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Berlew y Harrison   identificaron cuatro estilos de influencia:

a.- Recompensa y castigo.
b.- Participación y confianza.
c.- Visión común.
d.- Persuación dogmática.

Este esquema utiliza cinco bases del poder:

a.- Poder de Recompensa: Que se apoya en la capacidad de recompensas. El uso de recompensas reales para cambiar sistemas aumenta la fortaleza de este poder con la misma intensidad que lo debilita la situación inversa.

b.- Poder Coercitivo: Tiene la misma connotación del poder de recompensa que se complementa con la actitud de conformidad de quien es amenazado por la posibilidad de castigo .

c.- Poder legítimo: Que surge de valores internalizados de aquel sobre quien se ejerce el poder que dictan el derecho a influir y la obligación de aceptar la influencia.  Este poder es similar a la noción de legitimidad de la autoridad explorada por los sociólogos WEBER  y GOLDHAMMER y SHILS .

d.- Poder referente: Basado en la membresía o en la identificación o sentimiento de unidad entre quien ejerce y quienes reciben el ejercicio del poder .

e.- Poder experto: Que varía según el grado de conocimiento o de percepción que se le atribuye a quien ejerce el poder bien sea en relación con el saber de aquel sobre quien se ejerce el poder o según el estándar absoluto.

Analizando los cinco tipos de poder en la dinámica social actual pudiesemos originar las siguientes hipótesis:

a.- Para los cinco tipos, a mayor base de poder, mayor poder.

b.- En cualquier tipo de poder, puede variar sensiblemente la extensión, pero en general, el poder referente tendrá la extensión más amplia.

c.- Cualquier intento de utilizar un poder externo dentro del alcance de cualesquiera de estos poderes, tenderá a hacer que se reduzca tal poder.

d.- La coerción disminuye la atracción y provoca resistencia; el poder de recompensa hace aumentar la atracción y disminuye la resistencia, cuanto más legítima sea la coerción menos resistencia producirá y hara disminuir la atracción en menor grado.

Para reforzar esta posición es importante destacar que la fuerza de oposición al intento de influencia depende en general de el grado de compatibilidad existente entre el estado por inducir y el estado preexistente y la fuerza de anclaje del estado preexistente .

Dado el análisis sobre la naturaleza sobre el poder, es claro que existen varias formas para que las personas de poco poder mejoren su situación. Una de ellas, restringir la amplitud del poder legítimo o limitar los métodos para ejercer el poder. De este modo, quienes están subordinados en una organización pueden intentar reducir los derechos, prerrogativas o libertad de los superiores al redefinir, mediante la legislación y la discusión en común, los actos que puede ejecutar legítimamente el superior. Otra técnica empleada con frecuencia es que el subordinado evite situaciones sociales en que el superior pueda actuar de modo desagradable. Una tercera técnica se basa en reconocer que el poder surge de poseer recursos y que puede lograrse una redistribución de poder mediante una redistribución de recursos. Los procedimientos específicos necesarios para cambiar el control de los recursos dependerán, desde luego, de los recursos implicados; cuando por su naturaleza pueden “fusionarse” y usarse de modo concertado por varias personas, una persona puede aumentar su poder formando coaliciones con otros.

Como vemos, el intento por mejorar la situación de poder genera conflictos. El conflicto dentro de las organizaciones es inevitable. Además de las situaciones nosotros-ellos que resultan de la membresía en un grupo, probablemente ocurra conflicto en cualquier parte de la organización donde haya “junturas” o interfases entre diferentes funciones. Las causas comunes de conflicto son las diferencias en valores, personalidades, educación, cultura, percepciones y metas. la ambigüedad suele resultar en conflicto cuando la gente batalla por el poder o un territorio que no está claramente asignado. La competencia por recursos escasos en cualquier forma que sea (reconocimiento, dinero o incluso oficinas con ventanas)  también es fuente de conflicto. Cada vez que el trabajo se estructura de tal forma que los grupos son interdependientes y que su producción depende de la de otro departamento, hay potencial de conflicto.

Hasta cierto punto, el factor humano determina si el conflicto realmante ocurre en algunas de estas interfases. Los individuos se sienten cómodos con niveles variables de conflicto. En nuestra cultura recibimos dos mensajes algo contradictorios: (1) Luchar y defenderse uno mismo, pero (2) sólo cuando sea aceptable. Parte de ser políticamente astuto es comprender cuándo es apropiado el conflicto. Algunas personas prosperan con el conflicto y lo crean donde quiera que van; otras hacen los mayores esfuerzos para evitarlo. Los gerentes en cualquier  extremo de estas situaciones probablemente sean menos eficaces en sus puestos y en su habilidad para crear un entorno positivo de trabajo para sus empleados. La investigación sobre estilos individuales  de conflicto se resume en la figura 1 .
 

El modelo de estilos de conflicto tiene dos ejes: (1) El grado hasta el cual el individuo quiere satisfacer  sus propias inquietudes  y (2) el grado hasta el cual quiere satisfacer las inquietudes de la otra persona. La orientación competitiva implica ganar a costa del otro. Este es un ejemplo de una lucha por el poder de ganar-perder. En contraste, el estilo de adaptación representa aplacar o satisfacer la inquietud del otro, sin tomar en consideración las necesidades o deseos propios de uno. Llegar a componenda refleja el punto intermedio entre estos dos estilos e implica tomar y dar de ambas partes.

Ambas partes ganan y renuncian a algo que quieren. La orientación colaboradora difiere de la componenda en que representa un deseo de satisfacer plenamente las inquietudes de ambas partes. La gente busca soluciones que sean mutuamente benéficas. La orientación evasiva implica falta de interés por los deseos de la otra parte. Igual que con cualquier taxonomía de estilos, cada estilo de conflicto tiene sus ventajas y desventajas.

Como ejemplo del uso de estos estilos de influencia utilizando el poder, nos valdremos de la aplicación de “Liderazgo Situacional” modificando la enseñanza de Liderazgo en la Academia Militar de Venezuela en 1988.
 

Este estilo de Liderazgo se apoya al igual que los cinco estilos de manejo de conflictos en las ventanas de Johari. (Ver figura nº 2).

Estilo Delegativo: Cuando la persona esta motivada y capacitada. No requiere mayores instrucciones y desea cumplir con lo asignado.

Estilo Participativo: Cuando la persona no está motivada pero posee los conocimientos. Sabe como cumplir con lo asignado, su falta de motivación  se corrige al participar con el en la realización de la tarea.

Estilo Explicativo: Cuando la persona esta motivada pero carece de los conocimientos necesarios para realizar lo asignado. Al explicarle con claridad se elimina la deficiencia y se logra el objetivo.

Estilo Directivo: Aplicable a las personas que no están motivadas, ni capacidades. Coincide con el Liderazgo Cohercitivo que comentamos anteriormente.

El líder debe tratar de “elevar” el nivel del personal a su cargo hacia el cuadrante I. Desde el cuadrante IV el seleccionar la vía II ó III al cuadrante I va a depender de la facilidad de capacitar o motivar en cada caso particular.

Estas ventanas se han aplicado para medir la distancia al poder e individualismo de los paises.

Podemos decir que el Liderazgo situacional se apoya en un claro conocimiento del individuo y de la organización.

Interelacionada con el liderazgo situacional utilizando las ventanas de Johari está la propuesta del Dr. Edward De Bono, autoridad internacional en estudios sobre el pensamiento lateral, vinculado con los procesos mentales espontáneos, independientes de la voluntad de perspicacia, creatividad e ingenio, pero que a diferencia de estos pueden ser manejados a voluntad de manera consciente.

De acuerdo con el Dr. De Bono el pensamiento lateral en una habilidad adquirible y mejorable. La idea es que cada actividad mental, identificada con un color, está  asociada a una forma de pensar en particular no excluyente, con lo cual intenta simplificar el pensamiento para que el individuo trate una cosa y después otra y varíe conscientemente sus pensamientos de acuerdo con el sombrero que decida utilizar en ese momento:

a.- Sombrero Blanco: El blanco es neutro y objetivo. Se ocupa de hechos objetivos y cifras. Todo gerente debe análizar los hechos en forma objetiva; este estilo da una especie de dirección hacia la cual debe dirigirse para tratar la información que sea más pertinente para los planes a trazar. Esto significa obtener los hechos puros, y no creencias. El pensamiento de sombrero blanco se ocupa de la información utilizable, es ser práctico. El gerente en función de planificador debe precisar las preguntas que debe hacer o hacerse para completar vacíos de información existentes.

b.- Sombrero Rojo: El rojo sugiere ira, furia y emociones. Da el punto de vista emocional. El uso de este sombrero permite que el pensador diga: “Así me siento respecto a este asunto”, “No sé, creo que deberiamos revisar....”, “Me entusiama a pesar de....”. Es de una forma de legitimar las emociones como parte del pensamiento, incluye el miedo y el disgusto, la sospecha, las preferencias, los juicios estéticos y la intuición. Un gerente, precisamente por ser un ser humano, no escapa a la observación de sus emociones en la dura tarea de gestionar.

c.- Sombrero Negro: El negro es triste y negativo. Cubre los aspectos negativos; por qué algo no se puede hacer. El pensador de sombrero negro se ocupa principalmente del juicio negativo, señala lo que es incorrecto, erróneo, los riesgos y peligros, indica lo que no se acomoda a las normas, la experiencia o al conocimiento aceptado. No se trata de una negatividad a ultranza sino de un pensamiento de alerta, que determine los errores en otro proceso de pensamiento. Utiliza el pasado en función de las experiencias y del futuro con proyecciones para evaluar las posibilidades de una idea.

d.- Sombrero Amarillo: El amarillo es alegre y positivo. Es optimista y cubre la esperanza y el pensamiento positivo. Este pensamiento es positivo y constructivo. A diferencia del sombrero negro, éste se ocupa de la evaluación positiva, con él se puede indagar acerca del valor o beneficio de una idea buscando su respaldo lógico. Se utiliza para las propuestas concretas, se ocupa de hacer que las cosas ocurran. La eficacia es el sello de este pensamiento.

e.- Sombrero Verde: El verde es césped, vegetación y crecimiento fértil, abundante. Indica creatividad e ideas nuevas. Esta es la imagen del pensamiento creativo. La búsqueda de alternativas es una función expresa del pensador del sombrero verde, que va más allá de lo obvio y de lo conocido. Es lo que últimamente se ha dado por llamar en Calidad Total, como “Ruptura de Paradigmas”, puesto que utiliza la creatividad para salir de las pautas habituales. Es de vital importancia este estilo de pensamiento para el cambio organizacional.

f.- Sombrero Azul: El azul es frío, es también el color del cielo, que está por encima de todo. Se ocupa del control y la organización del proceso del pensamiento. También del uso de los otros sombreros. Este pensamiento es típico del control, organiza el pensamiento mismo y dirige las acciones en general; es el “director de la orquesta”. Es quien propone el uso de los sombreros, presentando el tema hacia donde deben dirigirse los esfuerzos, define los problemas y formula las preguntas pertinentes. También es responsable de la síntesis, la visión global y las conclusiones y hace que se respeten las reglas del juego.
 

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