III.1.- TIPO DE INVESTIGACIÓN

 

    El presente trabajo es de carácter descriptivo y se encuentra en este renglón ya que infiere en la descripción con gran precisión, acerca de las singularidades de una realidad estudiada. El esquema de investigación en cuanto a su contenido, será diferente a los estudios de comprobación de hipótesis causales, muy rigurosos, (con o sin esquema experimental), que permiten inferir acerca de la causalidad, en donde se aumenta el grado de fiabilidad y se reducen las inclinaciones.

 

    Son investigaciones que destacan en el contenido de sus objetivos, la descripción de las características de una determinada situación. Requieren de un esquema de investigación con o sin hipótesis iniciales relativas a la naturaleza del hecho estudiado, que de cuenta con gran precisión de los resultados obtenidos, minimizando las inclinaciones y aumentando el grado de fiabilidad.

 

 

III.2.- POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

   

    En esta investigación, centrada en la identificación de estrategias para la reducción de tiempo de las entregas, la información y análisis estarán centrados en los procesos de planificación y producción del molino. Esta información esta vinculada y enlazada en documento legal del proceso de venta, llamado Orden de Compra del Cliente, y pueden ser de naturaleza física como registrada en dato y visualizada a través de SAP. Por ende, en términos de la población para el análisis de la investigación se definirá que esta conformada por las ordenes de compra o pedidos realizados por los clientes a Cartones Nacionales, almacenados en forma física o en forma de registro electrónico, asumiendo que ambos reflejan copias perfectas de la información.

 

    Ahora bien, definiremos como muestra de la población, los pedidos realizados a Cartones Nacionales durante los últimos cuatro años, siendo esta suficientemente representativa. Los años posteriores al 2003, son descartados pues representan comportamientos del mercado diferentes a los actuales, marcados por paro económico y por la ausencia de control cambiario, presente hoy en día, que afecta la dinámica de todas las empresas.

 

 

III.3.- ETAPAS DE LA METODOLOGÍA

 

III.3.1.-  Identificar los factores involucrados en el proceso de planificación de la  producción de la empresa, y su incidencia en los retrasos en las entregas de la cartulina recubierta.

1. Elaboración de un diagrama de flujo que permita identificar las etapas del proceso de planificación, estableciendo sus relaciones y las entradas y salidas de cada uno de los subprocesos. Para desarrollar esta actividad se emplearán y consultaran los manuales operacionales de Cartones Nacionales.

2. Desglose de las actividades y factores de las etapas del proceso, empleando el diagrama de flujo desarrollado, así como información de cada puesto de trabajo, obtenida por medio de los manuales de operación y descripción de procesos, entrevistas al personal y descripciones de tareas críticas.

III.3.2.- Recopilar y clasificar  los datos históricos de la producción sobre la base de los grados y calibres de la demanda de las cartulinas recubiertas de mayor volumen de los principales clientes de la empresa.

1. Obtención de información de los pedidos de cartulinas solicitados  a Cartones Nacionales, haciendo especial interés en los datos de nombre de cliente, cantidad de pedido, tipo de cartulina, y grado, para los años 2003, 2004, 2005 y 2006 empleando el programa administrativo SAP.

2. Elaboración de un diagrama de Pareto, para seleccionar las empresas de mayor demanda, haciendo uso de la data obtenida del sistema SAP.

3. Elaboración de un diagrama de Pareto, para seleccionar los grados de mayor demanda.

4. Evaluar el comportamiento de la demanda de pedidos de cartulinas recubiertas a Cartones Nacionales, relacionándolas con tipo de cartulina y calibre. 

III.3.3.- Analizar los datos históricos del ciclo de venta - planificación de la producción para los principales clientes y para los mayores volúmenes de cartulina recubierta producida por Cartones Nacionales.

 

1. Obtención de la información de las fechas del ciclo de venta - planificación de la producción, así como la fecha de entrega requerida y real de despacho para los pedidos de los principales clientes  y  cartulinas fabricados por Cartones Nacionales para los años 2003, 2004, 2005 y 2006, empleando el sistema administrativo SAP.

2. Organizar la información mediante gráficos de tendencia y brechas entre los tiempos real de entrega y los requeridos por el cliente. Realizar la estratificación de los gráficos, considerando cada cliente y cada tipo de cartulina recubierta seleccionada. Evaluar la brecha entre lo que se produce y lo demandado en función al tiempo de retraso.

3. Cuantificar el tiempo por etapa del proceso de venta – planificación, para los principales clientes y los tipos de cartulina pedidos, para visualizar los rangos y tiempos típicos, así como las actividades  críticas, en base a la extensión de la misma.

III.3.4.- Determinar  las causas que inciden en el retraso de las entregas actuales a clientes, de acuerdo al tipo de papel fabricado.

 

1. Identificación de los pedidos que tienen retraso en la fecha de entrega.

2. Análisis segmentado de los procesos involucrados entre la fecha de colocación del pedido y la entrega del mismo (administrativo), mediante el empleo de los tiempos por etapa en todo el ciclo.

3. Identificar las causas de mayor preponderancia, haciendo uso de los análisis comparativos entre los tiempos por etapa del pedido con desviación en la entrega y los promedios o rangos típicos encontrados en la estadística. En aquellas etapas donde se encuentren las mayores desviaciones, se procede a realizar los análisis de actividades según el flujograma desarrollado, y su incidencia en el retraso del pedido.

III.3.5.- Desarrollar alternativas de mejora en los tiempos de duración de las etapas involucradas en el proceso administrativo de ventas – planificación de los principales productos fabricados por Cartones Nacionales S.A. para sus clientes prioritarios.

 

1. Realizar un análisis de causas de las desviaciones encontradas en las fechas de entrega y asociarlas con el proceso de planificación y ventas.

2. Identificar las alternativas por área y proceso, empleando la técnica de tormentas de ideas con el personal involucrado en el proceso y el análisis crítico.

3. Proponer las alternativas de solución definitivas a ser consideras para su aplicación en cada área. Evaluar cada una de las alternativas en cuanto aspectos técnico, económico, recursos requeridos para su implementación y limitaciones regulatorias.

 

III.4.- DESCRIPCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS METODOLÓGICAS

 

III.4.1- IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

           

    Para conceptualizar, delimitar y verificar el problema presente en la organización, se decidió emplear la técnica de identificación de problema, a través  de las preguntas significativas que buscan enmarcar el cual, como, donde y por qué del hecho problemático. Sencillamente la herramienta permite enmarcar en cuadro sencillo, de referencia, las preguntas básicas que envuelven la situación problemática, colocando en columnas diferentes las respuestas considerando la situación verdadera (datos del es) y en otra, como deberían ser (datos del no es). Para nuestro caso, se puede esquematizar el uso de la herramienta en la siguiente forma:

 

Identificación del problema (Técnica)

 

Situación Problemática: El tiempo de entrega del material, a los principales clientes no se cumple (20 días).

 

Partes o Áreas que generan la situación problemática: Parte administrativa.

 

En circunstancias normales que desearíamos que ocurra: El tiempo de entrega se cumpla, de acuerdo a lo establecido, entre el cliente y el departamento de ventas.

 

TABLA III.1

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

PREGUNTAS SIGNIFICATIVAS	DATOS DEL ES	DATOS DEL NO ES
¿Qué?	Los principales clientes (externos) reciben tarde la mercancía.	La orden de compra se recibe y se despacha en el tiempo estimado, el cual es de 20 días
¿Por Qué?	Los principales clientes (externos) reciben tarde la mercancía.	Existen condiciones que deben cumplir los clientes, que pueden aminorar el tiempo de entrega. Ejemplo: los clientes están morosos
¿Por Qué?	Departamento de Ventas y planificación.	Tiempo de Ciclo, Despacho.
¿Cuándo?	En la parte administrativa.	En la planificación de máquina de cada mes
¿Cuántos?	Todos los clientes externos de la empresa

 

III.4.2.- ANÁLISIS DEL PROBLEMA

           

    En esta etapa se pretende definir las causas generadoras de los retraso en las entregas de los productos fabricados por Cartonal en el área administrativa de ventas y planificación, para lo cual se procederá a realizar un análisis de tipo cualitativo mediante la realización de un diagrama causa – efecto, ideado por Ishikawa.  Esta herramienta gráfica, conocida como espina de pescado,  permite visualizar en seis categorías principales las causas que pueden estar afectando un proceso y que son responsables del efecto considerado indeseado. Estas seis categorías fundamentales son: Mano de Obra, Maquinaria, Materiales,  Métodos, Medición y Medio Ambiente.

 

    Dentro de cada una de estas categorías, se continúa subdividiendo en otras causas más específicas, hasta alcanzar unas causas potencialmente detalladas, lo que quiere decir, que el número de subdivisiones de cada una de estas causas fundamentales es variable y continua hasta que se considere necesario. El aspecto del diagrama consiste en una línea principal al final de la cual se coloca el efecto indeseado, mientras que a los lados se colocan otras seis líneas más pequeñas en cuyos extremos se colocan los nombres de las seis categorías fundamentales de causas; y luego por cada subdivisión realizada, se coloca una nueva línea más pequeña sobre la categoría a la cual pertenece.

 

    En cuanto a las categorías a considerar el diagrama causa – efecto del problema en cuestión, se consideraran, en lugar de las seis “M”, las etapas del proceso de planificación – venta de Cartonal. Para el desarrollo de este diagrama de causa – efecto se utilizaran como herramientas adicionales: la documentación en los procedimientos de la empresa, la observación sistemática directa y la regla de los cinco por qué. Por medio de la documentación, se pretendía conocer la forma de realizar las diferentes actividades involucradas en el proceso de producción de la empresa, resaltando sobre todo la secuencia de la operación, los equipos empleados y el personal encargado de la operación. Además, se consultaron los procedimientos relacionados con el manejo de ciertos equipos específicos, así como los que incluían las políticas de cada departamento.

 

    La observación sistemática directa permite estar en contacto con todas las actividades realizadas en la empresa, conociéndose la forma en que en realidad se llevan a cabo las actividades, el personal que lo ejecuta, la persona responsable de la actividad, así como la veracidad de la información obtenida en la documentación y en las entrevistas. Con la observación se puede recalcar los factores humanos involucrados en el desarrollo del proceso de manufactura, así como las características del medio ambiente y de las herramientas de que dispone la empresa. La observación del investigador ser caracteriza por ser de tipo objetivo, ya  que se debe evitar que cualquier relación laboral produzca una distorsión de la realidad.

 

    La regla de los “cinco por qué” es una herramienta que permite hallar una lista de causas para la situación problemática planteada, mediante la formulación de una pregunta que busca hallar la causa del efecto indeseado (por qué), a lo cual se responde con una serie de causas producto del juicio crítico, la observación y la información obtenida, constituyendo éstas el primer nivel de causas. A continuación, para cada una de las respuestas se plantea una  nueva interrogante que busca conocer el por qué de éstas, obteniéndose así el segundo nivel de causas y se prosigue de la misma forma hasta llegar a un quinto nivel o donde se considere necesario, para cada una de las respuestas que se obtienen en el proceso.

 

    La regla establece que al llegar al quinto nivel se tiene un conocimiento completo de todas las causas raíces que originan el problema, lo que permite resolverlo con mayor facilidad. La estructura gráfica de esta herramienta luce como un árbol genealógico que se va dividiendo en ramas, aunque también se puede hacer en forma de esquema.

 

    Con las causas obtenidas con la regla de los “cinco por qué” se procederá a ordenarlas por nivel y luego agruparlas de acuerdo a las categorías de causas fundamentales presentes en el diagrama de causa – efecto de Ishikawa y de esta forma poder estructurarlo coherentemente, evitando las posibles repeticiones. De esta forma, se analizará la información obtenida, permitiendo identificar las causas responsables del problema, mediante el descarte de aquellas que no tienen ninguna influencia en los procesos actuales de la organización.

 

    A continuación, se procederá a complementar el análisis cualitativo mediante la realización de un análisis de pareto, con el cual se pretende encontrar, entre las causas identificadas anteriormente, cuales de ellas  originan el mayor número de retrasos en las entregas, siguiendo los pasos descritos anteriormente, en el desarrollo de las etapas de metodología para los objetivos planteados.

 

III.4.3.- GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS

           

    En la generación de alternativas de solución se empleó como herramientas: la creatividad e inventiva del investigador, tormenta de ideas con el personal investigador, así como el que labora en la empresa, y la técnica de cómo exhaustivo.

 

    La creatividad del investigar es considerado como un ente generador de ideas por medio de un proceso cognoscitivo que trata de relacionar cualquier tipo de información obtenida en libros, manuales, entrevistas, normas o cualquier documentación escrita, que permita de alguna forma reducir o eliminar el efecto indeseado.

 

    La tormenta de ideas, no es más que agrupar a una serie de personas en una sala con un rota folio o pizarra de anotaciones, donde cada participante emitirá ideas sobre el tema en cuestión por un lapso de treinta minutos, sin ningún tipo de replica o limitaciones. Todas las ideas serán anotadas y consideradas, para una posterior evaluación de grupo. Esta técnica podrá ser aplicada a todos los involucrados en el proceso del ciclo venta – planificación de Cartonal, así como con los participantes de la investigación. Todas las ideas propuestas serán evaluadas y justificadas en función de cumplir con la meta propuesta, descartando aquellas que no cumplan con el fin propuesto.

 

    Dentro de la generación de ideas se procede a esquematizar cualquier posible solución al problema, pudiéndose producir la combinación de algunas de ellas para obtener una mejor alternativa, pero siempre procurando tener un orden lógico y que garantice el cumplimiento de las normas y reglas implantadas dentro de la organización.

 

    Una vez generadas todas las posibles soluciones para cada una de las causas potenciales, se procede a realizar una selección de la misma, en el caso de que para una de estas, exista más de una alternativa de solución que produzca el mismo efecto en la reducción o eliminación del problema. Cuando ocurre esto, el proceso de selección consiste en fijar una serie de criterios de elección, que pueden ser tecnológicos, económicos y otros, para evaluar cada alternativa en base a estos y elegir la mejor solución, que corresponde a aquella que reúne las mejores características para su puesta en marcha dentro de la empresa.