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Para lograr la eficiencia en el trabajo administrativo, es preciso saber qué es lo que se debe hacer en cada momento y hacerlo correctamente, tratando de alcanzar los mayores resultados con el gasto mínimo de esfuerzo y recursos, logrando además la satisfacción del personal.

Ante cualquier administrador o directivo se presentan numerosas exigencias de diverso tipo que requieren de un análisis específico para adoptar las decisiones que correspondan. Este tipo de situación constituye la tarea diaria del directivo, y no siempre es posible identificar, con absoluta claridad, cuáles son las prioridades que deben establecerse.

Por lo que se ha enfatizado acerca de la importancia de la búsqueda de los factores críticos en el negocio, algunos afirman que es necesario determinarlos incluso antes de realizar cualquier planteamiento de las estrategias ya que junto con otras herramientas de análisis son esenciales para establecer las estrategias. Posteriormente cuando ya tenemos las estrategias bien definidas se requiere establecer los Factores Críticos o Clave del Éxito de la estrategia y con base a ellos establecer las acciones estratégicas para minimizar el riesgo y maximizar el éxito de las estrategias.

Una vez analizados los procesos se nos pide que establezcamos puntos críticos de proceso donde se originan los cuellos de botella o restricciones (E.Goldrat), pero además están los puntos críticos de reorden, los factores de inflexión del negocio, etc. Es más se habla de “La Gestión Basada en los Factores Críticos”. En este aparente mar de factores críticos, puntos clave, puntos de inflexión, puntos críticos referidos al éxito de un proceso, un negocio, una estrategia, un producto o un servicio, hay toda una serie de conceptos que aparentemente tienden a confundir, y en muchos casos parece un término orientado a implementar alguna teoría ideada por algún Gurú de moda. Para entender mejor que significa un factor clave de éxito tenemos que investigar un poco acerca de dónde nació el término.

Para comenzar a aclarar mejor el concepto remontémonos a sus orígenes, una de los primeras referencias la encontramos en un artículo de la Harvard Business Review de los años 60s donde D. Ronald Daniel hacía referencia a la “gestión por factores críticos” (“Management Information Crisis”, p111). Fue quizás fue el profesor John
F. Rockart, del Massachusetts Institute of Technology quien definió con mejor claridad el concepto de Factores Críticos del Exito (FCE) en una publicación con el título ‘ChiefExecutives Define Their Own Data Needs’ (Harvard Business Review, marzo abril de 1979, página 81) referente a los nacientes sistemas de información gerencial. Para el profesor Rockard “los FCE eran requerimientos de información sensible y vital que permite a los gerentes asegurar que las cosas marchan bien”. Sin embargo como vemos solo se refería a los sistemas de información.

Así hemos llegado a otras definiciones más amplias hasta lo que hoy en día se ha definido como factores clave o críticos del éxito: “Los Factores Críticos de Éxito (FCE) son el conjunto mínimo (limitado) de áreas (factores o puntos) determinantes en las cuales si se obtienen resultados satisfactorios se asegura un desempeño exitoso para un individuo, un departamento o una organización.”

Una definición desde la perspectiva gerencial nos dice que “Son variables que la gerencia puede influenciar a través de sus decisiones y que pueden afectar significativamente la posición competitiva global de las firmas en una industria.”

En resumen puede decirse que los Factores Críticos del Éxito son precisamente eso factores, componentes o elementos constitutivos clave de una organización, transformados en variables donde sus valores en cierto momento son considerados críticos o inaceptables en cuyo caso afectan lo que se considera como exitoso o aceptable.

Una aproximación válida para entender los FCE son sus características, que a lo largo de muchas experiencias en múltiples organizaciones se ha determinado que comparten gran cantidad de ellas, de las cuales hemos extraído las siguientes:

1. Son temporales y subjetivos.

2. Están relacionados íntimamente con la supervivencia exitosa o competitividad de la entidad a que se refieren.

3. Son específicos para cada negocio, organización, entidad o individuo.

4. Reflejan las preferencias o puntos de vista respecto las variables claves en un determinado momento.

5. Se constituyen asimismo como elementos cruciales para el éxito de una organización durante el horizonte de la planeación.

6. Son variables claves cuyo valor tiene un nivel crítico que al ser superado se considera como satisfactorio o exitoso. Lo contrario compromete seriamente la razón de ser de la entidad o la estrategia evaluada.

7. El éxito de las estrategias organizacionales, los planes, objetivos, esfuerzos y acciones estratégicas giran en torno a su concreción satisfactoria.

8. Un plan o un proceso se consideran estratégicos para una organización cuando afectan a sus FCE.

9. Están directamente relacionados con el concepto de éxito de quienes los diseñen, su grado de comprensión del entorno o ámbito en que se formulan y de la naturaleza del negocio, así como del grado de madurez organizacional alcanzado.

10. Son influenciados por el contexto o entorno económico, socio-político, cultural, geográfico, y por el acceso y disponibilidad de recursos.

11. Están directamente relacionados con el reconocimiento de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que la organización posee.

12. Su criticidad está en relación directa con el tiempo e importancia que se le destina en la organización para su evaluación y ejecución; el impacto de su no satisfacción o sobre su desempeño exitoso; su impacto actual o futuro sobre los recursos de la organización; el impacto actual o futuro sobre la cantidad y calidad de los sistemas, procesos, funciones, productos, servicios o individuos con los que se relaciona; el nivel de compromiso que tiene con la organización o entidad a la que se refiere y el nivel de impacto sobre el medio en que se desenvuelve la organización.

13. Las metas organizacionales están directamente relacionadas con la superación de los valores críticos de los FCE. Por otro lado los objetivos organizacionales se logran cuando se cumplen las metas, y así la misión y la visión de la organización se logran cuando se cumplen los objetivos organizacionales.

Analizando las características de los FCE podemos concluir que al examinar y controlar los FCE se examinan y se controlan los procesos del negocio y además un adecuado diseño de esos controles pueden suministrar medidas para conocer el rendimiento, la efectividad, la calidad y la competitividad de los mismos. Es decir que con estos elementos se toman las decisiones claves del negocio. Así la recomendación es que los FCE deben ser definidos por todos y cada uno de los Gerentes y el personal clave de la organización.

La identificación de los FCE comienza con el cuestionamiento mismo de ¿Cuál debería ser el negocio de la organización?, una vez respondido a esto se definen los productos o servicios que la organización debe estar planteando, se definen también quien o quienes deberían ser los clientes, los proveedores, los competidores, los canales de distribución, etc.
Seguidamente se recomienda hacer un análisis de los actores y distribuirlos en grandes grupos de intereses, así podemos tener a los accionistas, los clientes, los proveedores, el recurso humano de la organización, los gerentes entre otros. También es conveniente establecer que procesos deben abastecer el negocio. Robert Kaplan y David Norton autores del Balanced Score Card recomiendan que toda organización generalmente puede ser subdividida en cuatro perspectivas principales:

1. La perspectiva financiera.
2. La Perspectiva de los clientes.
3. La perspectiva de los procesos internos.
4. la perspectiva del crecimiento y el aprendizaje.

Una vez establecidas los objetivos estratégicos y las estrategias del negocio, según las cuales deberán abordarse los diferentes FCE del negocio debemos abordar los Factores Críticos del Exito de cada estrategia, que serán en muchos casos muy parecidas a los factores establecidos para el negocio, solo que esta vez son más específicos y se refieren únicamente a la estrategia, la cual deberá ser sometida a una ardua labor de análisis.

Una vez obtenidas los FCE de las estrategias, las variables extraídas de cada una de ellas nos señalan qué “cosas” deben ser medidas para saber el estado de los FCE de la estrategia, y por lo tanto de la estrategia misma. Sin embargo debemos llegar al nivel más bajo de información que son los indicadores, es decir de cada variable se establecen aquellos indicadores que miden las variables, de esta manera obtenemos el cuadro completo.

Una vez encontrados todos los indicadores que se consideran como los más apropiados se proceden a estructurar de tal manera que se vea su relación causa efecto. En un programa como el Delphos® se establecen las prioridades y se entrelazan de tal manera que queden todos estrechamente vinculados. Posteriormente son acomodados en paneles de trabajo de tal manera que reflejen las distintas perspectivas.

La Gestión Basada en FCE simboliza que para cada uno de los planteamientos administrativos de gestión se analizan los FCE en primer lugar para después establecer los señalamientos y propuestas de mejora. Cuando hablamos de gerenciar, administrar o gestionar con base en FCE significa que los factores o elementos que determinan si se alcanza o no el resultado exitoso son antepuestos a cualquier otro tipo de elementos distractores. Por lo que el proceso de encontrar, analizar y valorizar los FCE se vuelve crucial, y en gran parte es el responsable que la organización se dirija en una u otra dirección, recordamos siempre en este punto que una organización o sus individuos se comportan de acuerdo a como son medidos.