Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones, la insatisfacción crece. Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre.

Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque allí todo cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo íntimo o profundo, hacia lo originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al movimiento que nos rodea. Desde ese proceso que dirige su atención a lo profundo en el ser humano para, a partir de allí, abordar nuestra realidad circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos establecemos, surge el interés por las nociones de liderazgo, comunicación, motivación, objetivos comunes a la empresa y aprendizaje en equipo.

La actividad gerencial de cualquier tipo de organización, consiste en la aplicación conjunta de varios aspectos relacionados con las distintas áreas. La literatura gerencial en las últimas décadas ha desarrollado herramientas de trabajo aplicables a cada una de las distintas áreas. La investigación de operaciones ha creado un conjunto de herramientas para lidiar con problemas relacionados con el comportamiento administrativo. Esto sucede con áreas funcionales tales como: finanzas, mercadeo, personal, etc. En la función de la Gerencia por objetivo, el gerente se dedica a organizar para facilitar relaciones interpersonales y toma de decisión así como también el lograr una mejor coordinación de actividades y su control.

La gerencia del proyecto

La gerencia del proyecto es responsable por la relación entre los diversos parámetros a ser controlados (costos, plazos y calidad) y es en el Gerente del Proyecto en quien se concentra la principal responsabilidad por el desempeño del mismo.

Muchas veces, por "industrializar" los proyectos y las actividades de construcción y montaje, se aceptan más fácilmente nuevas técnicas o equipamientos. De esta forma, pensamos que con esta aplicación ganaremos en rentabilidad de emprendimiento y cada hora invertida en la planificación, programación y control economizará muchas horas y recursos perdidos o ineficientemente empleados en el proyecto y en la ejecución del mismo.

Si la empresa tiene un programa de inversiones a largo plazo, puede ser interesante que parte de la estructura de la gerencia del proyecto se incorpore de forma estable a la organización como por ejemplo: ingeniería básica, fiscalización, compras técnicas. En caso de un proyecto puntual, es conveniente que estas funciones sean terciarizadas buscando economía y eficiencia en la contratación de especialistas solamente durante el periodo necesario.

La jerarquía, los objetivos funcionales (especificaciones técnicas, contratos...) y los procedimientos operacionales dentro de una gerencia del proyecto son naturalmente diferentes a los formales dentro de la organización empresarial.

La organización del proyecto está influenciada por diversos factores, entre otros citaré:

-La complejidad, el porte y la duración

-La naturaleza del proyecto y ramo de actividad de la empresa

-Riesgos vinculados

-Localización geográfica

-Calificación y disponibilidad de personal

Los factores están estrechamente relacionados entre sí y ello determina la complejidad de la Gerencia del Proyecto. No existe un único tipo de estructura y de ella dependerá cómo podamos definir y agrupar las tareas e integrarlas entre sí. Cuanto más indefinida sea la tarea, más necesario será procesar mayor información y más compleja será su coordinación.

En los Proyectos de Ingeniería de cierta importancia es frecuente la utilización de estructuras matriciales que por ser estructuras de comandos múltiples exigen una determinada cultura y enfoque múltiple. De este modo, aprovechamos la experiencia de dos o más áreas técnicas diferentes cuando requerimos alta capacidad de procesamiento de la información y, además, por economía de escala.

Organización y funciones de la gerencia del proyecto

La organización de la Gerencia del Proyecto debe ser flexible pero definiendo las responsabilidades principales y subordinadas, lo cual deja claro las jerarquías. La autoridad efectiva del equipo se fundamenta en el conocimiento sobre la materia, en las habilidades personales y en la capacidad de resolver los conflictos que se presentan.

Las funciones básicas de la Gerencia del Proyecto son las siguientes:

-Dirección del Proyecto

-Planificación

-Programación

-Controles

-Organización de las actividades (coordinación, inclusive de la emisión de los documentos).

-Informes y comunicación

-Administración de las Licitaciones y contratos

-Fiscalización y auditoria de servicios

-Revisiones del Proyecto

-Reprogramación y acciones correctivas

-Start-up o entrada en operación

Planificación, programas y control

Los métodos de programación y control concentran la atención y los esfuerzos del Gerente del Proyecto y de su equipo sobre aquellos elementos que son más relevantes o críticos (actuación por excepción) evitando errores o volver a rehacer el trabajo, anticipando el inicio de operación consecuentemente el retorno de la inversión.

La planificación exige la división del proyecto en partes: sistemas, subsistemas y componentes, tareas, definiendo la PBS (Project Breakdown Structure), identificando así las actividades fin (el "qué") y sus mecanismos de control.

A continuación, las actividades fin son analizadas por especialidades tecnológicas identificando los sectores responsables, definiendo las funciones y los documentos necesarios para ejecutar cada una de ellas, esto se conoce con el nombre de WBS (Work Breakdown Structure) y son las actividades medio (el "cómo").

Una característica destacada de la Gerencia del Proyecto al planificar es que debe tener una gran capacidad analítica sin perder la visión del conjunto en ningún momento.

La programación utiliza herramientas tales como:

-Redes (PERT o CPM)

-Diagramas de Barras (GANT)

-Curvas "S", informes.

Tales herramientas son fundamentales por su eficacia en la comunicación de la Gerencia del Proyecto y el resto de la empresa.

Las partes del proyecto

Del cruce de las matrices PBS (actividades o "productos") x WBS (recursos) de los que hablábamos en el anterior e-mail surgirán las siguientes partes del proyecto:

-La lista de actividades con su duración e interdependencia.

-Presupuesto (Budget) y Plan de cuentas (extracontable)

-Otros recursos necesarios en tipo y cantidad (mano de obra, materiales, equipamientos)

-Cronograma físico

-Cronograma económico / financiero (flujo de caja)

-Planillas y gráficos de control

Se recomienda elaborar el cronograma Físico desde dos perspectivas diferentes: cronograma de productos (edificios, sectores, sistemas) y cronograma de las áreas técnicas (civil, eléctrica, instrumentación, compras, etc)

En los informes de control debemos destacar claramente los datos: previsión - actual - revisado tanto para los costos como para el avance físico y los plazos. Debe darse preferencia a los gráficos para facilitar la comunicación hacia fuera del equipo del proyecto. También en los informes debe analizarse la situación general del proyecto y de los contratos.

Otro parámetro auxiliar que puede ser verificado en los controles es el Índice de Criticidad: IC = número de actividades críticas / número total de actividades.

IC < 10% control flojo (30 días)

10% < Ic <30%, control normal (15 días)

30% < Ic, control rígido (7 días)

Además de medir las cantidades de avance físico, de recursos físicos y económicos consumidos, los controles sirven para balancear los recursos, liberaciones, para proyectar las estimativas y dar soporte a las revisiones.

Ventajas de la planificación integrada

Ventajas de la planificación integrada del PI.

En este último e-mail nos centraremos en las ventajas que supone la planificación integrada. Veamos:

-Divide el trabajo en actividades induciendo a la verificación de que tal división sea completa y que las actividades estén vinculadas entre si en secuencia lógica. Todos los responsables se familiarizan con el objetivo del proyecto de ingeniería.

-Pone en evidencia las interferencias entre actividades

-Define responsabilidades de personas o sectores para atender los diferentes requisitos y plazos.

-Evita mayores atrasos al detectar desvíos de lo previsto a través de los controles, permitiendo de este modo ejecutar pequeñas correcciones tempranas.

-Facilita el control por excepción al concentrar la atención de la gerencia del proyecto en un número reducido de actividades (camino crítico). Normalmente no más del 10% del total de las actividades de un proyecto de ingeniería son críticas. Acelerar las otras es antieconómico.

-Racionaliza los recursos de acuerdo con la disponibilidad de los mismos

-Aumenta el número de informaciones disponibles para la toma de decisiones

-Facilita la comunicación entre las partes vinculadas al proyecto

-En un modo general, aumenta la eficiencia, la eficacia y la rentabilidad del proyecto pues las soluciones adoptadas han sido analizadas por un equipo polisectorial, por evitar trabajos repetidos y por la minimización de los plazos.

Por otro lado exige familiaridad de los participantes con la metodología. Aún en los casos de que el usuario no tenga profundos conocimientos de las metodologías de planificación, el simple hecho de detallar una lista de actividades y la elaboración de una red elemental a los efectos de definir algunas fechas o "marcos" parciales, ya es suficiente para aportar innumerables beneficios por la comprensión del proyecto que adquiere la empresa a través de estos análisis.

Con las herramientas modernas, podemos administrar proyectos de ingeniería como si observáramos una maqueta en escala, hacer simulaciones mudando la programación de algunas actividades o recursos y observar los reflejos en los aspectos económicos, financieros y en los plazos.

La planificación estratégica integral de un plan de ingeniería proporciona la garantía de agregar el mayor valor posible a las inversiones, maximizando su rentabilidad.

Conclusiones

La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

Infografia

http://www.mailxmail.com/curso/empresa/proyectos_ingenieria/capitulo1.htm

Dentro de las muchas definiciones de Proyecto, podemos aceptar como más universal la que lo caracteriza así: "Es el conjunto de actividades no repetitivas de naturaleza técnica, administrativa y financiera, que tienen como objetivo final la obtención de determinados productos dentro de los parámetros preestablecidos".

Local

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gporo.htm

Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones, la insatisfacción crece. Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre.

Local

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/dirintproy.htm

Es un reto imprescindible para la Ciencia y Técnica la utilización de los sistemas informáticos profesionales mas actualizados en gestión de proyectos haciendo uso de las NTIC en función de la efectividad del sistema. La política de tomar el proyecto como la unidad básica del sistema y el medio para lograr la integración de la estructura funcional conduce al éxito de la institución.

Local

http://www.bvs.sld.cu/revistas/ems/vol18_2_04/ems05204.htm

Se analiza un grupo de definiciones de proyecto, expuestas en la literatura especializada, y se extraen conceptos esenciales para la gestión y dirección de proyectos en general y la movilización de recursos en particular, en el contexto de la Universidad médica y los servicios de Salud.

Local

http://www.monografias.com/trabajos10/gepi/gepi.shtml

El programa GEPI es una intervención sistematizada orientada al desarrollo humano de aquellas personas que participan en el proceso de elaborar y supervisar investigaciones en ambientes académicos, tales como estudiantes, tesistas, profesores, investigadores, tutores, coordinadores y, en general, cualquier persona interesada en desarrollar un proyecto a largo plazo. Con el fin de incrementar la productividad en las tareas propias de la investigación y sus productos, además de promover el bienestar individual, organizacional y social. (Valarino, 1997).

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