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O
QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
DETERMINAÇÃO
DO CAMINHO CRÍTICO
SOLUÇÕES ÓTIMAS – COMPRESSÃO E DESCOMPRESSÃO
O texto aqui apresentado corresponde a parte do arquivo ADM 2a. Planejamento e Controle de Projetos.doc disponível para download na área Arquivos. CONCEITOS [1]O QUE É UM PROJETO?“Organizações
executam trabalhos. Trabalhos geralmente envolvem Operações ou Projetos,
embora os dois possam se sobrepor. Operações e Projetos compartilham muitas
características. Por exemplo, são:
As operações e projetos diferem entre si principalmente porque as operações têm um caráter contínuo e repetitivo, ao passo que os projetos têm um caráter temporário e único. Um projeto pode, portanto, ser definido em termos de suas características distintivas – um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único. Temporário significa que todo projeto tem um início e um término definido. Único significa que o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos os produtos e serviços similares. Voltar ao início
O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS?“Gerenciamento
de Projetos é
a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender ou superar as necessidades e
expectativas que os interessados possuem no projeto. Atingir ou exceder
necessidades e expectativas dos interessados invariavelmente envolve balancear
demandas conflitantes entre:
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CICLO DE VIDA DO PROJETO
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ESTRUTURA ORGANIZACIONALA
estrutura da organização executora geralmente limita a disponibilidade de ou
os termos sob os quais os recursos se tornam disponíveis ao projeto. As
estruturas organizacionais podem ser caracterizadas como cobrindo um espectro
variando desde funcional a por projetos, com uma variedade de estruturas
matriciais entre elas. A Figura 2-6 detalha as principais
características relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas
organizacionais empresariais.
A
organização funcional clássica mostrada na Figura 2-7 é uma
hierarquia onde cada funcionário está subordinado a um único superior. O
pessoal está agrupado por especialidades, tais como produção, marketing,
engenharia e contabilidade, no topo do organograma, com a área de engenharia
sendo subdividida em mecânica e elétrica.
As
organizações funcionais podem possuir projetos, porém o escopo conhecido do
projeto está delimitado pelos contornos da função: o departamento de
engenharia em uma organização funcional fará seu trabalho independentemente
dos departamentos de fabricação e marketing. Por exemplo, quando se faz o
desenvolvimento de um novo produto em uma organização funcional pura, a fase
de engenharia é freqüentemente denominada “projeto de engenharia” e
inclui somente o pessoal do departamento de engenharia. Se
surgirem perguntas sobre fabricação, elas tramitarão pela hierarquia até
chegar ao chefe do departamento, que discutirá com o chefe do departamento de
fabricação. O chefe do departamento de engenharia então apresentará a
resposta segundo os mesmos canais hierárquicos até retornar ao gerente de
engenharia do projeto. No extremo oposto do espectro está a organização por projetos mostrada na Figura 2-8. Em uma organização por projetos os membros da equipe são freqüentemente agrupados em um mesmo local (collocated). A maioria dos recursos da organização está envolvida com atividades do projeto e os gerentes de projeto possuem grande independência e autoridade.
Organizações
por projetos freqüentemente possuem unidades organizacionais denominadas
departamentos, mas esses grupos ou reportam diretamente ao gerente do projeto
ou fornecem serviços de apoio aos vários projetos. Organizações matriciais como as mostradas nas Figuras 2-9 a 2-11 são uma combinação de características funcionais e por projetos. Matrizes fracas conservam muitas das características de uma organização funcional e o papel do gerente de projeto é mais o de um coordenador ou agilizador do que de um gerenciador. Da mesma forma, as matrizes fortes possuem muitas das características de uma organização por projetos – gerentes de projeto em período integral com autoridade considerável e pessoal administrativo do projeto em regime de tempo integral.
A maioria das organizações modernas engloba todas essas estruturas em vários níveis conforme mostrado na Figura 2-12. Por exemplo, mesmo uma organização fundamentalmente funcional pode criar uma equipe especial de projeto para conduzir um projeto crítico.
Tal
equipe pode ter muitas das características de um projeto em uma organização
por projeto: pode incluir pessoal trabalhando em tempo integral proveniente de
diferentes departamentos funcionais; pode desenvolver seu próprio conjunto de
procedimentos operacionais e pode operar fora da estrutura formal e
padronizada. Voltar ao início
GRUPOS DE PROCESSOSOs
processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos,
cada um deles com um ou mais processos:
Os
grupos de processos estão ligados pelos resultados que eles produzem – o
resultado ou produto de um torna-se um insumo para um outro. Dentro dos grupos
de processos essenciais, as ligações são iterativas – o processo de
planejamento logo de início fornece ao de execução um Plano Global do
Projeto documentado, que, por sua vez, fornece atualizações documentadas ao
plano à medida que o projeto progride. Essas ligações estão ilustradas na
Figura 3-1.
Além
disso, os grupos de processos de gerenciamento de projetos não são
discretos, nem eventos singulares; são
atividades que se sobrepõem e que ocorrem em níveis variados de intensidade
durante cada uma das fases do projeto. A Figura 3-2 ilustra como os grupos de
processos se sobrepõem e variam em uma fase.
Finalmente,
as interações dos grupos de processos também cruzam as fases de tal forma
que o encerramento de uma fase fornece os insumos para a iniciação da
seguinte. Por exemplo, o encerramento da fase de projeto requer a aceitação,
por parte do cliente, dos documentos de projeto. Simultaneamente, os
documentos de projeto definem a descrição do produto para o desenvolvimento
da fase de implementação. Essa interação é ilustrada na Figura 3-3.
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MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO [2]PROCEDIMENTOSAgrupar
os procedimentos lógicos para aplicação do CPM em:
Þ
PLANEJAMENTO:
é o processo de escolher o método e a ordem de trabalho a serem
adotados para o projeto, entre todas as modalidades e seqüências pelas quais
pode ser concretizado.
Þ
PROGRAMAÇÃO:
é a determinação dos tempos das operações que fazem parte do
projeto e a maneira como se entrosam para dar o tempo total de execução. Voltar ao início
CURVAS TEMPO X CUSTO
Þ
Solução de custo mínimo (ou solução normal):
a que permite completar o projeto ao menor custo direto possível
Þ
Solução de tempo mínimo:
a que permite a consecução do projeto no menor tempo possível, ao
custo mínimo para aquele tempo de execução
Þ
Ponto normal:
o tempo necessário para fazer o trabalho ao menor custo direto
possível. Todos os tempos de execução inferiores devem custar mais caro
(horas extras, turnos de trabalho, mais equipamentos, etc.)
Þ
Custo de aceleração correspondente ao tempo mínimo: custo direto mínimo para a realização do trabalho no tempo mais
curto possível Voltar ao início
DETERMINAÇÃO DO CAMINHO CRÍTICO
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PROGRAMAÇÃO
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DIAGRAMA DE BARRAS
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SOLUÇÕES ÓTIMAS – COMPRESSÃO E DESCOMPRESSÃO
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Prof. Fernando R.
Machado [email protected]
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