrelazados generan 28 vínculos a estudiar; lo cual puede
representarse en el octágono siguiente:
Cada una de
las relaciones (1,2) (1,3) (1,4) etc, son estudiadas en lo particular para
que, al término del trabajo, se logre la visión integrada del conjunto. 4.3.1 Sus ventajas Una de sus
grandes ventajas consiste en la versatilidad de su aplicación, ya que puede
ser aplicado a diversos sistemas y situaciones. Incluso, a través de la
combinación de los componentes, se pueden establecer nuevos planteos para el
desarrollo institucional y para la innovación de los sistemas. 4.3.2 Las limitaciones Si bien el
método del análisis morfológico facilita la producción amplia de la
combinación de componentes, es por la misma razón que puede generar el caos
en la elección de los vínculos y en las relaciones de los mismos. Por lo que
se sugiere hacer un primer ensayo de selección criterial de los componentes a
estudiar y definir entre 3 y 6; se recomienda que puedan ser 6 como máximo a
efecto de controlar el proceso analítico. De tal forma que, en nuestro
ejemplo, tendríamos que eliminar el menos importante del conjunto y separar
el de la prospectiva del sistema para estudiarlo aparte. Por lo que
nuestro ejemplo se reduce a la representación de un hexágono como se muestra
a continuación.
4.4 El método Mactor El método Mactor,
creado y puesto en práctica por Michel GODET en 1989, se puede utilizar para
el estudio de los objetivos, las motivaciones y las relaciones de fuerza que
subsisten en los grupos. De igual manera, este método puede usarse para la
solución de conflictos; principalmente donde los actores se han agrupado en
torno a proyectos diferentes. 4.4.1 Las estrategias de los actores Se empieza
por trazar dos columnas en un pizarrón (o sobre papel). En las columnas se
enlistan las características de los actores en conflicto, destacando 3 ejes
de análisis: sus objetivos, sus dificultades operativas y los medios de
acción (o estrategias) que utilizan. Se trazan tantas columnas como sean los
actores analizados. En esta
primera matriz de análisis quedan expresados los objetivos de los grupos, sus
motivaciones, dificultades, medios de acción, estrategias y medios
operativos, sus proyectos aplicados o en proceso de construcción, su
comportamiento estratégico pasado y presente y sus actitudes más
sobresalientes cuando se relacionan con sus colegas del grupo y frente a la
parte en conflicto. Es un
método que puede utilizarse para estudiar los conflictos institucionales, la
interdependencia y alianzas con otros grupos, así como la fuerza protagónica
del grupo en cuestión en el terreno de la actuación social. 4.4.2 Los líderes
representativos En virtud de
que sería metodológica y técnicamente imposible estudiar a todos los actores,
es recomendable que el análisis se haga sobre los líderes más representativos
en el conflicto; es decir, interesa primordialmente el personaje clave. Se
puede partir de una base de 10 ó 15 actores, sujetos de análisis y,
paulatinamente, ir reduciendo el número de actores hasta que los que queden
representadas las tendencias de los demás, en términos de ideas motrices,
comportamientos y estrategias operativas comunes. La estructura final
del cuadro de análisis es muy importante porque de ello depende su utilidad y
viabilidad metodológica. De ahí la importancia de una análisis previo de
factibilidad operativa. 4.4.3 Los objetivos
comunes En las
instituciones donde se identifican grupos conflictivos, siempre se pueden
precisar los motivos comunes del conflicto. Y estos motivos tienen una
relación estrecha con los objetivos que persiguen los grupos al interior de
las organizaciones. Entonces,
un primer paso consiste en la identificación de los objetivos de los grupos y
sus concepciones operativas o bien, el concepto que tienen de los objetivos y
las estrategias para llevarlos a Entrar en
conflicto es apostarle al desgaste emocional, profesional y político y,
probablemente, los grupos no logren sus propósitos. Por ello, es más
conveniente tender líneas de negociación para el logro de acuerdos de base. 4.4.4 El
análisis de las estrategias operativas El análisis
de las estrategias permite establecer, de entrada, cuáles son las fortalezas
y las debilidades. En este
nivel del análisis se pueden establecer convergencias y diferencias entre las
estrategias y objetivos de los actores. De igual manera, es posible
identificar en qué objetivos supuestamente comunes se sitúa el conflicto.
Aquí es importante, desde el punto de vista metodológico, describir y
analizar las actitudes de los actores en relación con los objetivos en
conflicto. Enseguida se realiza una depuración de los objetivos que se pueden
resolver y los que representan nudos en el análisis; es decir, aquéllos
puntos en que los actores no están dispuestos a conceder nada. El análisis de
las convergencias y de las divergencias se puede representar por el sociograma
o por medio del método PERT. 4.4.5 La primera
evaluación: la precisión de las relaciones de fuerza Hemos
apuntado anteriormente que este método de análisis puede ser utilizado para
el estudio de las organizaciones gremiales y las instituciones
gubernamentales. Por ejemplo, en un conflicto donde están en juego posiciones
de poder, de prestigio o de interés político, poco importa el beneficio de
las mayorías; aún cuando la divisa de una movilización sea ese supuesto
propósito. A partir
del análisis de los actores del conflicto pueden establecerse las fuerzas
y las debilidades o las virtudes y los defectos. Una vez definidas, se
atacan las debilidades del contrario y se refuerzan las propias. Y es en este
momento en que se diseñan los futuros posibles, ya sean deseables o
indeseables. A partir de
esta síntesis analítica se plantean los escenarios tendenciales y los alternativos,
para lo cual se debe valorar la posible aparición de variables no
controladas; eventos emergentes o la asociación de los actores con sujetos de
otros grupos que vendrán a complicar la situación estudiada. Esta
eventualidad pone de manifiesto la fortaleza de las estrategias y evidencia
las debilidades. 4.4.6 Las
ventajas y las limitaciones Una gran
ventaja (para los analistas) consiste en saber cuáles son las áreas
donde se sitúa la fuerza de los actores en los conflictos, además de que se
puede sintetizar información sobre el perfil de personalidad de los líderes;
con lo que es factible, en cierta medida, prever algunos comportamientos
futuros. Las
limitaciones del método residen en las resistencias de los actores para
develar, de manera directa, sus objetivos y estrategias, por lo que es
necesario realizar un análisis indirecto de sus expresiones y comportamientos
(lo cual exige del analista conocimiento y habilidades en análisis del
contenido y de la expresión corporal no verbal). Por otro lado, el tiempo que
consumen las técnicas y procedimientos del método es otra limitación que
genera el peligro de perder de vista el objetivo original de su aplicación.
Sin embargo, vale la pena intentarlo. 4.5 El método
de Análisis Estructural El método
de análisis estructural es, fundamentalmente, una herramienta para la
estructuración y organización de ideas. Este método puede ser utilizado para
ayudar en la reflexión y en la toma de decisiones, para montar un proyecto de
planificación prospectiva, pues facilita la búsqueda y precisión de
variables para impulsar el desarrollo de los sistemas organizacionales. Es un
método que pueden usar los integrantes de una institución a nivel interno, lo
que no excluye la apertura a la participación de actores externos. 4.5.1 ¿En qué consiste el método? La primera
etapa del método consiste en depurar el conjunto de variables que
caracterizan al sistema estudiado: variables internas y externas. La
información sobre estas variables no siempre se muestra evidente a simple
vista del analista. Se requiere efectuar entrevistas directas, no dirigidas
-preferentemente-, con los actores clave del sistema. Una vez establecidas
las variables del sistema a estudiar, se efectúa un cruce de éstas en un
cuadro de doble entrada como se aprecia enseguida:
En el cruce
de las variables internas con las variables externas se puede
apreciar cómo las variables internas se implican entre sí y cómo afectan
estas variables a las externas y viceversa. Es este
primer ejercicio de cruce de variables nos es útil el método de análisis
morfológico, principalmente en lo que concierne a su representación
gráfica. Después de
este análisis previo podemos establecer una jerarquización de las
variables por su grado de influencia de unas sobre las otras. Por un lado,
veremos cuáles son las variables motrices y, por otra, cuáles son las variables
de enlace o dependientes. Aquí es importante señalar que las variables,
tanto motrices como de enlace, pueden ser personas o información, lo cual se
hace más evidente en los procesos de negociación de posiciones en los
conflictos o en el establecimiento de convenios de cooperación
interinstitucional. 4.5.2 Ventajas y
limitaciones Una ventaja
importante a nivel del trabajo en equipo es el estímulo de la reflexión; que
permite que los integrantes vean más allá de la apariencia estructural del
sistema. Esto ayuda a descubrir que en estos sistemas hay variables no
visibles que se convierten en dínamos que hacen que el sistema
funcione bien. Una vez más podremos comprobar que las variables que ejercen
una función estratégica en las organizaciones, pocas veces son descubiertas
en el centro de la campana de Gauss. Frecuentemente están en los
extremos, al margen, en las sombras o en los límites de la esfera del
riesgo. Este método
nos brinda la posibilidad de hacer una lectura cualitativa de las matrices
de datos y, más aún, es lo suficientemente elástico para permitir el
cruce de información con la resultante de otros métodos. Una de las limitaciones
metodológicas es la subjetividad con que se pueden determinar las variables
internas y externas. Por otro lado, en las matrices de datos cruzados
se mezclan variables que son portadoras de una gran fuerza de influencia con
otras de poca relevancia, por lo que el problema técnico se sitúa en la
capacidad de reflexión y la sensibilidad del equipo para separarlas para su
estudio adecuado. De
cualquier manera, este método -al igual que el Delphi, el de Escenarios
o el del Análisis de los Actores de los sistemas- es muy útil para el
conocimiento profundo de los grupos y de las organizaciones, pues no hay que
olvidar que la información es el flujo vital en le análisis de los sistemas y
que su transformación prospectiva habrá de pasar, necesariamente, por una
etapa de mobilización y de apropiación conceptual y contextual. 4.6 El Abaco
de Reignier El Ábaco
de Reignier es un método útil para obtener información en torno a
conceptos, planteamientos o soluciones de problemas. Su propósito es reducir
el margen de incertidumbre perseguido por todos los métodos usados en
la planificación prospectiva. En un grupo de trabajo e incluso en un
equipo, este método facilita la confrontación de los puntos de vista de los
actores. 4.6.1 ¿En qué consiste el método? Este método
se inspira en las 3 luces del semáforo: verde, amarillo y rojo; aunque
para efectos de matiz de las decisiones, incorpora el verde claro, el rojo
claro, el blanco y el negro, por lo que se puede entender
que este método se sustenta en una escala estimativa de acuerdo y desacuerdo,
del tipo de la escala de Lickert. En un
cuadro de doble entrada, se escriben en columna las afirmaciones sometidas al
análisis y, en línea horizontal, todos los actores colocan el color que
indique su apreciación o decisión en relación con las afirmaciones de la
columna de la izquierda. Al final de
la “coloración” del cuadro de doble entrada pueden observarse los campos de
convergencia y de divergencia. En el caso de que haya un actor o líder
de gran influencia en le grupo, es recomendable que éste aplique sus colores
hasta el final de esta etapa a efecto de evitar, en lo posible, que
influencie a los demás. A partir de
este mapa global o fotografía a color del cuadro de decisiones, debe
empezarse el debate en el grupo o equipo de trabajo. En la actualidad, este
método puede aplicarse por medio de la computadora, a partir de la paleta de
colores, pero siempre será más didáctico y aleccionador cuando se realice de
manera manual. Los colores pueden ser “chinchetas”; pelotas de colores o
papel cartulina, en pequeños círculos. 4.6.2 Sus ventajas y limitaciones Este método
permite hacer un análisis rápido y didáctico de un problema, facilita la
intercomunicación y el debate en los grupos y equipos de trabajo, pero
no se busca en primera instancia el consenso sino el intercambio de ideas. Una desventaja,
quizás, reside en el hecho de que le resta protagonismo al líder, pues son
los miembros del grupo quienes más participan y exponen sus puntos de vista.
Pero, en todo caso, es una excelente herramienta para la evaluación de
resultados de procesos.
[1] Doctor en Ciencias de la Educación por
la Universidad de Caen, Francia. Coordinador General de [2] Homología: Significa un conjunto de
principios, formas comunes de pensamiento y de actuación; incluso si se dan
en situación de conflicto. [3] NIFLE Roger. Théorie des cohérences
humaines et ses méthodes. Institut –Cohérences. Paris, France., Información
bajada de Internet:www.institut-cohérences.fr., p. 1, 24/05/99. [4] Idem. p.2 [5] Las
referencias técnicas sobre los métodos, principalmente en su fase descriptiva
han sido tomadas de Problèmes et Méthodes & Prospective (Boîte à Outils)
de Michel GODET. Groupe Futuribles (GERPA), París, France, février
1991. El análisis y aplicación de los métodos tienen como referencia
contextual la experiencia docente del autor y en la dirección de grupos y
organizaciones. Michel
GODET, es titular de la Chaire de Prospective Industrielle au Conservatoire
National des Arts et Métiers (CNAM) con sede en París, Francia. |
