Todos los profesionales del mercado de directorios están de acuerdo en que éste ha cambiado mucho en la última década. El aumento de la competencia ha marcado este cambio que se inició con las privatizaciones de las empresas de telecomunicaciones en general y fue impulsada con el avance tecnológico del sector gráfico.

   La creciente facilidad en el manejo de las bases de datos y de los anuncios publicitarios estimula naturalmente el aumento de esta competencia, permitiendo que prácticamente cualquier persona, hoy en día, pueda hacer una guía local o sectorial sin grandes problemas técnicos. Así, el servicio añadido al producto "guía telefónica"se convierte cada día más en la clave de éxito en este negocio.

   Antes de proseguir, recordemos que las compañías del sector de publicidad, por ejemplo, los periódicos, revistas, canales de televisión y las propias guías clasificadas, poseen dos tipos de clientes: los usuarios del servicio (lectores, telespectadores, etc) y los patrocinadores del mismo (los anunciantes). En una especie de simbiosis, las tres partes implicadas dependen unas de las otras para satisfacer sus necesidades. Desgraciadamente para las editoras, sus dos clientes (usuarios y anunciantes) ahora tienen un creciente poder de pugna, propiciado por la incesante entrada de competidores en el mercado y por el proceso de segmentación que sufre éste, quedando en desventaja en esta simbiosis de intereses.

   Desde que Theodore Levitt planteó en su célebre miopía de marketing "...usted no vende petróleo sino que le compran energía", el marketing cambió su enfoque y se orientó definitivamente a partir de la demanda. De esta manera, la mayoría de las editoras ya saben que su servicio no es simplemente imprimir y distribuir guías telefónicas como antes ni tampoco vender anuncios por todos los rincones del país, sino proveer de información actualizada, práctica y accesible al usuario, garantizando al mismo tiempo un servicio eficiente y rentable a los anunciantes.

   Aun así, el servicio prestado por las editoras actuales pasa por un momento histórico de auto análisis. Nadie sabe muy bien cuándo acabará el ciclo de vida de este servicio ni si una caída eventual de la facturación representa falta de eficacia de la compañía, reflejo de la recesión económica o realmente el indicio de que hemos entrado en el último periodo del ciclo de vida de este negocio centenario. En la década pasada muchos consultores anunciaron que el servicio sucumbiría rápidamente ante la llegada de Internet. Hoy ya sabemos que no acabará del todo sino parcialmente y que este suceso no ocurrirá súbitamente, ni al mismo ritmo en mercados distintos, debido a que la tasa de penetración de Internet en los hogares sigue variando de manera significativa de región en región, aunque dentro de un mismo país. Además, el hábito de hojear las páginas de una guía buscando un proveedor todavía estará presente durante al menos dos o tres generaciones: las que crecieron y crecerán desconectadas de la red.

   Ante esta complicada situación, surge una dura batalla para las grandes compañías del sector: el crecimiento cualitativo y cuantitativo de los servicios prestados por las pequeñas y medianas editoras. El éxito comercial de muchas de estas compañías no se debe sólo al hecho de que éstas presten un servicio más cuidadoso y más barato al anunciante, sino también al de que ellas sepan adaptarse más rápidamente a las necesidades cotidianas y locales de los usuarios. Por otra parte, la distribución selectiva adoptada por la mayoría de estas empresas reduce de forma significativa sus costes de papel, sin que el anunciante pierda demasiada rentabilidad sobre su inversión publicitaria, incrementando así los beneficios generados por la compañía y permitiendo los citados precios más accesibles a los anunciantes.

   "Pensar globalmente y actuar localmente" viene siendo el lema usado por muchos administradores de grandes editoras, ante la urgencia de atender a este nuevo y exigente mercado. Desafortunadamente, en este caso, actuar es mucho más difícil que pensar. ¿Qué puede hacer una gran editora, que ha actuado siempre a nivel "global" para atender eficientemente a un insignificante anunciante que desea cambiar su negrita de azul a verde? ¿Qué hacer con los insolentes usuarios del barrio X que prefieren una guía A5 en vez de el tradicional A4? Aunque no lo parezca, éstas son tareas difíciles para las grandes editoras a raíz del modelo de gestión adoptado por la gran mayoría de ellas y del concepto que tienen del mercado actual.

   Muy sabiamente, el profesor Henry Mintzberg identificó, en 1979, los distintos modelos de gestión presentes en el mercado global actual, definiendo como machine bureaucracy o "burocracia mecanizada" los modelos de gestión adoptados por muchas compañías grandes, especialmente las compañías estatales, no significando sin embargo que éste sea un mal modelo de gestión. Dependiendo del sector y del mercado donde se incluya la compañía, este modelo es realmente lo más adecuado.

   Entretanto, las grandes editoras actuales, herederas de este modelo de gestión usado por las compañías telefónicas estatales de ayer, encuentran dificultad al intentar actuar a nivel "local". Éste modelo debe ser cuestionado por los accionistas y directores que hoy ven a sus compañías amarradas en una estructura interna altamente regulada, controlada y jerarquizada, perdiendo terreno frente a las pequeñas y ágiles editoras de la nueva economía que pueden cambiar su producto y estrategia de marketing en un par de reuniones.
Al mismo tiempo, se detectaría un potencial problema de coordinación interna si una gran editora comenzase a crear guías locales y/o sectoriales indiscriminadamente para satisfacer a sus usuarios y anunciantes, pues todos los departamentos de la compañía necesitarían adaptarse rápidamente a sus nuevos productos, principalmente los vendedores. Éstos, que han vendido sus anuncios "fuera de columna" durante muchos años, ahora tendrían que vender anuncios para tantos mercados y ámbitos distintos que fácilmente le confundirían a él mismo y a sus clientes.

   No debo ni quiero ilustrar aquí los demás modelos de gestión existentes para hacer frente a tan importantes desafíos. No obstante, no hay duda de que la puesta en práctica de estas filosofías requiere mucho coraje del cuerpo directivo y mucho compromiso de toda la organización con el nuevo modelo.

   En definitiva, prefiero sugerir que, para empezar, estas compañías sean más humildes y aprendan de las editoras pequeñas a tratar mejor a sus clientes a la vez que entiendan que el mercado local es un nicho de mercado distinto del suyo, no entrando en el paradójico juego de intentar ser más local que las locales, porque ésta nunca podrá ser la ventaja competitiva de una gran editora.

   Por último, para concluir este "indigesto" razonamiento, me quedo con la idea de que "si no puedes con tus enemigos, únete a ellos" de modo que, la mejor salida para este complicado puzzle sería que las grandes editoras jugasen en el mismo campo que las pequeñas, utilizando una de las tres siguientes estrategias: la franquicia de marca para uso local, la adquisición de pequeñas editoras locales ya operativas o la creación de una red de pequeñas editoras de guías, que actúen eficientemente como tal, sin que sean contaminada con la cultura burocrática de la matriz.

   Estas pequeñas editoras crearían su propia marca de guías locales, obviamente disputando parte de los clientes potenciales con la empresa madre. Las grandes editoras, en cambio, deberían intentar proteger su heredado nicho de mercado del ataque de las otras grandes editoras extranjeras, produciendo guías grandes, completas y de amplios ámbitos geográficos, aunque sea necesario reducir la máquina administrativa y la tirada media para aumentar la rentabilidad.

   Personalmente, el sistema de franquicia me parece más estimulante por evocar el espíritu emprendedor del franquiciado, que compartiría riesgos y capital con la gran editora, además de luchar con ahínco por la rentabilidad de la empresa local. Sin embargo reconozco que la tarea de crear una empresa con marca y administración autónoma para desarrollar los nichos locales de anunciantes es una opción igualmente atrayente. Esta discusión, no obstante, ya seria tema de otro análisis.

Newton M. Campos

Newton es economista por la Universidad Católica de São Paulo y posee un MBA por el Instituto de Empresa en Madrid, con especialización en Mercados Emergentes por el Indian Institute of Management de Calcuta.

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