Sears sol�a ser la empresa de ventas al por menor m�s grande de Estados Unidos, con ventas que representaban entre el 1% y el 2% del PIB aproximadamente durante 40 a�os.
Durante los 80�s Sears incursion� en otros negocios, esperando darle a la clase media casi cualquier servicio tipo de servicio bancario, inversiones o de bienes ra�ces en adici�n a la venta de ropa y otras mercanc�as.
Esta diversificaci�n alej� a Sears de su negocio principal. Adem�s, Sears ha perdido terreno en ventas, pasando de la posici�n 1 a la 3, por debajo de tiendas de descuento como Walmart Stores Inc. y Kmart Corporation. Sears ha sido lento para remodelar sus tiendas y bajar sus costos y mantenerse en competencia con tiendas de descuentos como Toys R Us, Home Depot y Circuit City, que son tiendas que se enfocan en una amplia selecci�n de mercanc�as a bajo precio, pero en una categor�a.
A pesar de haber gastado una enorme cantidad de dinero en tecnolog�a de informaci�n y redes, esto no constituy� una ventaja competitiva debido a su elevado costo de operaci�n. Los salarios, mantenimiento y publicidad representan el 30% de las ventas, en comparaci�n con el 15% de Walmart y el 21% de Kmart.
En 1991, la venta al menudeo constituy� el 38% de las ganancias, mientras que lo dem�s vino de las lucrativas tarjetas de cr�dito. Sears no pod�a competir con bajos precios, dada su alta estructura de costos, una de las m�s altas de la industria.
Las ventas no han sido lucrativas durante los �ltimos 20 a�os, y el famoso cat�logo con el que empez� a atraer clientes en los 40�s dej� de publicarse. En 1993, Sears cerr� 113 tiendas y despidi� a casi 50,000 trabajadores, tambi�n se enfoc� a recuperar su liderazgo en ventas al menudeo.
El nuevo CEO, Arthur C. Mart�nez, nombrado en 1992, reuni� todas las bases de datos que ten�an para averiguar quienes eran los principales clientes de Sears. El descubri� que sus principales consumidores eran las mujeres entre 25 y 55 a�os de ingresos promedio de $40,000 que compraban de todo desde faldas, hasta electrodom�sticos.
Con Mart�nez, se dej� de vender de todo y se enfoc� en seis tipos de mercanc�as Se reorganizaron las tiendas poniendo m�s atenci�n al departamento de mujeres. En adici�n a esto, se liber� a los gerentes y administrativos del mucho papeleo que ten�an, y los puso a vender. En 1996, las compensaciones a los empleados inclu�an una medida de servicio al cliente. Sears se dio cuenta que no pod�a competir con descuentos como los de Walmart, pero pod�a lograr una ventaja a trav�s del servicio al cliente.
Sears se gast� 4 billones de d�lares en un programa de renovaci�n de 5 a�os para hacer m�s eficientes sus tiendas, m�s atractivas y centralizar las oficinas generales de las tiendas. Se pusieron nuevos puntos de ventas que permit�an hacer ventas, expedici�n de tarjetas de cr�dito, pagos, expedici�n de certificados de regalos y muchas otras tareas administrativas. Adem�s se puede ver mercanc�a en inventario directamente desde el piso de ventas.
Algunas tiendas pusieron cajeros ATM para que sacaran efectivo, y se pusieron tel�fonos de servicio a clientes para que les fuera m�s f�cil a los clientes acceder a la informaci�n de cualquier pregunta que tuvieran.
Se autoriz� al personal administrativo para que manejara cambios y devoluciones, y si el cliente olvid� su tarjeta de cr�dito, los administrativos pod�an autorizar la compra si el cliente les mostraba una identificaci�n.
Sears cambi� sus proveedores a un sistema de �rdenes electr�nico para eliminar el papeleo.
Construy� una base de datos m�s grande para sus negocios de cr�ditos y servicios a domicilio con la finalidad de dar un mejor servicio a los clientes de la base de datos. Hoy en d�a, el departamento de ventas puede analizar ventas por producto o categor�a, por tienda o en general.
La tarjeta de cr�dito de Sears, con m�s de 32 millones de cuentas, es la cuarta m�s grande en operaciones de tarjetas de cr�dito de los Estados Unidos. Aproximadamente la mitad de las ventas de Sears son hechas con la tarjeta de cr�dito de la tienda. Por esta raz�n atraen a muchos consumidores de alto riesgo. Para reducir las perdidas por prestamos, Sears acort� las cuentas de nuevos cr�ditos a 4.2 millones.
Mart�nez se dio cuenta que el Internet jugaba un papel importante en la reestructuraci�n de Sears. Empez� vendiendo electrodom�sticos, herramientas, repuestos en su p�gina Web acompa�ado del acceso por la Web al cat�logo. Luego agregaron a la p�gina de Internet accesorios de patio y jardiner�a, muebles del hogar, electr�nicos y la capacidad a los consumidores de fijar servicios de reparaci�n on line.
Para mejorar su negocio en l�nea Sears decidi� asociarse con America Online (AOL). Con lo cual AOL le proporciona una versi�n de su servicio de acceso a internet especialmente para los clientes de Sears. A su vez Sears desarrolla contenido para AOL en temas como construir un desv�n, tips en decoraci�n y mejoramiento del hogar. Sin embargo, no existi� un pacto de exclusividad entre ambos, por lo que Wal-Mart su mayor competidor tambi�n tiene un alianza con AOL y un acuerdo para proveer a los clientes de Wal-Mart acceso v�a Internet a un descuento.
Sears esta usando la tecnolog�a de informaci�n para desarrollar un sistema que permita a los proveedores verificar el estatus de las facturas. Tambi�n esta trabajando con Sun Microsystems y otras compa��as de tecnolog�a para crear electrodom�sticos del hogar y servicios que usan internet
Sears sigue siendo la opci�n para la compra de herramientas y electrodom�sticos para el hogar, sin embargo sus gastos de operaci�n siguen siendo altos en comparaci�n con el promedio de sus competidores. Y se espera un aumento de las ganancias al completar el programa de remodelaci�n.
