Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información, asegurando que sean suficientemente precisos y confiables. En situaciones de presión es necesario tomar decisiones y acciones basandose en el análisis de los hechos, interpretados con los ojos de la experiencia y utilizando las herramientas especialmente diseñadas para tal fin. Se debe tener claro cual es el objetivo que se quiere lograr, con que cuento y como se deben implamentar las herramientas disponibles... porque...
"Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión".
La decisión puede ser efectiva o eficiente solo cuando satisface en la totalidad, o al menos en un alto porcentaje, el objetivo o fin deseado y en el momento oportuno en que la decisión debe ser tomada.
Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. En muchas ocasiones cuando se habla de tomar decisiones se piensa únicamente en grandes problemas de consecuencias trascendentales y no se mencionan los pequeños problemas que aparecen día a día y que será necesario resolver para que todo siga funcionando normalmente. El mundo y la vida misma en general esta llena de alternativas que, indiscutiblemente nos conducen a tomar decisiones para poder seguir el curso de nuestras acciones.
En cada una de nuestras actividades estamos sometidos a la tarea de decidir, pero mientras mejor preparados estemos y mejores herramientas tengamos a nuestra disposición, la tarea de decidir será más cómoda y sus resultados serán más fructíferos. Esto nos lleva a afirmar que el modo de decidir se encuentra estrechamente ligado a la actitud del decidor y al escenario que rodee la situación. Es importante tomar en cuenta que cuando nos enfrentamos a una decisión, el objetivo final es obtener algún beneficio frente a una acción, y este beneficio se obtendrá en la medida que la decisión tomada sea la más adecuada según las circunstancias que rodeen los acontecimientos. Esta acción de escoger la opción más adecuada se torna más difícil cuanto más presión exista sobre la situación. Esto podría generar una paradoja: Mientras más difícil es la situación que rodea la decisión, más es apremiante escoger la opción más adecuada, pero también es mucho más complicado determinar cual será esa opción que maximice los resultados.
Para comenzar es indispensable determinar cual es el problema; decidir implica disyuntiva o problema, pero no siempre los problemas aparecerán claramente definidos. En muchos casos estos problemas no se presentan como tales, sino como simples vestigios de incertidumbre. Ahora bien, sea cual fuera el caso, el punto de partida frente a cualquier situación de conflicto, es determinar claramente cuál es el problema y que se quiere obtener de la situación, ya que en función de ello deberán enfilarse las posibles acciones a tomar que darán pie al proceso decisorio.
Posteriormente deberían plantearse los posibles escenarios y sus respectivos resultados, realizando un análisis crítico de todos los factores que puedan verse involucrados. Frente al panorama de cada resultado y con base en la experiencia, expectativas, conocimientos, entre otros, se deberá proceder a escoger la alternativa que más convenga según lo esperado. El paso final sería entonces aplicar cada acción que conlleve a la solución final del proceso de decidir. En resumen decidir pasa por saber sobre que estoy decidiendo, que es lo quiero obtener, como puedo hacerlo, luego escoger el mejor modo de hacerlo y por último implementarlo.
La buena toma de decisiones permite vivir mejor y nos otorga un grado mayor de control sobre nuestras vidas.
Pero además de decidir, es indispensable implementar. Una decisión no significa nada a menos que se ponga en práctica. Las decisiones son el corazón del éxito, pero para completar la entidad hacen falta las acciones.
Cada ser humano debe tomar muchas decisiones todos los días, algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes, mientras que otras tienen una repercusión drástica en las áreas de su desarrollo personal y/o profesional. En este mundo cada vez más complejo, la dificultad de las tareas de los decidores aumenta día a día. El decidor debe responder con rapidez a los acontecimientos que parecen ocurrir a un ritmo cada vez más veloz.
Un decidor debe asumir que su decisión se basará y originará un conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resultarán desconcertantes. Por esta razón, con mucha frecuencia, las decisiones de rutina o cotidianas se toman rápidamente, quizás inconscientemente, sin necesidad de elaborar un proceso detallado de consideración. Pero cuando las decisiones o el escenario son complejos, críticos o importantes, es necesario tomarse el tiempo y seleccionar la herramienta más adecuada para decidir sistemáticamente y así minimizar las consecuencias negativas. Las decisiones críticas son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar, aunque esta sea una tarea que requiere mucho más preparación y dominio de la situación. Cuanto más crítica sea la decisión, mayor es la importancia de que esta sea la más acertada.
LA TOMA DE DECISIONES - Un Enfoque Generalizado
Podemos definir la toma de decisiones como EL SUBSISTEMA DE ELECCIÓN O ESCOGENCIA DE VARIAS POSIBILIDADES O ALTERNATIVAS. Esta escogencia requiere un estudio de todas las propuestas, antes de tomar una decisión. En términos generales todo proceso de decisión debe pasar por una serie de etapas, las cuales variarán dependiendo del modelo que se desee aplicar para llegar a la solución final.
Etapas en la Toma de Decisiones - Generalizando los Modelos:
Planteamiento del problema
Análisis del problema
Posibles alternativas
Evaluación de las alternativas Decisión o elección
Implpementación de la escogencia
Planteamiento del Problema: Determinar claramente cual es el problema que amerita una decisión, esto necesariamente pasa por establecer cual es el objetivo que se pretende alcanzar. En la definición de cuál es el problema, se debe obrar con toda la calma que las circunstancias lo permitan, debido a que plantear el problema no es trabajo fácil.
Análisis del Problema: Una vez que el problema se haya definido, se deben buscar los datos, estableciendo prioridades en éstos con base en su importancia.
Posibles Alternativas: Una vez se ha analizado el problema, buscamos las soluciones posibles o alternativas, el ejecutivo debe analizarlas en forma detenida y determinar su validez. El ejecutivo debe buscar las alternativas y jamás argumentar que no las tiene, porque desconoce el problema, todo lo contrario, él debe concebir fórmulas superiores a las presentadas por sus subalternos.
Evaluación de las Alternativas: Las alternativas hay que valorarlas observando lo positivo y negativo de cada una de ellas en la práctica, lo anterior permite al ejecutivo medir las consecuencias y los riesgos que implica cada procedimiento que se siga. El decisor debe tomar muy en cuenta los recursos de que dispone en momentos de la valoración de las alternativas, buscando la que dé mejores resultados con un mínimo de costo y esfuerzo.
Decisión o Elección: Después de haber valorado las alternativas se procede a escoger la que sea más oportuna, es decir, la elección de la mejor. En esta decisión, muchas veces la experiencia juega un papel importante, pero el decisor debe usarla con análisis crítico, es decir, examinar la situación y las circunstancias que regían en el momento que se tomó la decisión; si las circunstancias son las mismas, la decisión debe ser la misma, pero como lo corriente es que las condiciones hayan variado en forma notoria, entonces la decisión no debe ser igual.
Implementación de la Escogencia: Esta podría tomarse como la etapa final. No sirve de nada una buena decisión si ésta no es implementada, es decir deben llevarse a cabo las actividades y/o prácticas que la decisión tomada involucre, con el fin de que sea posible obtener los resultados esperados.
Como resumen, podemos decir que en la toma de decisiones debemos tener en cuenta experiencia, intuición o corazonada, eventos, opiniones, técnicas cuantitativas, medio ambiente.
Para el proceso de solución de problema a partir de decisiones, es importante resaltar que los procesos de decisiones deben estar muy claros, y la persona que esta en este proceso debe tener una visión futura de los posibles problemas que se presenten a partir de esta decisión.
Puntos importantes:
Estar consciente del problema
Tener una visión clara de la situación
Un buen Conocimiento del problema
Una Mente abierta
Seleccionar las alternativas posibles para el problema
Documentarse y buscar toda la información posible sobre la situación
En todo proceso decisorio el conocimiento y la preparación para afrontar los diferentes escenarios y factores que afectan la situación pueden convertirse en la piedra de triunfo. No existe una fórmula mágica que determine cual debe ser la mejor decisión, pero si es posible hacerse de herramientas que permitan mantener el mayor control posible de la situación y sus factores. Comprender como se gestiona un proceso de decisión puede ser la clave para afrontar cualquier tipo de problemas.
Un denominador común del mundo contemporáneo es que es globalizado y permanentemente cambiante. En el ámbito de los temas de la Toma de Decisiones y Gerencia empresarial, algunos paradigmas del pasado aún persisten, o se resisten al cambio, sin embargo, la mayoría de los tomadores de decisiones sucumben a la necesidad de flexibilizarse para adaptarse y sortear los continuos cambios que se generan en el medio empresarial. Algunos estilos gerenciales, bastante aceptados por cierto, optan por organizarse estructuralmente de manera que sean lo necesariamente flexibles pero conservando parte de sus estrategias originarias. Esto origina que las organizaciones sean estables en el tiempo y a la vez, sean dinámicas, y permitiendo también cierto grado de tolerancia al impacto de las decisiones tomadas, a corto plazo y en tiempos de crisis. En el presente trabajo se pretende que el lector comprenda mejor el fenómeno de la crisis, su relación con la toma de decisiones que apliquen, y la reacción de las empresas durante la misma.
Según algunos autores, la crisis se genera en el espacio conflictivo entre lo que aún no ha muerto, pero tampoco ha nacido, en otras palabras, la crisis no debe ser vista desde la óptica del arrasamiento, desde la perspectiva de la negación total o desde el precepto de la ruptura definitiva con paradigmas, parámetros o modelos previos; en realidad, la crisis se genera y se siente en ese "Espacio epistemológico" de la interpretación y toma de sentido entre lo que es y lo que debe ser. Una vez resuelto el dilema, una vez ha muerto por fin determinada situación para permitir el alumbramiento de otra, la crisis desaparece. La crisis, aunque algunos la ven como algo coyuntural, la percibimos como profundamente estructural y cuyas predicciones y consecuencias están todavía por conocerse. Hay crisis en la economía, en la ciencia, en las religiones, en las estructuras sociales, en las instituciones, y los modelos económicos aplicados están perdiendo vigencia pero no se vislumbran otros que den solución eficiente y efectiva a los retos de la globalización; la profundidad de los avances científicos se enfrentan a graves dilemas éticos y la velocidad de los tecnológicos vuelven obsoleto cualquier artefacto en el instante en que sale al mercado; las religiones históricas se ven amenazadas por movimientos eclécticos.
Ya ubicados en un concepto, muy general y superficial de una situación cambiante y peor aún, de crisis, la premisa que priva a manera de reflexión es que, ante estas manifestaciones de cambio y/o crisis, no podemos ser indiferentes y menos podemos dejar que nos apabullen, así sean muy pocas las probabilidades de encontrar decisiones y/o soluciones válidas y confiables (asertivas).
Entre otros, uno de los objetivos de éste trabajo, es citar algunas recomendaciones muy básicas, derivadas de situaciones cotidianas, para afrontar las situaciones criticas, sin que se pretenda ser la receta ó solución definitiva, simplemente, busca ofrecer pequeñas estrategias para que de modo individual podamos enfrentar las situaciones críticas, sin ahogarnos en tal tarea, ya que si bien es sabido que las situaciones criticas nos desmoralizan y nos bloquean, impidiendo el buen juicio a la ora de planificar ó tomar decisiones. Una vez ubicados en el contexto psicológico de una crisis y de cómo afrontarla individualmente, pasaremos a profundizar más acerca del tema de la planificación y gerencia en estas situaciones.
Por lo general, ante la crisis, los empresarios están en una etapa de restricciones y se vuelven cada vez más conservadores. La falta de producción, el bajo índice las ventas y la recesión transforma a las organizaciones en bombas de tiempo, donde principalmente para conservar lo poco que queda, se DECIDE bajar el índice de los sueldos y dejar prescindibles a una gran masa de sus empleados. Se producen en las empresas una cierta parálisis operativa y una serie de relaciones disfuncionales con la organización.
Entonces, ubicados ahora en un escenario organizacional, la segunda premisa que sobreviene a manera de reflexión, es que las organizaciones deben adaptarse al contexto socioeconómico reinante, al nuevo escenario, por lo tanto, deberán tomar decisiones oportunas, asertivas, sin perder de vista el horizonte cambiante y midiendo en todo momento el grado de tolerancia (flexibilidad) de la organización. He aquí la importancia de las estructuras organizacionales flexibles mencionadas anteriormente.
A manera de abreboca, y entrando en materia, se puede afirmar que la inestabilidad cada vez mayor del medio, las presiones externas constantes e imperiosas, la complejidad de las relaciones entre la organización y el medio determinan la necesidad de una visión sistémica del problema. Por ese motivo, las organizaciones presentan los mismos conflictos que el medio o contexto donde están inmersas, es decir, absorben dichos conflictos como si fueran propios dado que necesitan comprender a profundidad el medio o contexto en los que están inmersas.
En el presente trabajo también se mencionan los errores cometidos por lo general, a nivel de gerencia organizacional, en situaciones de crisis. Se hace referencia a la
Planificación Participativa, la cual es muy aplicada a nivel de planificación del desarrollo social de regiones y comunidades, sin embargo, nos es de gran ayuda para afrontar las crisis a nivel empresarial u organizacional debido a la naturaleza sistémica de éstas, es decir, las crisis afectan a toda la estructura organizacional y no a una parte de ella, y sus crisis internas son por lo general un reflejo de las crisis externas del medio según el enfoque sistémico.
Por último, hablaremos del concepto de Planificación por escenarios, y su gran utilidad en la Toma de Decisiones durante tiempos de crisis.
Para concluir éste resumen, a manera de mensaje al lector: Debemos aprender a dominar estos temas, que se mencionaron anteriormente, y que se desarrollan en sus respectivas secciones de éste trabajo, de manera que combinemos éstos conocimientos para generar soluciones creativas, oportunas y asertivas ante las crisis. En otras palabras, ante la crisis: preparémonos psicológicamente, identifiquemos los potenciales errores, facilitemos y estemos dispuestos a los cambios, y no menos importante, usemos lo mejor de nuestra creatividad para combinar los conceptos de Planificación Participativa y Planificación por Escenarios , para lograr visualizar en medio de dichas situaciones de crisis las mejores decisiones.
RECOMENDACIONES PARA MANEJAR LA CRISIS - a nivel individual
Reconozca la existencia y magnitud del problema. El requisito indispensable para poder superar un obstáculo , limitación o problema, no importa su índole, es reconocer su existencia de manera objetiva, esto es, en sus verdaderas dimensiones, sus causas y consecuencias. Del análisis de sus dimensiones, depende la importancia que le demos y el esfuerzo que debamos hacer para considerar alternativas (u opciones) viables de solución; del reconocimiento de sus causas, podremos definir si estas pueden ser controladas por nosotros o nos son ajenas, lo que determina la estrategias a seguir y de la visualización de sus consecuencias, tendremos la oportunidad de generar una especie de ‘planes de contingencia' efectivos o, por lo menos, no tan traumáticos.
Démosle paso a la reacción. En psicología, se habla mucho de ‘hacerle el duelo' a una situación traumática y es eso, precisamente, lo que se propone aquí. De la misma manera en que no nos da miedo expresar nuestras alegrías y satisfacciones, debemos actuar con nuestras tristezas, preocupaciones o frustraciones. Sentir rabia, tristeza, miedo, no son –bajo ninguna circunstancia- actitudes negativas, pero tampoco se deben convertir en óbice para no perder de vista el horizonte y buscar soluciones. Lo que se propone es en esencia permitirnos reaccionar, pues toda crisis que no se elabora, se voltea y nos ataca con más virulencia y deja huellas ( a veces cicatrices) difíciles de pasar por alto posteriormente.
Comente sus problemas. No se trata aquí de estar pregonando a los cuatro vientos y a toda hora, los problemas que se tienen, lo difícil de la situación , la impotencia para buscar soluciones y la culpa que tenemos o tienen otros en la generación de la situación crítica. Pero, precisamente para cumplir con lo señalado atrás, es positivo comentar tal situación con alguien de su entera confianza; se trata de lo que psicológicamente ha sido denominado como la ‘búsqueda de redes de apoyo', o sea, personas con las cuales compartir sus problemas. Lo más probable es que, en la mayoría de los casos, estas personas no le den la fórmula que soluciona su crisis, pero cuando compartimos lo que se siente y se piensa, hacemos menos grave la magnitud y las repercusiones del problema.
Mantenga una actitud más positiva. A pesar de todo lo negativo que digamos o pensemos, de los sentimientos de impotencia que nos acompañan, del deseo de tirar todo por la borda, de acorazarnos bajo capas ficticias de dolorosa indiferencia, como seres humanos somos competitivos y nos consideramos triunfadores. Esta convicción íntima es, en resumen, la que nos sostiene y nos permite creer en nosotros mismos y en los demás y posibilita el desarrollo de ideas más benéficas. Para nuestra desgracia, nos hemos acostumbrado a calificar a todo y a todos por igual, de acuerdo con la primera experiencia negativa que se tiene; así, por ejemplo, no todos los taxistas son ‘tumbadores'; no todos los políticos son corruptos; no todos los conductores son agresivos; no todos los jueces son venales. En otras palabras, la existencia de casos como estos, no significan que obligatoriamente abarcan la totalidad. En definitiva, dos de las cosas que más nos complica y agrava los estados de crisis es el pesimismo y el escepticismo; por ello, el llamado es a mantener una actitud más positiva, que no implica ocultar los problemas existentes.
Si está desempleado, no se culpe ni se deprima. En estos momentos de severa crisis económica, quedar cesante no siempre obedece a un desconocimiento de las capacidades laborales o profesionales que se tienen; por ello, abrigar sentimientos de culpa por tal situación, no conduce más que a agravar la crisis, puesto que la culpa, por naturaleza, nos bloquea y conduce a estados de depresión e irritabilidad que pueden llegar a ser inmanejables. La experiencia nos dice que muchas veces, de estas situaciones críticas, se descubren y desarrollan habilidades que no habían sido exploradas. En resumen, se plantea la necesidad de no convertirse en una carga incómoda.
Lea, medite. Para nadie es un secreto que la lectura es un recurso económico y fácil que nos permite maravillarnos, distraernos y nos deja enseñanzas, insospechadas muchas veces. De igual modo, el desarrollo de la espiritualidad es clave para lograr estados menos traumáticos; no se intenta decir que debamos refugiarnos con desespero en la religión, sino que –al margen del precepto religioso que se tenga- es importante establecer un diálogo íntimo, personal en que se valoren las cosas positivas y se comprenda que no estamos solos, que la idea de ‘un cielo protector' nos acompaña. Tanto la lectura como la meditación, producen tranquilidad, mejoran el estado anímico, relajan y descansan (se es más asertivo).
Búrlese, ocasionalmente, de sí mismo y de la situación. Ello no significa quitarle al problema su aspecto crítico; es más bien una terapia de humor que nos sirve de antidepresivo y nos permite pensar con algo de fina ironía sobre lo que está pasando.
Tenga una alimentación adecuada. Muchas investigaciones médicas apuntan a señalar la existencia de una relación entre la dieta alimenticia seguida y la generación de estados anímicos más o menos acentuados, así es como se habla de alimentos ‘antidepresivos' –como el chocolate y las pastas. Por otro lado, es muy frecuente que los estados críticos conduzcan a comportamiento radicales en el consumo de alimentos, ya sea por la presencia de una anorexia nerviosa o por una gula ansiosa. Cualquiera de los dos extremos es peligroso y debe hacerse un esfuerzo para mantener un balance adecuado, lo cual es igualmente aplicable al consumo de cigarrillos, tinto y alcohol o drogas.
Trate de dormir tranquilamente. Aunque a veces es muy difícil conciliar el sueño cuando se tienen problemas, debemos tratar de dejarlos en su fuente, es decir, no llevarlos a casa, ni mucho menos dormir con ellos; esto no es justo, ni con las personas que lo rodean, ni con usted mismo. Asuma su descanso como un tiempo precioso, único, una oportunidad que nada ni nadie debe obstaculizar.
Consulte al médico. Algunas personas llegan a tal nivel de tensión por estados de crisis, que comienzan a sentir mareos, pérdida de equilibrio, dolores musculares, migrañas, taquicardias, irritabilidad exagerada o depresión profunda. Si esto sucede, vaya al médico y evite complicaciones posteriores. Si bien es cierto que el manejo de una crisis debe partir de una voluntad personal para superarla o por lo menos darle un tratamiento lo menos traumático posible, en algunas ocasiones el asunto se sale de nuestras manos y es recomendable acudir al médico para que ayude en el proceso de tensión, a través de fármacos.
Errores comúnmente cometidos en situaciones de crisis
Según los autores Pfeffer y Salandik mencionan cuatro tipos de errores:
No percibir correctamente todos los grupos externos ni su importancia relativa para la organización.
Aún aceptando la interdependencia con el ambiente externo, hay una lectura equivocada de las demandas que le son formuladas a la organización.
Realizar las cosas como siempre se las hizo (compromiso con el pasado).
No medir bien las consecuencias de evaluar mal las distintas presiones que se reciben desde diferentes grupos del medio ambiente.
Los términos CRISIS y CAMBIO se aplican a experiencias que afectan profundamente tanto a la organización como a los individuos que la integran. Los acontecimientos económicos, políticos, sociales del contexto golpean a la organización y producen cambios profundos en la orientación, propósitos, intenciones y motivaciones de la gente.
La CRISIS supone la ruptura de una regularidad, que impide prever anticipadamente los eventos futuros, lo cual es crucial para la supervivencia. Frente a una situación de crisis, se pueden asumir dos actitudes:
Actitud pasiva: se padece la crisis sin intentar la reversión o modificación del fenómeno. Puede deberse a una paralización producida por el pánico, o corresponder a una actitud conservadora de resistencia a admitir la revisión de marcos referenciales desactualizados.
Actitud activa: asumir el análisis y la reflexión de los fenómenos: iniciar un proceso de observación que permita elaborar las ansiedades que se reactivan ante situaciones de crisis.
Las crisis tienen que ver con un ambiente, donde la continuidad se ha roto y la organización no puede adaptarse a los cambios, entrando en crisis. Si los cambios contextuales son muy bruscos e intensos, pueden desdibujar los límites de la misma organización, lo que repercute en la identidad y pertenencia de sus miembros: su espacio protegido se ve amenazado. Deberán focalizar en el manejo de los límites, en la relación con el contexto en beneficio de la propia organización. En situación de crisis es preciso ser hábil para evaluar el contexto, advirtiendo sus características que afectan a la organización y manejando los conocimientos adquiridos para evitar cometer los errores, anteriormente mencionados, en la toma de decisiones.
Privan entonces características que debe tener una organización: capacidad adaptativa y anticipatoria. Respuestas adaptativas a la situación de crisis: el aprendizaje social. Para poder adaptarse al mundo externo, los individuos imponen regularidades a los eventos, para poder predecirlos y darles significación. Para Marris, el deseo de adaptarse debe superar el impulso a conservar el pasado.
Ante cambios abruptos, una empresa no está preparada para una drástica reestructuración. Para adaptarse debe abandonar un marco de referencia conocido; Es un largo proceso que requiere ser elaborado. La reacción al trauma de la crisis puede ser vista como un proceso transicional adaptativo que permite la integración de la organización a una nueva realidad creada.
Planificación Participativa
Cuando nos referimos a Planificación Participativa pensamos en un proceso dialéctico, multifacético y plural que implica momentos que no necesariamente tienen una lógica cronológica, que refieren a la toma de decisiones públicas o colectivizadas , y suponen un escenario continuo de decisiones. Este proceso complejo abarca la generación o disponibilidad de información, tecnologías de gestión, metodologías participativas de definición de la agenda pública (corto plazo) y lineamientos estratégicos de desarrollo (corto, mediano y largo plazo), y redefiniciones en la gestión-administración.
A manera de reflexión personal, el gran aporte de la Planificación Participativa en la Toma de Decisiones en situaciones criticas es, dicho en el buen lenguaje coloquial, evitar que nos pisemos la manguera.
La dinámica y velocidad que signan nuestra época requieren una permanente Toma de Decisiones, y por lo tanto, una construcción permanente de estrategias que apoyen dichas decisiones, que exploten las ventajas, que aprovechen las oportunidades, que adviertan las amenazas y los riesgos y que sean capaces de asimilar nuevas tendencias y sorpresas, variando, si es necesario, los objetivos instrumentales sin perder las grandes metas. Es por esto tan obvio y de sentido común que nos resulta apropiado y pertinente repensar las metodologías participativas de planificación estratégica en función de las redefiniciones tangibles e intangibles que impone la crisis, ya que sin lugar a dudas, no hay ánimo colectivo en una organización, de dejar lugar a que la crisis se fortalezca. Esto nos mueve a la reflexión acerca de la necesidad y oportunidad que tienen los planificadores y gerentes de, a través de las prácticas de planificación participativa, de capitalizar las sinergias del colectivo organizacional movilizados a partir de las crisis.
Planificación por Escenarios
La planificación por escenarios representa la ruptura del paradigma tradicional de las empresas de los años cincuenta, de que el futuro se podía prever, sustituyéndolo por el paradigma contrario: el futuro no se puede prever y es peligroso tratar de hacerlo . Se origina en el Grupo Shell, donde un Equipo que se conocía como el tanque de pensamiento ("think tank"), encabezado por Pierre Wack, se percata que los cambios bruscos en el entorno impedían la planificación lineal como se había venido haciendo y, en consecuencia, la Toma de Decisiones era errática.
Si no podemos prever el futuro, lo único que podemos hacer es visualizar varios escenarios, generalmente por pares contrastantes, para ver lo que ocurriría en cada uno y sus repercusiones en la empresa. Probablemente ningún escenario será correcto, pero si tendremos una gama de decisiones y estaremos preparados para ambos escenarios extremos, estaremos preparados para enfrentar el mundo real.
Para elaborar un escenario, partimos de unos determinados supuestos. Debemos cuestionar continuamente los supuestos de los que partimos y al cambiar los mismos, debemos cambiar los escenarios. Al hacerlo, también se rompe el paradigma de la planificación por saltos. Ya no es válido hacer planes para un determinado período, dos, tres o cinco años. La planificación hay que hacerla de una manera continua, cuando cambian los supuestos, sin importar el tiempo.
Bajo éste enfoque, el objetivo principal de la planificación ya no es hacer planes, si no cambiar mentalidades (apoyar las decisiones). En esto se observa que la Planificación se ha convertido en una herramienta de Estrategia. Pero más importante todavía, es que cambia el objetivo de la planificación: el objetivo fundamental de la planificación ya no es hacer planes, si no producir una apertura mental que nos permita prepararnos para situaciones diversas y estar atentos a las señales del entorno que nos indiquen hacia que escenario nos estamos encaminando. O sea, el producto principal de la planificación no es el plan si no el cambio de mentalidad.
La moraleja ó reflexión, y la gran ventaja de éste tipo de planificación: Es obvio que tendrán más probabilidades de éxito aquellas empresas que estén mejor preparadas para los diversos escenarios que puedan ocurrir . Dicho esto en el buen lenguaje coloquial, la idea es tener varias cartas (una cartera de decisiones) bajo la manga.
Esto es un proceso dinámico, donde, continuamente, el entorno está cambiando, y tenemos que estar atentos a las señales del mismo y reelaborar continuamente los escenarios, y volver a prepararnos para buscar las oportunidades.
La escogencia estratégica es un método de planificación para la toma de decisiones participativa, el cual es un medio ideal para alcanzar decisiones en condiciones de incertidumbre y presión. Está basado en principios reales de cómo la gente por condición natural tiende a actuar frente a situaciones de decisión. Es un enfoque realista, una visión dinámica cuya esencia consiste en manejar efectiva y concientemente la incertidumbre a través del tiempo. Es un modelo que rompe con los esquemas tradicionales de planificación, es perfectamente aplicable para decisiones de desarrollo y planificación en el sector público o gubernamental, como para planificación estratégica corporativa o privada.
Uno de los aspectos más importantes considerados por este método de planificación, es el carácter cíclico y abierto, basado en procesos continuos e incrementales, donde los elementos se escogen suponiendo que su naturaleza es pasajera y por tanto, las relaciones que se establecen dentro de todo el proceso no pueden ser estáticas ni definitivas, siempre existirán escogencias abiertas y éstas dependerán de cómo sean orientados dichos procesos. Adicionalmente estas condiciones hacen que no sea fácil definir claramente un principio ni un fin único, la multiplicidad es el común denominador en este tipo de planificaciones.
En términos generales este enfoque se basa en cuatro modos complementarios para la elaboración de decisiones: Configurar, Diseñar, Comparar y Escoger. Los dos primeros son netamente técnicas para el tratamiento de problemas complejos, la estructuración y relación de las ideas o áreas de escogencia que conforman el planteamiento inicial; además de la organización e identificación de las posibles opciones y patrones de compatibilidad e incompatibilidad entre dichas áreas. Los modos siguientes Comparar y Escoger, se orientan hacia la toma de decisiones comparando las consecuencias derivadas de los cursos alternativos de acción, haciendo énfasis especial en el tratamiento y manejo de la incertidumbre en sus tres tipos (IA, IV, IR) y las acciones crecientes a través del tiempo.
"Planificación bajo presión es un método basado en el enfoque de Escogencia Estratégica, es uno de los mejores métodos de estructuración de problemas, es un modelo de lucidez, organización y presentación… "
Jonathan Rosenhead
EL ENFOQUE DE LA ESCOGENCIA ESTRATÉGICA
La planificación es un proceso mediante la cual es posible decidir el curso o dirección que seguirán las organizaciones. Se fijan objetivos y se trazan las acciones para alcanzar tales objetivos. La planificación además permite obtener el equilibrio necesario para que las organizaciones se adapten a su entorno, procurando responder eficientemente a las demandas a partir de un flujo constante de información. Las organizaciones no son estáticas, muy por el contrario, se deben desenvolver en medio de constantes cambios, y es a través de acciones planificadas como se intenta generar respuestas que les permitan manejar ese entorno, a fin de que puedan cumplir con sus objetivos eficientemente.
El enfoque de la Escogencia Estratégica es un modelo de planificación que descarta los principios idealizados de racionalidad que sustentan los modelos tradicionales de planificación. El basamento principal que sustenta este enfoque es la consideración de la planificación como un proceso continuo, una selección estratégica a través del tiempo. Es una fusión realista entre planificación y teorías de decisiones, que aplica principios de fácil implantación porque surgen de la práctica misma, pero con el ingrediente adicional que se refiere a sustentar las acciones con nuevas perspectivas que dan sentido y soporte a dichas prácticas. Por su misma naturaleza derivada de una visión de la realidad tal y como se presenta, este enfoque puede ser aplicado no solo a organizaciones, sino que es aplicable a cualquier situación que involucre la toma de decisiones, incluso a nivel personal.
Según este enfoque de la Escogencia Estratégica , en la realidad cuando se presentan situaciones de escogencia se deberá construir un marco referencial que representa una estructura de ideas o juicios a través de los cuales será necesario ir avanzando y desarrollando progresivamente para lograr armar un proceso continuo de selecciones. Este marco referencial estará formado por cinco dimensiones o tópicos entre los cuales habrá que establecer un balance entre la intensidad y la combinación de ellos. Dada una situación en particular se deberá establecer un equilibrio entre los extremos de:
• El tratamiento del alcance (focalizado o sinóptico)
• El tratamiento de la complejidad (simplificado o elaborado)
• El tratamiento del conflicto (reactivo o interactivo)
• El tratamiento de la incertidumbre (reducción o aceptación)
• El tratamiento del progreso (exploratorio o decisorio)
Para lograr equilibrar o balancear cada uno de estos juicios, la primera condición es aceptar que el proceso de decisión es dinámico y que cada factor a medida que se avanza en el desarrollo del esquema general de la obtención de una solución, puede variar principalmente por la influencia del tiempo y por causa de las inherencias que tenga con el resto de los factores.
El enfoque de escogencia estratégica representa una visión muy distinta a los medios tradicionales de planificación, pero se ha demostrado que en la práctica es una patrón de actividades mucho más efectivo, principalmente porque se basa en el desarrollo intuitivo lógico de la segmentación de un “todo general” en sus diferentes partes constitutivas, para luego establecer las relaciones e implicaciones entre cada una de las partes. Entonces, las diferentes combinaciones que se hagan de cada una de estas partes, genera un resultado específico que será evaluado bajo criterios que se establecen en función de las necesidades.
Analizando lo anterior se observa una percepción particular del problema, donde habrá que trabajar en forma cíclica considerando todas las posibles vertientes de una situación; incorporar a las decisiones los aspectos subjetivos que puedan influenciar una situación ya que a fin de cuentas eso forma parte de la realidad; aprender a trabajar con la incertidumbre lo cual incorpora el dinamismo de la realidad, tomando en cuenta que la certeza en la práctica no es sostenible; y por último no perseguir la globalidad, partiendo de una segmentación del problema inicial se seleccionan la o las áreas de mayor interés para ser tratadas de inmediato y las restantes se someten a nuevos procesos de análisis o planificaciones posteriores, con lo cual se da fuerza nuevamente al desarrollo cíclico de la dinámica de decisiones.
EL PROCESO DE LA ESCOGENCIA ESTRATÉGICA
Para llevar a cabo una planificación de escogencia estratégica es necesario desarrollar un proceso cíclico que se compone de cuatro modos de abordar la situación: configurar, diseñar, comparar y escoger. Estos cuatro modos podrían verse como las diferentes etapas por las que habrá que pasar para obtener la solución al problema planteado. Estos modos serán abordados estableciendo un orden lógico, aunque su condición de cíclicos e interrelación hacen posible volver a un punto específico si la situación así lo amerita.
Los modos Configurar y Diseñar trabajan directamente con el planteamiento y descomposición del problema (segmentación en diferentes tipos y niveles de selección a considerar en un conjunto dentro de un marco de análisis común); así como también con el análisis de las relaciones y/o vínculos que se establecen entre las partes desagregadas. Es decir abren el abanico de posibilidades e interrogantes frente a una situación de conflicto dada.
Los modos de Comparar y Escoger por el contrario tienen la función de estrechar el cerco abierto en las dos etapas anteriores, se desechan las opciones irrelevantes y se trabaja con las que se consideran prioritarias y/o satisfactorias para fin establecido. Es en estas etapas donde hace énfasis directo la escogencia estratégica, el manejo de la incertidumbre en el tiempo y el principio de planificación como un proceso continuo de escogencias.
En términos más sencillos, se parte de una situación o problema general, a partir de allí se desglosan los posibles subproblemas que puedan derivarse o incidir en el problema inicial, se relacionan y/o vinculan las partes entre sí, esto nos dará como resultado un esquema articulado de partes y relaciones que permitirán aplicar las técnicas apropiadas para comparar y evaluar, y por último escoger la solución y/o las acciones más adecuadas.
MODOS DEL PROCESO DE ESCOGENCIA ESTRATÉGICA - Etapas
Los modos tal y como se puede observar en el gráfico, representan las “etapas” del proceso de escogencia estratégica. Estas etapas no se pueden considerar como delimitaciones rígidas en el desarrollo de dicho proceso, ya que bajo situaciones específicas, sobre todo en función de los criterios o preferencias del grupo que interviene, puede ser necesario volver a cualquiera de ellas para redefinir los puntos que requieran algún ajuste o modificación. Esta es una de las características más resaltantes de este método de planificación, el dinamismo, que permite actualizar y reorientar cualquier etapa del proceso a medida que va surgiendo el esquema representativo del problema y se van incorporando tanto información como criterios de quienes participan. El tiempo es otro factor que puede incidir en la reorientación de los componentes del proceso.
Ahora bien los modos que representan el proceso además de estar enfocados unos al tratamiento de los problemas (configurar y diseñar), y los otros hacia las decisiones (comparar y escoger), poseen cada uno por separado una serie de conceptos asociados que a su vez representan las diferentes acciones que se deberán realizar para avanzar en el desarrollo del proceso. A continuación se presenta un resumen de las guías para trabajar con cada modo, estas guías a su vez se corresponden con los cinco juicios o dimensiones de balance de la escogencia estratégica.
1.- Guía de Trabajo en el Modo Configurar
Este modo está orientado a la estructuración del problema; en tal sentido debe definirse:
Áreas de Decisión, que es un elemento fundamental en el enfoque para estructurar problemas, y es el medio para identificar y describir todas aquellas situaciones o “problemas” que ameriten la escogencia de diferentes cursos de acción por parte de los involucrados.
Vínculo de Decisión, luego de haber definido las áreas de decisión, se establecen las relaciones que puedan existir entre ellas. Partiendo del hecho de que si existen relaciones entre un área y otra, éstas deben considerarse en conjunto y no por separado al momento de decidir.
Gráfico de Decisión o gráfico de estrategia, que representa la estructura del problema como tal, sus diferentes áreas de decisión y las relaciones que puedan derivarse de ellas. La imagen gráfica de esta representación de entidades y relación puede ser modificada a través del tiempo y cuando exista la necesidad de reajustarla según las preferencias del grupo que participa.
Foco del problema, es el punto de unión entre las etapas de configurar y diseñar, es el establecimiento de la transición entre un modo y otro. Representa a cualquier subconjunto de las áreas de decisión dentro del grafico de decisión que requiera de un examen más exhaustivo o detallado.
Luego de haber cubierto este modo, se pasa al modo de diseñar.
2.- Guía de Trabajo para el Modo Diseñar
Permite establecer el rango de las posibles soluciones. Aquí se determina:
Opciones de Decisión, que es cualquiera de los cursos de acción mutuamente excluyentes que pueden ser considerados dentro de una misma área de decisión. Posteriormente se determinará la compatibilidad de las opciones de cada una de las áreas de decisión, que establece como una combinatoria entre todas las opciones de un área y otra.
Opción Objetada, es la determinación de opciones dentro de áreas de decisión diferentes que resultan incompatibles entre ellas. Esto resulta de la elaboración de la matriz de compatibilidad que representa solo a las áreas que se relacionan.
Grafico de Opciones, este gráfico representa las compatibilidades e incompatibilidades de 2 o más opciones de áreas de decisión diferentes y ubicadas en el foco del problema. En este gráfico se representan las incompatibilidades, partiendo del supuesto de que siempre resultarán menos las incompatibilidades que las compatibilidades, haciendo mucho más sencilla su interpretación, ya que este es el punto de partida para la elaboración del Esquema de decisión factible.
Esquema de Decisión Factible, este esquema sirve para describir cualquier combinación que se pueda realizar tomando una de cada área de decisión que se encuentre el foco del problema.Se denominan “factibles” porque no tienen inherencia con las opciones objetadas definidas con anterioridad. Es decir no se incluyen aquí las opciones objetadas.
Luego de concluidos los dos modos de amplitud y ensanchamiento del problema, se ha formado la estructura tecnológica apropiada para la escogencia, y ahora se pasa a los modos que restringen y delimitan las acciones para conducirse hacia las soluciones en función de las decisiones.
3.- Guía de Trabajo para el Modo Comparar
El modo de comparar esta presente en cualquier situación donde se amerite una escogencia y su función es darle consideración a las incertidumbres que rodean el planteamiento. Aquí se deben establecer escalas de medidas bien sea cualitativas o cuantitativas. Los puntos centrales son:
Área de Comparación, que es la descripción de un aspecto concerniente a la escogencia, con el cual se quiere comparar las diferentes consecuencias que se deriven de los distintos cursos de acción definidos con anterioridad.
Evaluación Relativa, es un aspecto fundamental de la escogencia estratégica y se refiere a evaluar las consecuencias dentro del área de comparación. Se dice relativa porque no solo cubre las implicaciones directas, sino también las graduales o indirectas que no pueden ser representadas de un modo tangible; es decir, se contemplan para la evaluación aquellos aspectos de tipo especulativo que siempre estarán presentes en una proyección a futuro, volviendo más a la realidad del problema y no a la idealidad como los métodos tradicionales.
Ventajas de Comparación, se basa en el establecimiento de cualquier declaración en la que se manifieste un balance de las ventajas entre alternativas entre una o más áreas de comparación. La escogencia estratégica trata de ampliar la escala de juicios de comparación, donde las incertidumbres de los juicios de valor puedan ser presentados frente a cualquier otra incertidumbre que halla surgido al evaluar las consecuencias en las áreas de comparación. Deberá establecerse un rango que cubra la amplitud de las incertidumbres y la transferencia de las evaluaciones a una escala valorativa común para la comparación de ventajas.
Lista Abreviada, es la restricción del foco para la comparación entre esquemas de decisión. La lista abreviada es cualquier lista reducida que permita esta reducción. Se puede elaborar eligiendo los esquemas que representen consecuencias ubicadas dentro de ciertos límites que se tomen como aceptables según los criterios de quienes realizan la evaluación.
Por último se pasa al modo de escoger donde se obtendrán las acciones finales.
4.- Guía de Trabajo para el Modo Escoger
Es donde hace énfasis directo la escogencia estratégica, representa el manejo de la incertidumbre en el tiempo. Es la materialización de la concepción de Planificación como un proceso continuo de escogencia.
Área de Incertidumbre, es la descripción de cualquier fuente de dudas que pueda causar dificultad al considerar alguna de las áreas de decisión. La incertidumbre podrá ser identificada como IA si está relacionada con el tema de trabajo, IV si se trata de incertidumbre sobre los valores que guían el proceso, y por último IR la incertidumbre sobre decisiones relacionadas en el tema.
Opción Exploratoria, es cualquier medida que se toma para reducir la sensación de duda frente a alguna área de incertidumbre identificada. Estas opciones exploratorias equivalen a ahondar o profundizar los espectros de duda frente a algún área, así la incertidumbre tipo IA se explorará en forma de investigación, encuestas, trabajo analítico y ejercicios de proyección; la incertidumbre tipo IV se explorará con ejercicios destinados a aclarar metas y objetivos; y la incertidumbre tipo IR se explorará estableciendo compromisos, negociaciones, planificaciones conjuntas con decisiones vinculadas de otros proyectos. Para realizar las exploraciones hay que tomar en cuenta el nivel de confianza de las decisiones que se tomen al reducir la incertidumbre, los recursos necesarios para llevar a cabo esas reducciones y el tiempo que involucre realizar la exploración.
Esquema de Acción, es la descripción de cualquier curso de acción que involucra compromisos solamente para alguna de las áreas de decisión. Se escogen solo algunas de las áreas de decisión, las que se presenten como más urgentes, y las otras se difieren para más adelante. Para definir el curso de acción es necesario tomar en cuenta la flexibilidad de la opción, en tal sentido mientras más flexible, más ventajosa será la opción a largo plazo. Se es más flexible cuando en el tiempo se pueden contar con un rango mayor de posibilidades u opciones.
Paquete de Compromisos, Es la propuesta detallada de las acciones que se van a seguir para avanzar en la decisión. Generalmente deberá incluir las acciones que se realizarán de inmediato, las exploraciones que serán necesarias para reducir la incertidumbre en un área de decisión dada, y los acuerdos de cómo se abordarán y retomarán las opciones que se ha decidido diferir para más adelante.
Link_1:PASOS TOMA DE DECISIONES En el gráfico, podemos observar las etapas que se siguen en la toma de decisiones : primero, tenemos el problema que ha sido definido; segundo, se analiza el problema; tercero, se han dado las alternativas A, B, C, D, en forma cuidadosa, descartando las alternativas A, C, D; quinto, la decisión final es por la alternativa B.
Link_2: Planificación Estratégica. Planificar es prever y decidir las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
Link_3: "TOMA DE DECISIONES BAJO PRESIÓN" En las organizaciones actuales, una de las habilidades esenciales que se exige en mayor o menos medida, de acuerdo a la posición y tarea de cada uno, es la capacidad de saber tomar decisiones acertadas.
Link_4: Toma de decisiones bajo presión psicológica. Hay muchas decisiones en las organizaciones y en la vida personal que están cargadas de emociones en razón de los grandes deseos del decisor de lograr ciertos objetivos o evitar peligros o consecuencias no placenteras. Hay fuertes tendencias opositoras en los individuos con respecto a los cursos de acción. El resultado es un conflicto decisional , una fuerte significativa de presión psicológica. La tensión a partir del conflicto decisional puede conducir a procesos de decisión desbalanceados o deteriorados.
Link_5: El proceso de toma de decisiones - Fases en el proceso de toma de decisiones El modelo de H. Simon reconoce tres fases principales:
Investigación (inteligencia) : Exploración del ambiente sobre las condiciones que requieren las decisiones. Los datos de entrada se obtienen, se procesan y se examinan, en busca de indicios que pueden identificar problemas u oportunidades.
Diseño : Invención, desarrollo y análisis de los posibles cursos de acción. Involucra los procesos para entender el problema, para generar las soluciones y para probar las soluciones según su factibilidad.
Elección : De un alternativa o curso de acción entre aquellas que están disponibles. Se hace una selección y se implementa.
En cualquier fase podría haber un regreso a la fase anterior. El modelo de Simón no va más allá de la fase de selección. Algunos modelos de toma de decisiones incluyen la implementación y retroinformación a partir de los resultados de la decisión.
Link_6: La toma de decisiones consiste en elegir una alternativa para determinar un curso de acción. Las acciones que se necesitan para llegar a los objetivos propuestos, que medios son los mas aptos y eficientes. ¿Cuáles son las actitudes más convenientes para mantener un ritmo de trabajo? Son algunas de las decisiones que periódicamente debe tomar un administrador. También tratan sobre las fases principales de la toma de decisión.
Link_7: La Toma de Decisiones en los Procesos Industriales. El proceso de toma de decisiones es de vital importancia en muchas de las actividades laborales en la industria moderna. Conocer las características de este proceso es muy importante para predecir por qué y cuándo los trabajadores de una empresa ejecutan acciones incorrectas que pueden llevar a accidentes o los ejecutivos toman cursos de acción que tienen consecuencias sobre el sector del mercado en el que la empresa opera.
Link_8:
TOMA DE DECISIONES BAJO PRESION DE TIEMPO. Es diferente escuchar una interesante disertación en un salón pleno de comodidades, que enfrentar una real situación de emergencia, donde el dominio, los argumentos y los conocimientos, por el bloqueo emocional, es muy posible que éstos se nos olviden. En una emergencia, codificamos y descodificamos una gran cantidad de información, redundando en una organización y acción contra el tiempo. Por ser una situación de peligro, el miedo y la angustia pueden bloquear nuestro desempeño intelectual. Para que esto no ocurra, existen ejercicios de fácil aplicación y con buenos resultados que permiten familiarizarse con situaciones de estrés.
A. El enfoque u orientación del problema en la toma de decisiones , se circunscribe a los dos primeros estados o etapas en el proceso de toma de decisiones .Va desde el descubrimiento de la dificultad o problema , es decir cuando se detecta la desviación hasta la necesidad de toma de una decisión, y termina cuando se haya la causa real , o sea cuando se hayan hecho los análisis pertinentes. Para algunos autores ésta es la llamada fase de investigación o inteligencia en la toma de decisiones.
B. El enfoque u orientación del proceso que empieza cuando se fijan objetivos o criterios para resolver el problema y termina con la elección de la mejor alternativa , es también llamada fase de diseño y elección.
Es importante aclarar que tales enfoques no pueden ser excluyentes, simplemente marcan las diversas tendencias de los estudiosos de las decisiones administrativas.
Link_10: TEORÍA DE DECISIONES.
La Teoría de Decisiones es saber escoger gracias a conocimientos habilidades técnicas y artísticas adquiridas o a la experiencia entre varias alternativas para satisfacer las metas contenidas en una estrategia.
La decisión es efectiva o eficiente, cuando satisface en la totalidad, o al menos en un alto porcentaje, el objetivo o fin deseado y en el momento oportuno en que la decisión debe ser tomada.
TOMA DE DECISIONES. Mary Emily B. Uno de las actividades que caracteriza al proceso de Gerencia estratégica es l a Toma de Decisiones, esta actividad nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
En este artículo se hace un desarrollo de los diferentes aspectos que involucra la toma de decisiones, aunque presenta un enfoque basado en la investigación de operaciones, hay muchos aspectos aplicables a cualquier modelo que pueda ser escogido como medio para llevar a cabo esta actividad. La toma de decisiones, se considera una parte importante del proceso de planeación, por lo que el artículo resulta de mucha utilidad. Local 1
PLANEACIÓN Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA : FUTURO DE LA EMPRESA COLOMBIANA. Jorge Ignacio Paz Parra - Profesor del Departamento de Administración Universidad EAFIT- Medellin, Colombia. En este artículo el autor define los conceptos básicos de la Gerencia estratégica, así como también hace una exposición de las diferentes etapas por la que debe pasar este proceso. Se realiza un enfoque basado en cómo van a afrontar la competencia derivada de la apertura económica y la importancia de la Gerencia Estratégica para lograrlo. El juego de las oportunidades y las amenazas, las ventajas y las desventajas, el mundo exterior y el desempeño interno de una organización. Local 2
MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. William Lobo Dugarte. Planificación estratégica para el programa de apoyo psicosocial en desastres de la cruz roja venezolana
seccional Mérida. Este artículo surge como respuesta a la inquietud de la Dra. Clara Arellano Martínez, Coordinadora para la Seccional Mérida del Programa. Se aportar los primeros lineamientos y estrategias para acometer la planificación estratégica en la Fase de desarrollo en la que el plan se encuentra actualmente.
Este artículo es una muestra de los primeros pasos que se deben seguir para la obtención de una Planificación Estratégica para una Organización. Incluye elementos como la definición de la misión, visión, objetivos, estructura organizativa de la organización, entre otros. Además del análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Es una muestra de un caso práctico ajustado a la realidad de su entorno. Local 3
INNOVACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA DE EMPRESAS. Víctor Dezerega Cáceres, Profesor Adjunto del IESA, Presidente del Instituto Venezolano de Coaching (IVC), y de Dezerega y Asociados Consultores Gerenciales C.A. (DyA).
Este artículo presenta una visión de las diferentes incidencias del mundo cambiante que afectan a la nueva gerencia. Cuales son las herramientas y modelos que deben ser incorporados si se quiere permanecer en la lucha y la competitividad. El predominio de la Gerencia Estratégica como herramienta que sintetiza a más de 10 escuelas de pensamiento. Desarrollo del Líder Estratégico como medio o conductor de la Gerencia Estratégica. Local 4
DECISIONES Y TIEMPO Por: Lesneika Bottini. Existen muchos tipos de decisiones, pero para poder tomar una decisión es importante tener en cuenta el contexto en el que se esta, la importancia de la misma y el tiempo que tiene para decidir. La calidad de las decisiones que se toman pueden considerarse como una medida significativa de la eficacia de un gestor individual, de la gestión de la empresa o de un equipo de trabajadores. Local 5
LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES. Por César Medina Salgado. La hiperturbulencia contextual pareciera que impulsa a los gerentes exitosos a utilizar sus capacidades cerebrales de manera integral. Esto es, emplean en forma complementaria los aspectos racionales de su pensamiento con los procesos -que a priori se consideran como l- intuitivos y heurísticos. En el presente artículo se analizaran estos procesos considerados en estrictu sensu como creativos. Por ello, la primera pregunta que se considera pertinente para este estudio es: ¿qué es la creatividad? o ¿en qué consiste? Las posibles respuestas a estos cuestionamientos y su nexo con la toma de decisiones serán los temas centrales de este trabajo. Local 6
Desarrollo de un caso práctico. Planificación Estratégica para un proceso de fusión empresarial basado en el modelo de Escogencia Estratégica. Local 7
Decidofobia - El Miedo a Tomar Decisiones Importantes. Dr. Hossein Arsham. Artículo Invitado. Una colección en forma sintetisada de métodos de selección que utilizan las personas sobre todo cuando el ámbito que rodea la situación es crítico. Local 8
Strategy Process. Shaping the Contours of the Field. Chakravarthy, B.; Mueller-tewens, G.; Lorange, P. and Lechner, C. (eds.) (2003) Malden , MA: Blackwell Publishing.
Este artículo muestra un resumen de la obra identificada anteriormente. Los editores de esta obra señalan una visión clásica que ha dominado el desarrollo de la disciplina estratégica durante muchos años a partir de varias premisas que contemplan afirmaciones como que el proceso estratégico es secuencial, la importancia de las decisiones, la responsabilidad de la alta gerencia entre otros. Local 9
La Toma de Decisiones. Por MG. Bernardo Rojo Muñoz. Nuestras mentes realizan una serie de procesamientos de información para formar estrategias necesarias para vivir la vida diaria. Este proceso se conoce como toma de decisiones. Sin embargo, más allá de la toma de decisiones, debido a los diferentes tipos de incertidumbres que se presentan, también nos enfrentamos a lo que se denomina decidofobia, es decir el miedo a tomar decisiones equivocadas. Como dijo Eleanor Roosevelt, "Se obtiene fuerza, coraje y confianza de cada experiencia en la que uno realmente se detiene para enfrentarse con el miedo." Donde quiera que usted vea un negocio exitoso, alguien ya ha tomado una decisión valiente. Local 10
Local
1 ESTRATEGIAS FRENTE A SITUACIONES DE CRISIS.
Carla Cirigliano. Este artículo es muy certero,
ya que ninguna Institución, Empresa u Organización
esta exenta de atravesar una situación de crisis.
El manejo de la comunicación es una variable
no poco importante. Por un lado, puede colaborar a
salir airosos o, por lo contrario, agudizarla aún
más. El sentido común asocia a asocia
a aquellas situaciones imprevistas que irrumpen el
escenario y pueden alterar el curso de los acontecimientos
significativamente.
Las crisis invaden
y obstaculizan la toma de decisiones concientes, analizadas
y seguras ya que el pensamiento, casi obsesivo y permanente,
sobre las consecuencias de las primeras ocupa la mente
insistentemente. Otra dimensión temporal que
forma parte del cuadro son los tiempos sociales. Es
decir, el tiempo de los demás: el tiempo de
los medios de comunicación, el tiempo de la
Justicia, la competencia, etc. Esta variable, por
su importancia, exige entrenamiento, análisis
y planificación por parte de los actores en
una faz preventiva. En otras palabras, el tiempo es
un factor decisivo y estructural en la crisis; una
lectura incorrecta puede agudizar la situación.
Local
2 TOMAR DECISIONES. Curso Gratis On-Line.
Lección Nº 14. Cuando se aborda una cuestión
(oportunidad, problema, línea de actuación,
etc.) el líder puede disponer de más
o menos tiempo para su análisis, dependiendo
de la premura que exista. Mientras que la decisión
no esté tomada el líder es libre de
cambiar de parecer, no se tiene que sentir atado por
su primer punto de vista, no tiene que temer que cambiar
su opinión delante de sus colaboradores pueda
parecer un signo de incoherencia. En esta lección,
señalan que el líder no es sólo
una persona que toma decisiones, sino que elige como
colaboradores personas que también saben tomarlas.
.
Local
3 CRISIS. Curso Gratis On-Line. Lección
Nº 29. El éxito de una organización
en momentos de crisis va a depender principalmente
de contar con un equipo unido, competente, preparado,
capaz de hacer frente a la situación. El líder
es el timonel de la organización y si su papel
es importante en tiempos normales, aún lo es
más en momentos de crisis.
En este artículo
se menciona además, que en momentos de crisis
no se puede perder el tiempo en buscar excusas, justificaciones,
o culpables: hay que buscar soluciones; ya habrá
tiempo más adelante para analizar lo ocurrido.
En estas situaciones de incertidumbre y preocupación,
los empleados tienen que percibir que el líder
está al frente. Aunque el líder no compite
en un concurso de popularidad, debe saber que si toma
decisiones dolorosas, pero entendibles, razonadas,
de una modo justo y objetivo, sin realizar discriminaciones,
al final conseguirá ganarse aún más
el respeto de su gente. En estos momentos es fundamental
actuar con la máxima transparencia, tanto internamente
como de cara al exterior.
Local
4 ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.
Jack Fleitman. Este artículo mencionan que
la administración del tiempo se debe conceptuar
como una manera de ser y una forma de vivir. Hoy,
se puede considerar al tiempo como uno de los recursos
mas importantes y críticos de los ejecutivos.
La administración
del tiempo es esencialmente un esfuerzo de grupo que
requiere la coordinación de actividades, el
ayudarse unos a otros, la sincronización conjunta
de esfuerzos para asegurar los resultados esperados.
Administrar el tiempo eficazmente, es un “Don”,
que se puede desarrollar por la mayoría de
las personas que se lo propongan.
Local
5 ADMINISTRACIÓN PROACTIVA. En este
link muestran que al presentarse el concepto de
análisis causal, es importante abordar el
tema con la perspectiva apropiada, o sea, considerando
la necesidad que tiene el gerente de obtener resultados.
Un gerente vive en lucha constante con las leyes
de causa y efecto. Cuando los efectos llegan al
punto en que se requiere entrar en acción,
el debe definir su posición respecto a los
eventos que son parte de la cadena de causa - efecto.
Si los efectos que requieren su atención
son indeseables y no se pueden explicar fácilmente,
entonces el análisis causal es el procedimiento
adecuado.
Esta no siempre es tan simple como parece. Por
lo general, es fácil reconocer los problemas
grandes tan pronto como surgen, pero no así
los pequeños e insidiosos que crean situaciones
intolerables.
En un momento dado, el gerente debe dejar el análisis
y pasar a la acción. El tipo de incertidumbre
en la toma de decisiones es muy diferente de la
incertidumbre que se tiene en el análisis
causal.
El marco temporal es el presente, pero se enfrento
a la tarea de elegir un curso de acción que
se seguirá en el futuro, el dilema consiste
en comparar las opciones y sus respectivos efectos,
sin contar con ningún dato seguro. Nunca
se sabrá con certeza que hubiera sucedido
si se hubiese escogido otra alternativa. El gerente
también debe saber que la toma de decisiones
significa analizar cuidadosamente los datos pertinentes,
antes de determinar la mejor de las opciones. La
toma de decisiones implica un estado de incertidumbre
creado por la necesidad de formar un curso de acción
que logre ciertos resultados predeterminados. Esta
incertidumbre puede presentar varias formas.
Local
6 TOMA DE DECISIONES. Prácticamente
todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado varía
de una certeza relativa a una gran incertidumbre.
En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos.
En una situación donde existe certeza, las
personas están razonablemente seguras sobre
lo que ocurrirá cuando tomen una decisión,
cuentan con información que se considera confiable
y se conocen las relaciones de causa y efecto.
Por otra parte en
una situación de incertidumbre, las personas
sólo tienen una base de datos muy deficiente.
No saben si estos son o no confiables y tienen mucha
inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir
la situación. Más aún, no pueden
evaluar las interacciones de las diferentes variables,
por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones
a otro país quizás sepa poco sobre la
cultura, las leyes, el ambiente económico y
las políticas de esa nación. La situación
política suele ser tan volátil que ni
siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio
en las mismas.
En una situación
de riesgo, quizás se cuente con información
basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta.
Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar
las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar,
por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte
se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en
el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta
con varias herramientas que ayudan a los administradores
a tomar decisiones más eficaces.
Local
7 LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS BAJO
INCERTIDUMBRE. Carlos López. Según
este artículo, en la practica, generalmente
los gerentes toman decisiones basados en bastante
información recopilada mediante diferentes
métodos o con muy poca información basados
en su instinto.
Los negocios de este
nuevo siglo marchan a un ritmo frenético, con
cambios constantes y nuevos desarrollo que cada día
hacen más vertiginoso su andar. Estas condiciones
hacen que la manera tradicional, en la cual las empresas
y los gerentes planean sus estrategias, sea modificada
ya que el ambiente no presenta signos de alguna estabilidad,
por el contrario, las señales son de mayor
incertidumbre.
Local
8 DECISIONES GERENCIALES. El presente
artículo comprende una clarificación
básica de los tipos de decisiones que un ejecutivo
lleva a cabo en una organización la que se
denominarán Decisiones Gerenciales. Además,
se aclararán conceptos y el modo en que estas
decisiones están vinculadas con las actividades
del proceso administrativo (Planificar, Organizar,
Dirigir y Controlar) conocidas ampliamente en el campo
de la administración y las principales herramientas
administrativas de apoyo.
Local
9 ENFOQUE OBJETIVO EN TOMA DE DECISIONES.
Este artículo muestra el principio 7 de la
Norma ISO 9001, La aproximación toma de decisiones
mediante los hechos , “Para tomar decisiones
acertadas, es mejor basarse en la frialdad y objetividad
de los datos, mas que intuiciones, deseos y esperanzas.
Los datos, plantean varios problemas. El modo de obtenerlos,
su fiabilidad y darles una interpretación adecuada.”
Local
10 DATOS, INFORMACION Y COMUNICACIÓN.
Mariana Ivnisky. Hay muchas decisiones en las organizaciones
y en la vida personal que están cargadas de
emociones en razón de los grandes deseos del
decisor de lograr ciertos objetivos o evitar peligros
o consecuencias no placenteras. Hay fuertes tendencias
opositoras en los individuos con respecto a los cursos
de acción. El resultado es un conflicto decisional,
una fuerte significativa de presión psicológica.
La tensión a partir del conflicto decisional
puede conducir a procesos de decisión desbalanceados
o deteriorados. Este artículo habla sobre el
Conflicto decisional y presión psicológica
y los patrones de confrontación.
Recomendaciones para manejar la crisis. Es un decálogo de recomendaciones básicas que se sugiere adoptar individualmente para afrontar situaciones de crisis. El autor, inicialmente, ofrece un resumen dónde enfoca las crisis como un estado de transición entre algo que no ha terminado de morir o desaparecer y algo no ha terminado de nacer, toma sentido entre lo que es y lo que debe ser. Autor: Carlos J. Martínez G.
Una organización en Crisis. Este articulo plantea una concepción sistémica aplicada a las organizaciones para favorecer el esclarecimiento de muchas cuestiones que quedaron oscuras con las teorías precedentes, es decir, parte de la hipótesis de que la interacción entre las organizaciones y el medio determinan la necesidad de una visión sistémica de los problema. En este trabajo se trata de demostrar esta hipótesis, aplicada a un caso real de PyME. Establece algunas concepciones fundamentales de crisis y de organización, las actitudes tomadas en situaciones de crisis, como favorecer el cambio en situaciones criticas, entre otros. Autor: Celina Behrensen.
Como crecer en tiempos de crisis. Este articulo plantea la necesidad de ser creativos en las situaciones de crisis. Menciona algunos concejos para mantener, y no perder, la cartera de clientes ya establecida. Plantea también que la solución ante la crisis no es solamente bajar precios, costos y reducir personal, sino que hay que crear soluciones y saberlas vender. Autor: Víctor Hugo Benítez.
Planificación Estratégica en tiempos de crisis. La necesidad de la permanente readecuación metodológica. Es un trabajo cuyo objetivo es invitar a la reflexión a quienes de algún modo participan en procesos de planificación, acerca de la coherencia entre metodologías participativas y la crisis Argentina , a modo de encontrar caminos valederos y legítimos hacia los escenarios deseables. Establece la concepción de la Planificación Participativa , y las etapas de su proceso. Autor: Equipo Técnico DAM / SEU / UNLP.
Planificación estratégica de recursos humanos en tiempos de crisis. En este trabajo se plantean estas cuatro interrogantes: ¿Vale la pena planificar en tiempo de crisis?, ¿Qué hay que planificar?, ¿Cómo hacerlo?, y ¿Cuáles son: el rol y las competencias del profesional de Recursos Humanos en esa planificación?. Explica, apoyándose en la psicología, que nuestra actitud hacia la planificación depende de cómo manejemos nuestras emociones durante la crisis. Enumera algunas estrategias para enfrentar la crisis, entre las cuales nos interesa mucho la de planificación por escenarios. Autor: Eduardo José Betancourt G.
Bibliografías
Planificación Bajo Presión. El enfoque de Escogencia Estratégica.
Autores: John Friend y Allen Hickling
Primera Edición en Español: Agoto 2002
Traducción al Español: Elisenda Vila
Impreso en Venezuela por: Dirección de Artes Gráficas del Ministerio de la Defensa.
Planificando Bajo Presión (1987) La primera publicación consistente del Enfoque de Escogencia Estratégica. Desde entonces el enfoque ha sido aceptado por los tomadores de decisiones y ampliamente enseñado en las escuelas de gerencia, planificación y políticas públicas. La segunda edición refleja el diverso rango de contextos en los cuales el Enfoque de Escogencia Estratégica está en acción: en gerencia, planificación urbana, implementación de políticas públicas, acción comunitaria y desarrollo sustentable en los países del tercer mundo.
La primera edición en español (1999) fue realizada en base a la reimpresión de la segunda edición del ingles (1997)
La Gerencia Estratégica. Fred R. David
Fondo Editorial LEGIS 1988. Bogotá, Colombia.
Traducción: Eduardo Calado Noguera
Revisión Técnica: Humberto Serna Gómez
Título original en Inglés:Concepts of Strategic Management
Edición original: Charles E. Merrill Publishing. División of Bell & Howell Company. Ohio, USA.
**Curso
de Nivelación correspondiente a Estudios Virtuales
de la
Planificación Participativa, la cual es muy aplicada a nivel de planificación del desarrollo social de regiones y comunidades, sin embargo, nos es de gran ayuda para afrontar las crisis a nivel empresarial u organizacional debido a la naturaleza sistémica de éstas, es decir, las crisis afectan a toda la estructura organizacional y no a una parte de ella, y sus crisis internas son por lo general un reflejo de las crisis externas del medio según el enfoque sistémico. 
