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Universidad
Yacambu Ing. Johanna Piña Abril,
2008 Introducción |
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Posicionarse en un mercado competitivo es
el sueño dorado de todas las empresas u organizaciones actuales, para
lograrlo cada una toma acciones acorde a sus expectativas, metas y
objetivos; basando sus esfuerzos en satisfacer las necesidades de sus
clientes, sin embargo, en la actualidad esto no es suficiente, vivimos en un
mundo dinámico donde nuestras necesidades, exigencias y deseos son cada vez
mas impredecibles. Mirar el futuro, adivinar, intuir, pronosticar e innovar
sus conceptos que deben ir de la mano con los planificadores y estrategas
actuales; muchas veces entramos a una tienda, vemos productos nuevos o
mejorados y decimos, lo que estaba esperando al fin alguien me escucho, es
con eso con lo que se esta jugando ahora las organizaciones; en construir una
visión futurista que garantice su estabilidad en el tiempo. La toma de decisiones debe estar apoyada en
la visión de futuro, pero tomando en cuenta experiencias pasadas propias o
del ambiente, que permiten explorar de manera detallada los procesos que
deben mejorar o definitivamente, los que no han dado resultados efectivos en
el tiempo, y deben ser obviados para no obstaculizar las acciones
planificadas, por eso es importante antes de comenzar cualquier actividad
investigar y evaluar lo que otras personas has planteado al respecto, en este
sentido Mario Rueda Beltrán (2006,p.74) aporta los siguiente “La resignación del
pasado a partir de la configuración que se tiene futuro abre la posibilidad
de diseñar mas escenarios”. Las organizaciones están basando sus
estudios pensando en lo hoy conocemos como prospectiva que es una disciplina
que estudia el futuro sistemáticamente basándose en metodologías que permiten
evaluar diferentes escenarios relacionados con un mismo objetivo; de igual
forma, la planificación y el uso de estrategias juegan un papel fundamental en
la orientación y sucesión de las actividades; tomando en cuenta El desconocimiento del futuro y las
implicaciones organizacionales nos llevan a plantearnos muchas interrogantes,
y la selección de los posibles escenarios
dependerá en gran medida de las respuestas que le demos a cada una de
ellas, Michel Godet (2006, P.14) “Esta
dicotomía entre la exploración y la preparación de la acción nos lleva a
distinguir cuatro cuestiones fundamentales: ¿Qué puede ocurrir? (Q1), ¿Qué
puedo hacer? (Q2), ¿Qué voy a hacer? (Q3), ¿Cómo voy a hacerlo? (Q4).”; es
importante también poder contestar con claridad ¿Cómo estará la organización
en 10 o 15?, ¿Qué productos y servicios desea tener la gente al pasar de 5
años?, ¿Cómo debe ofertar la empresa en 15 años?, ¿La competencia y los
clientes serán los mismos será ? estas preguntas y muchas otras se deben
contestar antes de pensar en accionar. Marco
Teórico de la investigación |
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Prospectiva:
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“La prospectiva (también conocida como
futurología) es una disciplina sistemática que estudia el futuro desde una
perspectiva, científica y tecnológica con la intención de comprenderlo y de
poder influir en él. Gaston Berger uno de los fundadores de la disciplina la
definía como la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder
influir en él. Aunque en ocasiones se hace referencia a otras disciplinas no
basadas en el método científico como, por ejemplo, la astrología
o la teología. Por otra parte, la prospectiva es una disciplina y un conjunto de metodologías orientadas a la previsión del futuro. Básicamente se trata de imaginar escenarios futuros posibles, denominados futuribles, y en ocasiones de determinar su probabilidad, con el fin último de planificar las acciones necesarias para evitar o acelerar su ocurrencia. Según el investigador argentino Agustín Merello, la prospectiva es, además de un método sistemático, una actitud particular ante el futuro, a veces denominada actitud proactiva.” Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Prospectiva “La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, si siquiera pretende llegar a develárnoslo como si se tratara de algo que ya esta escrito de antemano. Su misión no es otra que ayudarnos a construirlo. La prospectiva nos invita a considerar el futuro como si de algo múltiple y abierto se tratara y que, por tanto, queda por realizar, por construir.” (Juanjo Gabiña, 1998). |
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Creatividad: |
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“La creatividad es la capacidad de producir respuestas originales a cualquier problema.” Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad “La creatividad es la capacidad de crear, de producir cosas nuevas y valiosas, es la capacidad de un cerebro para llegar a conclusiones nuevas y resolver problemas en una forma original. La actividad creativa debe ser intencionada y apuntar a un objetivo. En su materialización puede adoptar, entre otras, forma artística, literaria o científica, si bien, no es privativa de ningún área en particular. La creatividad es el principio básico para el mejoramiento de la inteligencia personal y del progreso de la sociedad y es también, una de las estrategias fundamentales de la evolución natural. Es un proceso que se desarrolla en el tiempo y que se caracteriza por la originalidad, por la adaptabilidad y por sus posibilidades de realización concreta. Creatividad es la producción de una idea, un concepto, una creación o un descubrimiento que es nuevo, original, útil y que satisface tanto a su creador como a otros durante algún periodo.” Fuente: http://www.psicologia-positiva.com/creatividad.html articulo publicado basado en al investigación de autores como: Csikszentmihalyi, M.(1998), Marín, R. y de la Torre,S. (1991), Marina, José Antonio (1993), Michalko, M.(2000). |
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Innovación: |
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"Innovación es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo elemento es introducido en una unidad social con la intención de beneficiar la unidad, una parte de ella o a la sociedad en conjunto. El elemento no necesita ser enteramente nuevo o desconocido a los miembros de la unidad, pero debe implicar algún cambio discernible o reto en el status quo." - Michael A. West; James L. Farr, 1990 “La innovación es el fruto de un trabajo racional, premeditado sistemático y organizado. La innovación requiere un conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo de tiempo y lugar, que llevan a la introducción con éxito en el mercado de una idea, en forma de productos nuevos o mejorados, de procesos, servicios o técnicas de gestión y organización.” (Manuel Ruiz González 1989). |
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Incertidumbre: |
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Expresión del grado de desconocimiento de una condición futura (por ejemplo, de un ecosistema). La incertidumbre puede derivarse de una falta de información o incluso por que exista desacuerdo sobre lo que se sabe o lo que podría saberse. Puede tener varios tipos de origen, desde errores cuantificables en los datos hasta terminología definida de forma ambigua o previsiones inciertas del comportamiento humano. La incertidumbre puede, por lo tanto, ser representada por medidas cuantitativas (por ejemplo, un rango de valores calculados según distintos modelos) o por afirmaciones cualitativas (por ejemplo, al reflejar el juicio de un grupo de expertos). Fuente: http://www.greenfacts.org/es/glosario/ghi/incertidumbre.htm |
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Escenarios: |
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Descripción plausible, y con frecuencia simplificada, de cómo podría desarrollarse el futuro basándose en una serie coherente y consistente de suposiciones sobre factores clave (por ejemplo ritmo de la evolución tecnológica, precios) y las relaciones entre ellos y sus efectos. Los escenarios no son ni predicciones ni proyecciones y en ocasiones pueden estar basados en un "argumento narrativo".Sin embargo, los escenarios sí pueden incluir proyecciones, aunque suelen basarse en información adicional procedente de otras fuentes. Fuente: http://www.greenfacts.org/es/glosario/def/escenarios.htm. Un escenario no es una realidad futura, sino un medio de representarla de manera que ello nos permita esclarecer mejor la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables. Es por ello por lo que los escenarios no tienen credibilidad y utilidad si no respetan cuatro condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud y transparencia. En otros términos diríamos que es precioso plantear las buenas preguntas y formular las verdaderas hipótesis clave de futuro. De este modo, es precisamente, como mejor podremos apreciar la coherencia y verosimilitud de las combinaciones posibles. De lo contrario se correría gravemente el riesgo de quedarnos sin analizar el 80% del abanico de posibles futuros. (Juanjo Gabiña, 1998). |
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Proyección: |
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La proyección es un conjunto de pronósticos deseables basados en la tendencia, en el comportamiento o patrón regular de los elementos determinantes de la situación, muchas veces sin conceder mayor importancia a los eventos contingentes o extraordinarios. (Sergio R. Ortiz, 2003). |
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Proforencia: |
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La
proforencia consiste en la emisión de juicios y escenarios basados en el
pasado, en la historia, en la experiencia, en lo que ya conocemos (Sergio R.
Ortiz, 2003). |
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Desarrollo |
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Prospectiva: |
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Jaime
Ramírez Faúndez, Guillermo Ramírez Martínez en su libro Diseño: Hacia Un Paradigma de La prospectiva es una visión de conjunto del proceso histórico en sus diversos ámbitos temporales y para cada uno de ellos utiliza su propio método. Para el pasado, el análisis histórico (análisis retrospectivo); para el presente, los sistemas teóricos (analíticos y empíricos) ya creados y en uso, y, para el futuro, pe previsión prospectiva, esto es, la formulación de diversas variantes o escenarios del futuro.) · En este sentido se proponen las siguientes ideas claves para la prospectiva: · Adoptar una visión global y sistemática. · Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores. · Cuestionar los estereotipos recibidos. · Optar por el pluralismo y la complejidad de enfoques. · Movilizar a los actores que posibilitan y hacen efectivo el cambio.” |
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Progreso de la Prospectiva: |
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“La prospectiva continúa en su progreso difundiéndose por empresas y administraciones. Pero, ante todo lo que se impone es la disposición del espíritu, global, sistemática y a largo plazo. Puede reunirse esto en algunas formulas sencillas: “Una visión global para una acción local” , “iluminar la acción presente con la luz de los futuros posibles” Desconfiar de la moda, de los chicles…” (1). Los métodos clásicos de las prospectivas, tales como el análisis estructural, los impactos cruzados, el método delphi, los escenarios…. no han conocido avances teóricos significativos, pero se han difundido ampliamente a través de múltiples aplicaciones. Todo sucedió como si los participantes hubieran sido fieles a la recomendación de J.M.Kapperer: “Más vale una imperfección que sea operativa que una perfección que no lo sea”. Efectivamente, para ser capaces de abordar un mundo complejo necesitamos una herramienta sencilla y apropiada (apropiada para ser objetos de apropiación). De hecho, la prospectiva va tomando con mayor frecuencia cada vez la forma de un reflexión colectiva, de una movilización de espíritus ante los cambios del entorno estratégico y cada vez goza de una mayor aceptación por parte de organizaciones regionales, colectivas locales y pequeñas y medianas empresas. Si es necesario celebrar esta tendencia esta tendencia hacia una mayor difusión y aprobación de la prospectiva, en otro tiempo reservada a los especialistas, también hay que lamentar las debilidades metodologiítas que subsisten y se acusan. El alegato de Jacques Lesourme a favor de una investigación prospectiva está más que justificada de la medida en que algunos confunden herramientas simples y sencillas con herramientas simplistas. Recordemos que el método de los escenarios, tal como fue concebido hace cerca de veinte años, mantiene toda su utilidad y posee ante todo el gran merito de imponer en rigor intelectual: análisis cualitativo y cuantitativo de tendencias fuertes, retrospectiva de los juegos de actores, hacer evidentes los gérmenes de cambio, de tensiones y conflictos, construcción de escenarios coherentes y completos (encaminamiento e imágenes futuras). La palabra escenario es empleada a menudo de cualquier manera, cualquier juego de hipótesis recibe tal calificación sin verificar su pertinencia, su coherencia y sin preocuparse de su verosimilitud (probabilidades). Otra
frecuente confusión consiste en tomar deseos por realidades, en mezclar lo
exploratorio con lo normativo. Todos los escenarios posibles no son en la
misma medida probables, ni deseables y hay que distinguir bien entre
escenarios y contexto de la estrategias de actores. Algunas herramientas específicas de la prospectiva como el análisis estructural y el método MICMAC obtienen en la actualidad un éxito casi inquietante para aquellos que han hecho posible su desarrollo. “Javier Maqueda Lafuente, Francisco Javier Maqueda Lafuente (1996). |
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Prospectiva Estratégica: |
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Al pensar en el futuro siempre surgen muchas
interrogantes, visiones, deseos y probabilidades. Para lograr que esas
proyecciones sean alcanzadas debemos fijar estrategias que permitan reflexionar
claramente las acciones y los riegos que se puedan presentar. Se debe
establecer una relación casi obligatoria entre los que se hoy conocemos como
prospectiva, planificación y estrategia, tomando en cuenta lo planteado por
Jaime Ramírez Faúndez se unirá a esta trilogía el recurso humano, que es
realmente el motor ejecutor de todas las acciones, parte fundamental y
decisiva en el logro de los objetivos tomemos en consideración la fusión de
plantea Jaime Ramírez Faúndez, pág. 125 “Esta proposición Para realizar una planificación con prospectiva estratégica se deben tomar en cuenta no solo lo que se plantea como condiciones futuras si no también la evolución a través del tiempo de lo que hoy nos planteamos como visiones, objetivos o metas. Así lo expresa Jaime Ramírez Faúndez (s.f.:, P 126) La planificación estratégica como un instrumento de previsión que basa su análisis en el conocimiento del pasado, de un pasado explorado bajo la hipótesis de un comportamiento regular de los procesos, tendencias y juegos estratégicos de los actores sociales.
Para hacer de la prospectiva estratégica un puente directo para alcanzar los objetivos, se debe emplear un pensamiento sistemático y metodológico que permita establecer escenarios para implementar estrategias efectivas. La universidad de Deuston en su curso de dirección estratégica expone la prospectiva estratégica como “La metodología de la prospectiva permite riesgo e incertidumbre en la puesta en marcha de un proyecto porque permitirá identificar los factores clave y sobre ellos implementar la estrategia efectiva. La prospectiva permite a su vez analizar los posibles escenarios que se abren al proyecto y una vez seleccionado es escenario apuesta, articular las acciones estratégicas pertinentes.” Para apoyar su idea se basa en el siguiente grafico
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Métodos de la Planificación
Prospectiva |
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El uso de métodos y técnicas es necesario cuando pensamos en la planificación prospectiva, ya que nos permiten visualizar un camino probable a seguir para alcanzar los objetivos. Antonio
Alami Huerta en su artículo “El ABC de la planificación
prospectiva” publicado en la revista digital de educación de
nuevas tecnologías edición nro. 8 Junio 2000http://contexto-educativo.com.ar/2000/6/nota-10.htm
presenta el siguiente resumen que facilita la toma de decisiones en relación
al método acorde a nuestra organización. Entre los métodos más usados se destacan el de Escenarios, el Delphi, el Morfológico, el Mactor, el del Análisis Estructural y el Ábaco de Reignier. Cada uno de los métodos mencionados tiene un campo de aplicación específico en el cual es el método principal y en otros, es complementario. Pero, ¿en qué consisten los métodos que se utilizan métodos en la planificación prospectiva? Primeramente, hay que decir que los métodos en cualquier acción intencionada -como lo es la planificación- tienen el propósito de señalar los caminos por donde transitará el equipo de trabajo y los medios por los que se obtendrá la información para las elaboraciones conceptuales y las precisiones técnicas de las propuestas o soluciones a los problemas abordados. Pero no son la finalidad del proceso, son sólo el medio. 1.
Método
de Escenarios Este método fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una tarea común: representar el futuro de un sistema o de un proceso. Así, el escenario es una descripción de una situación futura pero, al mismo tiempo, exige el diseño de procedimientos para su factibilidad. Se pueden plantear dos tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos. Los primeros, los exploratorios, se plantean a partir de las tendencias del pasado y del presente; los segundos, se construyen a partir de diferentes imágenes del futuro; pueden ser deseables o indeseables. Y las hipótesis con las cuales se elaboran los escenarios, tanto anticipatorios como de exploración, deben contener tres características criteriales: pertinencia, coherencia y verosimilitud. Para la construcción de los escenarios es necesario partir de dos actividades básicas: § Delimitación del sistema y su entorno; señalando sus variables esenciales. § Análisis del pasado reciente y de las estrategias puestas en práctica hasta ahora. 1.1. La base informativa del escenario El escenario se elabora con base en información coherente, pertinente y verosímil. Es decir, no todas las expresiones de la información serán consideradas como básicas. No se trata de inventar imágenes del futuro por medio de la simple ocurrencia sino diseñar un futuro inventado a partir de la creatividad y vivacidad de los sujetos participantes. De hecho, el desarrollo de la sociedad y de las instituciones se impulsa y da saltos cualitativos en las coyunturas. Y una coyuntura es una acotación irrepetible de tiempo, espacio y movimiento. En resumen, el diseño y planteamiento de escenarios para resolver un conjunto de problemas sólo serán probablemente válidos y útiles para una situación de convergencia coyuntural. Pues no hay que olvidar que en la planificación de prospectiva y estratégica jugamos frecuentemente con las 3 dimensiones del tiempo: el pasado, el presente y el futuro. 2.
Método
Delphi El método Delphi tiene por propósito analizar las convergencias de opiniones en torno a un problema o tema de interés común. Este método es apropiado cuando se pretende conservar un conjunto de ideas y reflexiones para la planificación del trabajo organizacional a mediano y largo plazo. 2.1. El planteamiento del problema En virtud de que el Delphi es un método que se sustenta en la opinión calificada de expertos, el planteamiento del problema y sus preguntas reviste la etapa fundamental. Así, los cuestionamientos -que generalmente se realizan a través de entrevistas directas- deben ser muy precisos y cuantificables; aunque en algunos casos se requiere del análisis de contenido para identificar tendencias conceptuales e ideológicas. 2.2. Los expertos Esta etapa es muy importante, pues de una buena elección de informantes y expertos depende la calidad del trabajo resultante. El método Delphi exige que los expertos conserven el anonimato entre ellos; por eso se sugiere que los cuestionarios los resuelvan por correo (con lo cuál se asegura la independencia de estos informadores entre sí). En términos de factibilidad, no siempre es posible cumplir con la regla de la autonomía, pero se sugiere que, en todo caso, las opiniones sean registradas de manera individual, en entrevista personal e independiente. Esta primera vuelta se sistematiza y se envía al experto, quien deberá analizar sus respuestas y redefinirlas en su caso. Este procedimiento se puede repetir hasta cuatro veces, hasta que el experto, en la quinta vuelta, proporciona la respuesta definitiva. Aquí se sugiere realizar una prueba estadística a través de las medidas de tendencia central o de dispersión, a efecto de precisar las convergencias y los desacuerdos. 2.3.
Las
ventajas y las limitaciones del método Una gran ventaja del método Delphi es la certeza de que se lograron consensos sólidos sobre el tema de interés, aunque es importante señalar que no siempre la convergencia significa coherencia. Este método puede utilizarse ahí, donde haya un interés por resolver problemas en las organizaciones; por lo que se puede aplicar en campos como el de la política, la economía, la cultura y la educación, ya que en cada uno de estos se lleva a cabo un proceso administrativo. Una de sus grandes limitaciones reside en el costo de su aplicación, pues se sustenta en el envío por correo para eliminar las inducciones del entrevistador. Por otro lado, este método descansa, en gran medida, en la intuición de los expertos; que si bien se refuerza con su experiencia y saberes específicos, dichas respuestas son inducidas por la capacidad intuitiva de los interlocutores. Sin embargo, el método Delphi es una herramienta muy útil para construir puntos de acuerdo sobre una temática de interés común. Es un método para lograr consensos a partir de la reflexión y el análisis de respuestas, en torno a uno o varios problemas que se estén estudiando. 3.
El
método de Análisis Morfológico Este método permite explorar la estructura y funciones de un sistema u organización, y facilita el proceso de creación de nuevos procedimientos y productos. El método del Análisis Morfológico consiste en descomponer el sistema en subsistemas o partes más importantes. La elección de qué partes estudiar es quizás la decisión más importante, pues demasiadas piezas hacen difícil la integración global del sistema o la visión del conjunto. Así, por ejemplo, en una organización o institución educativa será prudente que, al analizarla a través de este método, se puedan estudiar por separado cada una de sus partes sin perder la visión del conjunto y la referencia estructural. Esta descomposición intencionada del sistema a estudiar puede ser de la manera siguiente: § Los fundamentos conceptuales de la institución (ideario, misión y origen) § Su estructura organizativa § Su razón funcional § La organización del proceso productivo (el trabajo) § Las áreas sustantivas § La calidad de sus productos § El sistema de regulación § La prospectiva del sistema Este es un ejemplo de cómo se puede descomponer un sistema organizacional para su análisis morfológico. Estos ocho subsistemas entrelazados generan 28 vínculos a estudiar; lo cual puede representarse en el octágono siguiente:
Cada una de las relaciones (1,2) (1,3) (1,4) etc, son estudiadas en lo particular para que, al término del trabajo, se logre la visión integrada del conjunto. 3.1. Sus ventajas Una de sus grandes ventajas consiste en la versatilidad de su aplicación, ya que puede ser aplicado a diversos sistemas y situaciones. Incluso, a través de la combinación de los componentes, se pueden establecer nuevos planteos para el desarrollo institucional y para la innovación de los sistemas. 3.2. Las limitaciones Si bien el método del análisis morfológico facilita la producción amplia de la combinación de componentes, es por la misma razón que puede generar el caos en la elección de los vínculos y en las relaciones de los mismos. Por lo que se sugiere hacer un primer ensayo de selección criterial de los componentes a estudiar y definir entre 3 y 6; se recomienda que puedan ser 6 como máximo a efecto de controlar el proceso analítico. De tal forma que, en nuestro ejemplo, tendríamos que eliminar el menos importante del conjunto y separar el de la prospectiva del sistema para estudiarlo aparte. Por lo que nuestro ejemplo se reduce a la representación de un hexágono como se muestra a continuación.
4.
El método Mactor El método Mactor, creado y puesto en
práctica por Michel GODET en 1989, se puede utilizar para el estudio de los
objetivos, las motivaciones y las relaciones de fuerza que subsisten en los
grupos. De igual manera, este método puede usarse para la solución de
conflictos; principalmente donde los actores se han agrupado en torno a
proyectos diferentes. 4.1. Las estrategias de los actores Se empieza por trazar dos columnas en un pizarrón (o sobre papel). En las columnas se enlistan las características de los actores en conflicto, destacando 3 ejes de análisis: sus objetivos, sus dificultades operativas y los medios de acción (o estrategias) que utilizan. Se trazan tantas columnas como sean los actores analizados. En esta primera matriz de análisis quedan expresados los objetivos de los grupos, sus motivaciones, dificultades, medios de acción, estrategias y medios operativos, sus proyectos aplicados o en proceso de construcción, su comportamiento estratégico pasado y presente y sus actitudes más sobresalientes cuando se relacionan con sus colegas del grupo y frente a la parte en conflicto. Es un método que puede utilizarse para estudiar los conflictos institucionales, la interdependencia y alianzas con otros grupos, así como la fuerza protagónica del grupo en cuestión en el terreno de la actuación social. 4.2. Los líderes representativos En virtud de que sería metodológica y técnicamente imposible estudiar a todos los actores, es recomendable que el análisis se haga sobre los líderes más representativos en el conflicto; es decir, interesa primordialmente el personaje clave. Se puede partir de una base de 10 ó 15 actores, sujetos de análisis y, paulatinamente, ir reduciendo el número de actores hasta que los que queden representadas las tendencias de los demás, en términos de ideas motrices, comportamientos y estrategias operativas comunes. La estructura final del cuadro de análisis es muy importante porque de ello depende su utilidad y viabilidad metodológica. De ahí la importancia de una análisis previo de factibilidad operativa. 4.3. Los objetivos comunes En las
instituciones donde se identifican grupos conflictivos, siempre se pueden
precisar los motivos comunes del conflicto. Y estos motivos tienen una
relación estrecha con los objetivos que persiguen los grupos al interior de
las organizaciones. Entonces, un primer paso consiste en la
identificación de los objetivos de los grupos y sus concepciones operativas o
bien, el concepto que tienen de los objetivos y las estrategias para
llevarlos a Entrar en conflicto es apostarle al desgaste emocional, profesional y político y, probablemente, los grupos no logren sus propósitos. Por ello, es más conveniente tender líneas de negociación para el logro de acuerdos de base. 4.4. El análisis de las Estrategias operativas El análisis de las estrategias permite establecer, de entrada, cuáles son las fortalezas y las debilidades. En este nivel del análisis se pueden establecer convergencias y diferencias entre las estrategias y objetivos de los actores. De igual manera, es posible identificar en qué objetivos supuestamente comunes se sitúa el conflicto. Aquí es importante, desde el punto de vista metodológico, describir y analizar las actitudes de los actores en relación con los objetivos en conflicto. Enseguida se realiza una depuración de los objetivos que se pueden resolver y los que representan nudos en el análisis; es decir, aquéllos puntos en que los actores no están dispuestos a conceder nada. El análisis de las convergencias y de las divergencias se puede representar por el sociograma o por medio del método PERT. 4.5. La primera evaluación : la precisión de las relaciones de fuerza Hemos apuntado anteriormente que este método de análisis puede ser utilizado para el estudio de las organizaciones gremiales y las instituciones gubernamentales. Por ejemplo, en un conflicto donde están en juego posiciones de poder, de prestigio o de interés político, poco importa el beneficio de las mayorías; aún cuando la divisa de una movilización sea ese supuesto propósito. A partir del análisis de los actores del conflicto pueden establecerse las fuerzas y las debilidades o las virtudes y los defectos. Una vez definidas, se atacan las debilidades del contrario y se refuerzan las propias. Y es en este momento en que se diseñan los futuros posibles, ya sean deseables o indeseables. A partir de esta síntesis analítica se plantean los escenarios tendenciales y los alternativos, para lo cual se debe valorar la posible aparición de variables no controladas; eventos emergentes o la asociación de los actores con sujetos de otros grupos que vendrán a complicar la situación estudiada. Esta eventualidad pone de manifiesto la fortaleza de las estrategias y evidencia las debilidades. 4.6. Las
ventajas y las limitaciones Una gran ventaja (para los
analistas) consiste en saber cuáles son las áreas donde se sitúa la
fuerza de los actores en los conflictos, además de que se puede sintetizar
información sobre el perfil de personalidad de los líderes; con lo que es
factible, en cierta medida, prever algunos comportamientos futuros. 5.
El
método de Análisis Estructural El método de análisis estructural es, fundamentalmente, una herramienta para la estructuración y organización de ideas. Este método puede ser utilizado para ayudar en la reflexión y en la toma de decisiones, para montar un proyecto de planificación prospectiva, pues facilita la búsqueda y precisión de variables para impulsar el desarrollo de los sistemas organizacionales. Es un método que pueden usar los integrantes de una institución a nivel interno, lo que no excluye la apertura a la participación de actores externos. 5.1. ¿En qué consiste el método? La primera etapa del método consiste en depurar el conjunto de variables que caracterizan al sistema estudiado: variables internas y externas. La información sobre estas variables no siempre se muestra evidente a simple vista del analista. Se requiere efectuar entrevistas directas, no dirigidas -preferentemente-, con los actores clave del sistema. Una vez establecidas las variables del sistema a estudiar, se efectúa un cruce de éstas en un cuadro de doble entrada como se aprecia enseguida:
En el cruce de las variables internas con las variables externas se puede apreciar cómo las variables internas se implican entre sí y cómo afectan estas variables a las externas y viceversa. Es este primer ejercicio de cruce de variables nos es útil el método de análisis morfológico, principalmente en lo que concierne a su representación gráfica. Después de este análisis previo podemos establecer una jerarquización de las variables por su grado de influencia de unas sobre las otras. Por un lado, veremos cuáles son las variables motrices y, por otra, cuáles son las variables de enlace o dependientes. Aquí es importante señalar que las variables, tanto motrices como de enlace, pueden ser personas o información, lo cual se hace más evidente en los procesos de negociación de posiciones en los conflictos o en el establecimiento de convenios de cooperación interinstitucional. 5.2. Ventajas y limitaciones Una ventaja importante a nivel del trabajo en equipo es el estímulo de la reflexión; que permite que los integrantes vean más allá de la apariencia estructural del sistema. Esto ayuda a descubrir que en estos sistemas hay variables no visibles que se convierten en dínamos que hacen que el sistema funcione bien. Una vez más podremos comprobar que las variables que ejercen una función estratégica en las organizaciones, pocas veces son descubiertas en el centro de la campana de Gauss. Frecuentemente están en los extremos, al margen, en las sombras o en los límites de la esfera del riesgo. Este método nos brinda la posibilidad de hacer una lectura cualitativa de las matrices de datos y, más aún, es lo suficientemente elástico para permitir el cruce de información con la resultante de otros métodos. Una de las limitaciones metodológicas es la subjetividad con que se pueden determinar las variables internas y externas. Por otro lado, en las matrices de datos cruzados se mezclan variables que son portadoras de una gran fuerza de influencia con otras de poca relevancia, por lo que el problema técnico se sitúa en la capacidad de reflexión y la sensibilidad del equipo para separarlas para su estudio adecuado. De cualquier manera, este método -al igual que el Delphi, el de Escenarios o el del Análisis de los Actores de los sistemas- es muy útil para el conocimiento profundo de los grupos y de las organizaciones, pues no hay que olvidar que la información es el flujo vital en le análisis de los sistemas y que su transformación prospectiva habrá de pasar, necesariamente, por una etapa de mobilización y de apropiación conceptual y contextual. 6.
El
abaco de Reignier El Ábaco de Reignier es un método útil para obtener información en torno a conceptos, planteamientos o soluciones de problemas. Su propósito es reducir el margen de incertidumbre perseguido por todos los métodos usados en la planificación prospectiva. En un grupo de trabajo e incluso en un equipo, este método facilita la confrontación de los puntos de vista de los actores. 6.1. ¿En qué consiste en método? Este método se inspira en las 3 luces del semáforo: verde, amarillo y rojo; aunque para efectos de matiz de las decisiones, incorpora el verde claro, el rojo claro, el blanco y el negro, por lo que se puede entender que este método se sustenta en una escala estimativa de acuerdo y desacuerdo, del tipo de la escala de Lickert. En un cuadro de doble entrada, se escriben en columna las afirmaciones sometidas al análisis y, en línea horizontal, todos los actores colocan el color que indique su apreciación o decisión en relación con las afirmaciones de la columna de la izquierda. Al final de la “coloración” del cuadro de doble entrada pueden observarse los campos de convergencia y de divergencia. En el caso de que haya un actor o líder de gran influencia en le grupo, es recomendable que éste aplique sus colores hasta el final de esta etapa a efecto de evitar, en lo posible, que influencie a los demás. A partir de este mapa global o fotografía a color del cuadro de decisiones, debe empezarse el debate en el grupo o equipo de trabajo. En la actualidad, este método puede aplicarse por medio de la computadora, a partir de la paleta de colores, pero siempre será más didáctico y aleccionador cuando se realice de manera manual. Los colores pueden ser “chinchetas”; pelotas de colores o papel cartulina, en pequeños círculos. 6.2. Sus ventajas y limitaciones Este método permite hacer un análisis rápido y didáctico de un problema, facilita la intercomunicación y el debate en los grupos y equipos de trabajo, pero no se busca en primera instancia el consenso sino el intercambio de ideas. Una desventaja, quizás, reside en el hecho de que le resta protagonismo al líder, pues son los miembros del grupo quienes más participan y exponen sus puntos de vista. Pero, en todo caso, es una excelente herramienta para la evaluación de resultados de procesos. |
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Conclusiones |
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La prospectiva y el pensamiento estratégicos se hacen cada día más indispensables al momento de planificar las acciones a largo plazo; fijar una visión de futuro permitirá evaluar todos los escenarios posibles en relación a un mismo planteamiento, enfocándonos en el que se adapte más a la proyección empresarial. Enmarcarnos dentro de lo que hoy desconocemos genera riegos e incertidumbre, pero es el único camino para permanecer en el tiempo, el adecuado manejo de la prospectiva, nos permitirá visualizar lo que hoy nadie imagina pero que muy pronto se convertirá en una necesidad, Michel Godet (2007, P.5) agrega “La prospectiva, sea cual sea, constituye una anticipación (preactiva y proactiva) para iluminar las acciones presentes con la luz de los futuros posibles deseables. Prepararse ante los cambios previstos no impide reaccionar para provocar los cambios deseados”.
Referencias Bibliográficas |
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Juanjo, Gabiña (1998). Prospectiva y ordenación del territorio: Hacia un proyecto de futuro. Marcombo Boixareu Editores. Manuel Ruiz González (1989). La innovación tecnológica y su gestión. Javier Maqueda Lafuente, Francisco Javier Maqueda Lafuente (1996). Cuadernos de dirección estratégica y planificación. Ediciones Díaz Dos Santos.
Jaime Ramírez Faúndez, Guillermo Ramírez Martínez. Hacia Un
Paradigma de Sergio R. Ortiz Visión y gestión empresarial: Cómo articular las
estrategias y el capital humano para triunfar
en la economía del conocimiento. Cengage Learning Editores.
Mario Rueda Beltrán Evaluación de la labor docente en el aula
universitaria. Publicado por UMAN
2006
Infografia |
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1. Prospectiva: Disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Prospectiva [Consultado 01/04/08].(Local) 2. Creatividad: Disponible en http://www.psicologia-positiva.com/creatividad.html [Consultado 01/04/08] (Local) 3. Innovación: Disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n [Consultado 01/04/08] (Local) 4. Incertidumbre: Disponible en http://www.greenfacts.org/es/glosario/ghi/incertidumbre.htm [Consultado 01/03/08] (Local) 5. Escenarios: disponible en http://www.greenfacts.org/es/glosario/def/escenarios.htm [Consultado 01/03/08] (Local) 6.
Métodos de 7. Introducción de la prospectiva estratégica, concepto que se visualiza al ingresar al pdf Introducción a la prospectiva (.pdf 512 KB): Disponible en http://www.codesyntax.com/prospectiva [Consultado 01/03/08] (Local) 8. Métodos de la Planeación estratégica: Disponible en http://contexto-educativo.com.ar/2000/6/nota-10.htm [Consultado 03/03/08] (Local) |
