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   Todos os profissionais do mercado de listas estão de acordo que este mudou muito na última década. O aumento da competitividade marcou esta mudança que se iniciou com as privatizações das empresas de telecomunicações em geral e foi impulsionada com o avanço tecnológico do setor gráfico.

   A crescente facilidade no manejo das bases de dados e dos anúncios publicitários estimula naturalmente o aumento desta competitividade, permitindo que praticamente qualquer pessoa, hoje em dia, possa fazer um guia local ou setorial sem grandes problemas técnicos. Assim, o serviço agregado ao produto "lista telefônica" se converte cada dia mais na chave de êxito desse negócio.

   Antes de prosseguir, recordemos que as companhias do setor de publicidade, por exemplo, jornais, revistas, canais de televisão e as próprias listas classificadas, possuem dois tipos de clientes: os usuários do serviço (leitores, telespectadores, consulentes, etc) e os patrocinadores do mesmo (os anunciantes). Numa espécie de simbiose, as três partes envolvidas dependem umas das outras para satisfazer suas necessidades. Infelizmente para as editoras, seus dois clientes (consulentes e anunciantes) agora têm um crescente poder de barganha, propiciado pela incessante entrada de competidores no mercado e pelo avançado processo de segmentação que sofre este mesmo.

   Desde que Theodore Levitt identificou em sua célebre obra miopia de marketing "...você não vende petróleo e sim te compram energia", o marketing mudou seu enfoque e se orientou definitivamente a partir da demanda. Desta maneira, a maioria das editoras já sabe que seu serviço não é mais simplesmente imprimir e distribuir listas telefônicas como antes ou tampouco vender anúncios por todos os cantinhos do país, e sim proporcionar informação atualizada, prática e acessível ao usuário, garantindo al mesmo um serviço eficiente e rentável aos anunciantes.

   Ainda assim, o serviço prestado pelas editoras atuais passa por um momento histórico de auto-análise. Ninguém sabe muito bem quando acabará o ciclo de vida deste serviço nem se uma eventual queda de faturamento representa falta de eficácia da companhia, reflexo da atual recessão econômica mundial o realmente o indício de que entramos no último período do ciclo de vida deste negocio centenário. Na década passada renomados consultores anunciaram que o serviço sucumbiria rapidamente ante a chegada da Internet. Hoje já sabemos que não acabará totalmente e sim parcialmente e este evento não ocorrerá subitamente, nem ao mesmo ritmo, em distintos mercados. Isto se deve ao fato de que a taxa de penetração da Internet nas residências segue variando de maneira significativa de região a região, ainda que seja dentro de um mesmo estado ou país. Além do mais, o hábito de folhear as páginas de una lista buscando um fornecedor ainda estará presente durante ao menos duas ou três gerações: as que cresceram e crescerão desconectadas da grande rede.

   Diante desta complicada situação surge ainda uma dura batalha para as grandes companhias do sector: o crescimento qualitativo e quantitativo do serviço prestado pelas pequenas e médias editoras. O êxito comercial de muitas destas companhias não se deve somente ao fato de que estas prestem um serviço mais cuidadoso e mais barato al anunciante, mas também ao de que elas saibam adaptar-se mais rapidamente às necessidades cotidianas e locais dos usuários. Por outra parte, a distribuição seletiva adotada pela maioria destas empresas reduz de forma significativa seus custos de papel, sem que o anunciante perca demasiada rentabilidade sobre seu investimento publicitário e incrementando assim os lucros gerados pela companhia, permitindo então os citados preços mais acessíveis aos anunciantes.

   "Pensar globalmente e atuar localmente" vem sendo então o lema usado por muitos administradores de grandes editoras, frente à urgência em atender a este novo e exigente mercado. Infelizmente, neste caso, atuar é muito mais difícil que pensar. O que pode fazer uma grande editora, que vem atuando sempre a nível "global" para atender eficientemente a um insignificante anunciante que deseja mudar sua negrita de azul para verde? E o que fazer com os insolentes consulentes do bairro X que preferem uma lista A5 em vez da tradicional A4? Ainda que não pareça, estas são tarefas difíceis para as grandes editoras e essa dificuldade tem raiz no modelo de gestão adotado pela grande maioria delas e do conceito que elas têm do mercado atual.

   Muito sabiamente, o professor Henry Mintzberg identificou, em 1979, os distintos modelos de gestão presentes no mercado global atual, definindo como machine bureaucracy ou "burocracia mecanizada" os modelos de gestão adotados por muitas companhias grandes, especialmente as companhias estatais, não significando porém que este seja um mal modelo de gestão. Dependendo do sector e do mercado onde se situe a companhia, este modelo é realmente o mais adequado.

   Entretanto, as grandes editoras atuais, herdeiras deste modelo de gestão usado pelas companhias telefônicas estatais do passado, encontram dificuldade ao tentar atuar em nível "local". Este modelo deve ser questionado pelos acionistas e diretores que hoje vêm a suas companhias amarradas em uma estrutura interna altamente regulada, controlada y hierarquizada, perdendo terreno frente às pequenas e ágeis editoras da nova economia que podem mudar seu produto e estratégia de marketing em um par de reuniões.
Ao mesmo tempo, nos encontraríamos com um potencial problema de coordenação interna se uma grande editora começasse a criar guias locais e/ou setoriais indiscriminadamente para satisfazer a seus consulentes e anunciantes, pois todos os departamentos da companhia necessitariam adaptar-se rapidamente a seus novos produtos, principalmente os vendedores. Estes, que vendiam seus anúncios "coluna" durante tantos anos, agora teriam que vender anúncios para tantos mercados e âmbitos distintos que facilmente confundiriam a ele mesmo e a seus clientes.

   No devo nem quero ilustrar aqui os demais modelos de gestão existentes para enfrentar a tão importantes desafios. Entretanto, não existe dúvida de que colocar em prática estas filosofias requere muita coragem do corpo diretivo e muito comprometimento de toda a organização com o novo modelo.

   Definitivamente prefiro sugerir que, para começar, estas companhias sejam mais humildes e aprendam das editoras pequenas a tratar melhor a seus clientes ao mesmo tempo em que entendam que o mercado local é um nicho de mercado diferente do seu, não entrando no paradoxal jogo de tentar ser mais local que as locais, porque esta nunca poderá ser a vantagem competitiva de uma grande editora.

   Por último, para concluir este "indigesto" raciocínio, fico com a idéia de que "se não podes com eles, junte-se a eles" de maneira que, a melhor saída para este complicado quebra-cabeças das grandes editoras seria que estas jogassem no mesmo campo que as pequenas, utilizando uma das três seguintes estratégias: a franquia de marca para uso local, a aquisição de pequenas editoras locais já operativas ou a criação de uma rede de pequenas editoras de guias, que atuem eficientemente como tal, sem que estas sejam contaminadas com a cultura burocrática da matriz.

   Estas pequenas editoras criariam sua própria marca de guias locais, obviamente disputando parte dos clientes potenciais com a empresa mãe. As grandes editoras, entretanto, deveriam tentar proteger seu herdado nicho de mercado do ataque de outras grandes editoras estrangeiras, produzindo guias grandes, completas y de amplos âmbitos geográficos, ainda que seja necessário reduzir a máquina administrativa e a tirada média para aumentar a rentabilidade.

   Pessoalmente, o sistema de franquia me parece mais estimulante por evocar o espírito empreendedor do franqueado, que compartiria riscos e capital com a grande editora, além de lutar com afinco pela rentabilidade da empresa local. Porém, reconheço que a tarefa de criar uma nova empresa com marca e administração autônomas para desenvolver os nichos locais de anunciantes é uma opção igualmente atraente. Esta discussão, no entanto, já seria tema de outra análise.

Newton M. Campos

Newton é economista pela Universidade Católica de São Paulo y possui um MBA pelo Instituto de Empresa de Madrid, com especialização em Mercados Emergentes pelo Indian Institute of Management de Calcutá.

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