El Marco Teórico muestra los diferentes aspectos de Dirección Organizacional y Liderazgo que guiarán el rumbo de este proyecto. Igualmente permitirá ubicar el problema objeto de estudio dentro de un conjunto de conocimientos que puedan ser manejados fácilmente y convertirlos en acciones concretas que deriven en el logro de los objetivos propuestos.

Desde que los primeros seres humanos aparecieron en la tierra han sentido la necesidad de organizarse, aunque los primeros indicios reflejaban esquemas sociales muy simples, la evolución ha permitido incorporar nuevos elementos que derivan en esquemas cada ves más complejos, como lo son en la época actual. La proliferación de las organizaciones complejas ha convertido en colectivas casi todas las actividades humana: nacer, crecer y formarse en organizaciones. Se trabaja en ellas y se depende de ellas para obtener bienes y servicios. La gran mayoría de las personas envejecen y mueren en organizaciones. (Gustavo Romero. “Gerencia de Crisis”. Artículo publicado en la revista Debates IESA. Volumen IX número 2)

Ahora bien, si es cierto que las organizaciones son la base del desarrollo humano, también es cierto que existe un lado oscuro en ellas. Con frecuencia frustran a la gente que trabaja forma parte de ellas al no considerar elementos propios de la naturaleza humana. Muy a menudo los resultados que se esperan no son alcanzados, por ejemplo, los productos no son los más óptimos, los estudiantes no aprenden lo necesario, los pacientes no se curan, y en fin las políticas implantadas, en lugar de mejorar las situaciones, las empeoran.

Con el fin de mejorar esta situación se han tratado de incorporar un conjunto de ideas compartidas y globales sobre gerencia y liderazgo, realizando investigaciones que despiertan cada vez más el interés por estudiar la incidencia de los gerentes y líderes sobre la productividad y el bienestar de las organizaciones.

El desarrollo de una propuesta para diseñar un modelo del perfil gerencial y de liderazgo para FUNDEFAL, que permita la optimización de la gestión y el desempeño organizacional en términos de eficacia y calidad , tiene sus bases en dos ámbitos principales. El primero en función de definir el perfil gerencial y/o de liderazgo, y el segundo en función de describir las estrategias que permitan optimizar las funciones.

Para la definición del perfil de gerencia y liderazgo es necesario realizar una descripción de las diferentes teorías que integran la función de optimización de la gestión como lo son las Bases Teóricas de Gerencia, la Gestión Pública y el Liderazgo.

Por otra parte, el desarrollo de las estrategias y las funciones directivas que forman parte del proceso administrativo, debe involucra temas como planificación estratégica, cultura organizacional, organización eficaz, la dirección y control, la motivación para el desempeño y los sistemas de calidad.

Cada uno de estos componentes, proporcionan las herramientas necesarias para lograr los objetivos propuestos.

•  Cicenia, Roberto; (1998), en su trabajo de grado titulado "Liderazgo y Comunicación en la Empresa", observó la existencia de barreras de comunicación, lo cual afectaba la correcta interpretación de información en la empresa para lo cual se recomendó el mejoramiento de la retroalimentación dentro de cada unidad y la implantación de medidas para eliminar las barreras comunicacionales.

Este trabajo es de gran ayuda, ya que tiene relación por cuanto presentan Factores Fundamentales de Dirección.

•  Zambrano, Libia; (1999), en la investigación que lleva por nombre "Proyecto de Reforma de la Ley de Administración", tiene como objeto realizar cambios sustantivos en la estructura administrativa y funcional, con la finalidad de que responda a los nuevos retos que impone el proceso de Descentralización, delimitación y transferencia de competencias del Poder Público.

Este trabajo se relaciona con la investigación si se considera que la evaluación o los procesos administrativos conllevan a un intento de mejoras, y así optimizar la gestión de la organización y sus recursos.

•  Obregón, Sonia; (1999). Proyecto de Modernización de la Administración Pública del Estado, tienen como objeto modernizar y fortalecer a la Gobernación para que ejerza un liderazgo efectivo en el proceso de generación de condiciones de competitividad y productividad del Estado, mejorando los servicios del Ejecutivo Regional en el área administrativa de Recursos Humanos, Infraestructura Social, Salud, Educación, Cultura, donde prevalece una gran debilidad de planificación, lo cual se refleja en la Gestión de Recursos Humanos como área de vital importancia para cualquier organización.

Se entiende la relación entre estas dos investigaciones por cuanto presentan el factor de planeación y gestión, como fundamentales en el proceso de dirección.

•  Cachica, José; (2000). Consideraciones Generales sobre la Gerencia en la Administración Pública Venezolana, el objeto de esta investigación consiste en evaluar la gestión pública bajo lineamientos del desarrollo y desenvolvimiento de los aspectos gerenciales más connotados, su aplicación y posibles resultados dentro de los procesos administrativos.

Esta investigación dio como resultado la necesidad de dar un reenfoque a la visión de calidad contra la visión tradicional. Siendo FUNDEFAL, una organización pública tienen todas las características propias de la administración pública, es por que de alguna manera este trabajo de investigación dará valiosos aportes para su realización.

•  Guedez, Carmen; (2002), en el trabajo de grado titulado "Estudio de Liderazgo como Agente de Cambio en el Nuevo Negocio de la Banca"; cuyo objeto general de la investigación es el de realizar un estudio de liderazgo dentro de la organización, y que significa algo más que atender las necesidades del cliente con eficiencia y competencia, ir más allá de las fronteras entre cliente/proveedor para inspirar el cambio.

Como resultado se detectó la necesidad de un compromiso total con las necesidades actuales del cliente con su visión del futuro. Resulta de gran importancia este proyecto los aportes que esta investigación hace en cuanto al liderazgo, ya que estos permitirán enriquecer el contenido de la misma.

•  Mendoza, Hector; (2003), trabajo de grado titulado "Evaluación del Desarrollo de la Función Supervisoria"; esta investigación esta orientada hacia la gestión de adiestramiento y desarrollo del personal, específicamente, a la evaluación del adiestramiento impartido en la función supervisora.

El rol de la supervisión es guiar y dirigir a los trabajadores de tal manera que los objetivos de la organización se logren, para contribuir a solventar las necesidades básicas de la sociedad y sus grupos. Resulta de gran importancia los aportes que conllevan a un intento de mejorar y optimizar la Gestión del recurso Humano.

•  Risquez J, Emelys; (2003), en su trabajo de grado titulado "Diseño de un Plan Estratégico orientado a una Dirección Eficaz para optimizar la Gestión de Recursos Humanos en la Gobernación del Estado Aragua"; donde su principal interés esta orientada hacia determinar las debilidades existentes en la institución y detectar los factores que afectan el proceso de dirección.

Se entiende la relación entre estas dos investigaciones por cuanto presenta un plan estratégico orientado a una dirección eficaz, área clave y decisiva en este proceso y que se encuentra con grandes deficiencias. Siendo FUNDEFAL una organización pública tiene todas las características propias, las cuales son imperativas sean subsanadas instrumentando estrategias que mejoren las practicas tradicionales.

Para diseñar una propuesta para un modelo del perfil Gerencial y de Liderazgo para FUNDEFAL, que permita la optimización de la gestión y el desempeño organizacional en términos de eficacia y calidad; es necesario conocer el ámbito de gestión actual que rodea la organización. Para ello se deberá realizar un análisis comparativo de las distintas teorías administrativas que permita ubicar el contexto de actuación. Esta ubicación conjuntamente con el estudio de las teorías de organización, van a permitir determinar las características propias de organización, sus elementos, sus necesidades, su estructura y su proyección hacia el futuro.

Posteriormente el desarrollo del plan estratégico y las funciones directivas que forman parte del proceso administrativo se realizan definiendo los procesos claves de la organización, con base en las herramientas de dirección organización, de planificación estratégica y modelos de calidad.

Con una situación organizacional, estructura y procesos bien definidos, se procede a establecer el tipo de liderazgo que mejor se ajuste a las necesidades de la organización.

INTRODUCCIÓN

Primera Parte

1. TEORÍAS GERENCIALES Y ADMINISTRATIVAS

1.1. Definiciones de Administración

1.2. Teorías y Escuelas Administrativas

1.2.1. Teoría de la Escuela de la Administración Científica

1.2.2. Escuela Clásica de la Administración

1.2.3. Escuela de las Relaciones Humanas

1.2.4. Escuela Burocrática

1.2.5. Escuela Cuantitativa

1.2.6. El Neohumanorrelacionismo

1.2.7. Enfoque Japonés o Teoría Z

2. LA ORGANIZACIÓN

2.1. Las Organizaciones y la Administración

2.2. El Proceso Administrativo y sus Elementos

2.3. Diseño y Estructura Organizacional

2.4. Técnicas y Herramientas de Organización

3. LA DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL

3.1. Definición e importancia de la Dirección

3.1.1. Principios de Dirección

3.1.2. Fases y Etapas de la Dirección

3.2. La Motivación

3.2.1. Teorías Motivacionales

3.2.2. Tipos de Motivación

3.3. Comunicación y Negociación

3.3.1. Elementos de la Comunicación

3.3.2. Clasificación de la Comunicación

3.3.3. Barreras de una Comunicación Efectiva

3.3.4. Modelos de Negociación

3.3.5. Fuentes de Poder en las Negociaciones

3.3.6. Fases de una Negociación

3.4. El Liderazgo como base Gerencial

3.4.1. Definiciones de Liderazgo

3.4.2. El Paradigmas del Liderazgo

3.4.3. Modelos y Tipos de Liderazgo

3.4.4. El Poder y la Autoridad

Segunda Parte

4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

4.1. Los Planes Estratégicos y Operativos

4.2 . La Toma de Decisiones

4.3. Herramientas y Técnicas de Planeación – La Escogencia Estratégica

5. SISTEMAS DE CALIDAD APLICADOS A LOS SERVICIOS

5.1. Principios Básicos de los Sistemas de Calidad

5.2. Modelos de Calidad – Evolución del concepto de Calidad

5.2.1. Sistemas de Calidad ISO 9000:2000

5.2.2. Enfoques de la calidad ISO

5.2.3. Manuales y Procedimientos de Calidad según ISO 9000:2000

5.3. Calidad y Liderazgo

5.4. Reingeniería Humana

Tercera Parte

6. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

6.1. Informe del Diagnóstico actual de la Organización

6.1.1. Situación Organizacional y Estructura actual de FUNDEFAL

6.1.2. Situación del Liderazgo y la Gerencia Actual

6.1.3. Incidencias del actual perfil de Liderazgo y Gerencia sobre el desempeño de la gestión en FUNDEFAL

6.2. Determinación y presentación de los Requerimientos de la Organización

6.2.1. Identificación de los Procesos Claves para el desarrollo de la gestión

6.2.2. Determinación de metas, objetivos y niveles de eficacia en la gestión

6.2.3. Determinación de los Recursos para el logro de objetivos y metas

6.2.4. Herramientas que sustentarán la implantación y de nuevo estilo de Gerencia y Liderazgo

7. PROPUESTA DEL PERFIL GERENCIAL Y DE LIDERAZGO

7.1. Presentación de la Propuesta de Gerencia y Liderazgo que optimice la gestión de FUNDEFAL

7.2. Determinación de las Herramientas que permitan optimizar las funciones gerenciales y de liderazgo

7.3. Diseño y presentación para la realización de una evaluación continua de la gestión.

7.4. Presentación de las estrategias que permitan mantener el estilo de gerencia y liderazgo dentro de la Organización.

8. CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES

ANEXOS

1. TEORÍAS GERENCIALES Y ADMINISTRATIVAS

1.1 Definiciones de Administración

La acción de administrar es inherente a todo tipo de organización, pública o privada, con ánimo o no de lucro, hasta el ser humano como ser racional deben asignar eficientemente los recursos para lograr los objetivos propuestos; por lo tanto, la administración tiene tantas concepciones como teóricos existan, a continuación se expondrán algunos conceptos de la misma.

"La administración es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a través de las personas" (Parker, citada en Koonts 2003)

"Una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales" (Wilburg citado en Koonts, 2003)

Definición clásica: "La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas" (Farol, citado en Koonts, 2003)

De esta definición se desprende que: La administración es un proceso sistémico de realizar las actividades, las cuales están relacionadas unas con las otras. Básicamente se puede resumir en Planear, organizar, Dirigir y Controlar.

1.2 Teorías y Escuelas Administrativas

Son las diversas corrientes o enfoques a través de los cuales se conciben a la administración; algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden a la especialización. Es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinámico como este, existían múltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicación lo que ha ocasionado que a la fecha no existía una sola teoría administrativa que sea de carácter universal. (Arreaga 2002)

El estudio de las diferentes escuelas administrativas como la Teoría de la Escuela de la Administración Científica , La Escuela Clásica de la Administración, La Escuela de las Relaciones Humanas, La Escuela Burocrática , La Escuela Cuantitativa , El Neohumanorrelacionismo, y Enfoque Japonés o Teoría Z, entre otras, permitirá establecer los patrones referenciales y las bases teóricas para definir un contexto de lo que es y como se debe llevar a cabo una gestión administrativa. El estudio y análisis de los contenidos de cada escuela y sus principales representantes permitirá tener una visión amplia del objeto de la administración.

Bibliografía de la Sección 1

Arreaga, A., G. Higuera, A. Ocanto, E. Viloria. Introducción a la Administración. Universidad Nacional Abierta. Caracas 2002.

Hernández, Sergio. Introducción a la Administración, un enfoque teórico práctico. Ed. McGraw-Hill. Ciudad de México, 1996.

Koontz, H., C. O´donnel, H. Weihric. Administración una Perspectiva Global. 12ª. Ed. McGraw-Hill. México, 2003.

Infografía de la Sección 1

López, Carlos. La Teoría “z” de William Ouchi, – Artículo publicado en GestiOpolis.com

La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados. Disponible en (Depósito Local)

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/teoriaz.htm#

Beltramino, Hernán. Teorías de la administración. Síntesis del libro "La mente del estratega, el triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios" de Kenichi Ohmae. Disponible en (Depósito Local)

http://www.monografias.com/trabajos14/menteestratega/menteestratega.shtml

2. LA ORGANIZACIÓN

Conocer la Organización, su diseño y estructura, sus necesidades, el proceso administrativo que se lleva a cabo y en general todos los elementos que la conforman, es de vital importancia para poder definir al “Director” que deberá guiarlas hacia la obtención de sus metas y propósitos. En otras palabras, para definir el modelo o perfil de quien dirigirá una Organización, es imprescindible conocer y entender primero a dicha Organización.

2.1 Las Organizaciones y La Administración

Una organización es un arreglo sistemático de personas encaminadas a realizar un propósito específico. Todas son organizaciones porque comparten las tres características comunes que son: Propósito definido, Estructura sistemática y Personas. Las organizaciones también deben adquirir y asignar los recursos que necesitan para alcanzar sus metas. La Administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. A su vez, todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas. Estas personas se les llaman Gerentes.

2.2 El Proceso Administrativo en Las Organizaciones

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. Al estudiar la administración bajo el enfoque de un proceso, éste puede analizarse y describirse en sus partes fundamentales; en la práctica se ejecutan en forma simultánea, en mayor o en menor grado, todas las funciones que componen el proceso administrativo, para efectos de estudio, cada persona del proceso se analiza por separado para una mejor comprensión, pero esta situación no debe llevar a considerar que los conceptos de cada función puedan encasillarse y aislarse de los demás; ya que existe una gran interrelación entre ellos. Es por esto que se habla de funciones administrativas cuando se consideran o estudian separadamente, y de proceso administrativo cuando las funciones administrativas se contemplan como un todo.

Para todas las formas de esfuerzo de grupo, la aplicación de un proceso administrativo es universal, puesto que es identificable en todo tipo de organismos sociales, sin importar el sistema económico en que se desenvuelvan, y abarca todos los niveles jerárquicos de aquéllos, sin ser sólo responsabilidad de los principales administradores.

2.3 Diseño y Estructura Organizacional

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los distintos actores que participan en las diversas actividades funcionales. Por otra parte el diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, y donde los miembros de la organización ponen en las estrategias formuladas para el desarrollo de su gestión. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.

Por lo tanto deberá existir una estrecha relación entre la estructura de la organización y el diseño organizacional que determine el funcionamiento de la misma. Ambos conceptos son fundamentales para el desarrollo de los procesos y funciones de una organización.

2.4 Técnicas y Herramientas de Organización

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales herramientas de Organización son: Los Organigramas, Los Manuales y El Análisis de Puestos. (Fred, 1990)

Bibliografía de la Sección 2

Fred R., David. La Gerencia Estratégica. Serie Empresarial. Ed. Legis. Bogotá, 1990

Harbour, Jerry L. Manual de Trabajo de Reingeniería de Procesos. Ed. Panorama. 4ta. Edición. Colombia 1997

Harrington, H. James. Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. Ed. McGraw-Hill. Colombia 1999

Hernández, Sergio. Introducción a la Administración, un enfoque teórico práctico. Ed. McGraw-Hill. Ciudad de México, 1996.

Koontz, H., C. O´donnel, H. Weihric. Administración una Perspectiva Global. 12ª. Ed. McGraw-Hill. México, 2003.

Infografía de la Sección 2

Mano C., Marianela. Los Organigramas. Unamosapuntes.com. Su trabajo nos presenta una síntesis general de lo que es son los organigramas, los cuales representan una herramienta fundamental en toda empresa y sirve para conocer la estructura general de la organización. Disponible en (Depósito Local)

http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/organigramas/organigramas.htm

Rojas, Ana M., M. Romero. Los Organigramas y las Estructuras Organizacionales. El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerárquicos existentes en una empresa u organización. Disponible en (Depósito Local)

http://www.monografias.com/trabajos12/organ/organ.shtml

3. LA DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL

3.1. Definición e importancia de la Dirección

La Dirección e s el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones ya sea tomadas directamente o en conjunción con un grupo de trabajo. Con mucha frecuencia, se delega dicha autoridad y se vigila simultáneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las órdenes emitidas, con el fin de guardar la integridad de los procesos y mantener las líneas de mandos como estructuras estables.

Es importante establecer y definir los principios que rigen una determinada Dirección, esta práctica va a permitir identificar los posibles canales a través de los cuales de orientará la gestión y que sustentarán las diversas actividades directivas.

Luego de un análisis se pueden determinar algunos elementos que son claves para el desarrollo efectivo de la dirección empresarial son la Motivación, la Comunicación, la negociación y el liderazgo.

Motivar y recompensar es una de las actividades más importantes y a la vez más desafiantes que lleva a cabo un gerente. Los gerentes efectivos que quieren que sus empleados hagan su máximo esfuerzo, saben que necesitan ajustar sus prácticas motivaciones para satisfacer las necesidades y deseos de sus empleados.

La motivación es la disposición de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a condición de que el esfuerzo satisfaga alguna necesidad individual. Son todos aquellos factores capaces de provocar y dirigir la conducta hacia un objetivo.

La importancia de la comunicación efectiva para los gerentes no se exagera, por un motivo específico: todo lo que un gerente hace incluye la comunicación. Un gerente no puede tomar una decisión sin tener información. Esa información debe comunicarse. Una vez que se toma una decisión, la comunicación debe darse de nuevo. De otra forma, nadie sabrá que se tomó una decisión. La mejor idea, la sugerencia más creativa o el plan mejor elaborado no pueden tomar forma sin la comunicación. Por tanto, los gerentes necesitan tener habilidades de comunicación efectiva. Ahora bien, no quiere decir que las buenas habilidades de comunicación por sí mismas hacen que un gerente tenga éxito, pero, se puede decir, que las habilidades de comunicación inefectivas pueden llevar a un flujo constante de problemas para los gerentes.

Por otra parte, la negociación es otra herramienta interpersonal que deben emplear los gerentes. Negociar es la actividad que despliegan dos o más partes cuando, a pesar de tener intereses en conflicto, poseen también una zona de conveniencia mutua donde las diferencias pueden resolverse. Cada persona tiene su teoría implícita de negociación, aunque existen distintos métodos que son aplicados por diferentes corrientes o escuelas.

La negociación es un proceso que tiene lugar directamente entre las partes, sin ayuda ni facilitación de terceros y no   necesariamente implica disputa previa. Es un mecanismo de solución de conflictos de carácter voluntario, predominantemente informal, no estructurado, que las partes utilizan para llegar a un acuerdo mutuamente aceptable.

3.4. El Liderazgo como base Gerencial

Para llegar a ser un líder efectivo, lo primero es asumir que se puede mejorar y se necesita cambiar algunos aspectos de la conducta y, lo segundo, es tener la voluntad y la motivación para hacerlo, al reunir ambas condiciones, estamos en la vía de llegar a ser líderes más efectivos. Un líder efectivo debe ser capaz de reconocer que en sus prácticas recurrentes hay incompetencias, pero que estás prácticas pueden mejorar para ser un mejor líder. (Sánchez, 2003)

Un líder efectivo es capaz de lograr las metas aprovechando al máximo los recursos de la organización (trabajo, materiales, recursos humanos). El verdadero líder viene a ser como una especie de vocero o expresión visible de la voluntad colectiva. La posición de líder no es ningún privilegio especial del cual disfrutar, ser líder implica una verdadera responsabilidad, ser creíble a partir del ejemplo dado.

Existen muchas definiciones de liderazgo, pero en términos generales l a relación entre las personas es de influencia mutua. Lo que una persona diga o haga, en una relación cara a cara, va a influir positiva o negativamente en el o los otros. Cuando una persona es capaz de influir con sus ideas u opiniones en un número importante de personas, se puede decir que se está frente a un líder.

3.4.3. Modelos y Tipos de Liderazgo

El liderazgo es la capacidad de ejercer poder sobre otros para lograr determinados objetivos. La posibilidad de ejercer liderazgo está relacionada con la fuente de poder, es decir de cuál es la instancia de donde proviene la capacidad de influir del líder.

Los diferentes modelos de liderazgo pueden ser evaluados según el grado en que contribuyen al logro de estas funciones.

Cada Organización funciona según sus propias necesidades y exigencias. Estas necesidades normalmente también deberán definir el tipo de liderazgo más idóneo para lograr las metas y objetivos. Determinar cual es el tipo de liderazgo que se adecua mejor a una Organización específica, pasa por comprender primero la esencia de la organización, sus elementos constitutivos, sus metas y objetivos, y muy especialmente sus recursos humanos. La creación e implementación de un perfil de liderazgo que contemple todos estos aspectos, podría contribuir en gran escala al mejoramiento y optimización de la gestión de la Organización.

Bibliografía de la Sección 3

Cooper, Robert K. La Inteligencia Emocional aplicada al Liderazgo y a las Organizaciones. Ed. Norma. Bogotá, Colombia. 1998

Devine, George. Los Empleados de su Negocio. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Ciudad de México. 1997.

Koontz, Harold, C.l O´donnel y H. Weihric. Administración una Perspectiva Global. 12ª. Ed. McGraw-Hill. México, 2003.

Sánchez, Alberto. El Liderazgo Eficaz. Universidad de Carabobo. Facultad de Ciencias económicas y Sociales. Valencia, Venezuela. Ed. Actualizada. 2003.

Senlle, Andrés. ISO 9000-2000 Liderazgo de la Nueva Calidad. Ed. Gestión 2000.com. Barcelona, España. 2001.

Infografía de la Sección 3

Anello, Eloy. Liderazgo Moral. La Pluma del Conocimiento. Una síntesis de contenidos que incorporan temas como: La crisis de nuestros tiempos, Los Modelos mentales prevalecientes, Elementos del marco conceptual del liderazgo moral, y el Diseño para la sociedad del futuro. Disponible en (Depósito Local)

http://www.revistabahai.galeon.com/revista04/liderazgo.htm

Franco, Marco. El Liderazgo en Tiempos de Cambio. Una visión moderna del liderazgo relacionada con el dinamismo de la época moderna. Análisis de los viejos paradigmas de liderazgo y su renovación basado en las exigencias actuales de la toma de decisiones. Disponible en (Depósito Local)

http://www.sht.com.ar/archivo/Management/lidercambio.htm

Vidio R., Fabiola. Hacia Nuevas Formas de Liderazgo. Profesora investigadora del Departamento de Administración de la UAM-Azcapotzalco, México. E l presente artículo tiene como propósito fundamental contrastar de manera crítica las diferentes corrientes y enfoques que sobre liderazgo se han desarrollado, incluyendo las últimas propuestas de carácter conductista representadas por el llamado superliderazgo. Disponible en (Depósito Local)

http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num8/doc11.htm

4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación es un medio y no un fin. Es el modo o la manera de cómo se logre algo. Es un ejercicio de pronóstico con base en acciones propuestas, que se han derivado de una investigación/información previa. La planificación no asegura el éxito, pero sí es una alternativa viable para alcanzarlo.

La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades.

Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo debe hacerse?).

La planificación define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar.

Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben a donde va la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.

Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de manera eficiente.

4.1. Los Planes Estratégicos y Operativos

La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,  desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. (Fred, 1990)

En relación al enfrentamiento Planes Estratégicos vs . Planes Operativos, Los planes que tienen aplicación en toda la organización, que establecen los planes generales de la empresa y buscan posicionar a la organización en términos de su entorno son los llamados planes estratégicos . Mientras que los planes que especifican los detalles de cómo serán logrados los planes generales se denominan planes operativos .

4.3. Herramientas y Técnicas de Planeación – La Escogencia Estratégica

El enfoque de la Escogencia Estratégica es una herramienta que proporciona un modelo de planificación que descarta los principios idealizados de racionalidad que sustentan los modelos tradicionales de planificación. El basamento principal que sustenta este enfoque es la consideración de la planificación como un proceso continuo, una selección estratégica a través del tiempo. Es una fusión realista entre planificación y teorías de decisiones, que aplica principios de fácil implantación porque surgen de la práctica misma, pero con el ingrediente adicional que se refiere a sustentar las acciones con nuevas perspectivas que dan sentido y soporte a dichas prácticas. Por su misma naturaleza derivada de una visión de la realidad tal y como se presenta, este enfoque puede ser aplicado no solo a organizaciones, sino que es aplicable a cualquier situación que involucre la toma de decisiones, incluso a nivel personal.

Según este enfoque de la Escogencia Estratégica, en la realidad cuando se presentan situaciones de escogencia se deberá construir un marco referencial que representa una estructura de ideas o juicios a través de los cuales será necesario ir avanzando y desarrollando progresivamente para lograr armar un proceso continuo de selecciones. Este marco referencial estará formado por cinco dimensiones o tópicos entre los cuales habrá que establecer un balance entre la intensidad y la combinación de ellos. Dada una situación en particular se deberá establecer un equilibrio entre los extremos de:

•  El tratamiento del alcance (focalizado o sinóptico)

•  El tratamiento de la complejidad (simplificado o elaborado)

•  El tratamiento del conflicto (reactivo o interactivo)

•  El tratamiento de la incertidumbre (reducción o aceptación)

•  El tratamiento del progreso (exploratorio o decisorio)

Para lograr equilibrar o balancear cada uno de estos juicios, la primera condición es aceptar que el proceso de decisión es dinámico y que cada factor a medida que se avanza en el desarrollo del esquema general de la obtención de una solución, puede variar principalmente por la influencia del tiempo y por causa de las inherencias que tenga con el resto de los factores.

El enfoque de escogencia estratégica representa una visión muy distinta a los medios tradicionales de planificación, pero se ha demostrado que en la práctica es una patrón de actividades mucho más efectivo, principalmente porque se basa en el desarrollo intuitivo lógico de la segmentación de un “todo general” en sus diferentes partes constitutivas, para luego establecer las relaciones e implicaciones entre cada una de las partes. Entonces, las diferentes combinaciones que se hagan de cada una de estas partes, genera un resultado específico que será evaluado bajo criterios que se establecen en función de las necesidades. (Friend, 2002)

Bibliografía de la Sección 4

Arreaga, A., G. Higera, A. OCANTO, E. Viloria . Introducción a la Administración. Universidad Nacional Abierta. Caracas 2002.

Fred R., David. La Gerencia Estratégica. Serie Empresarial. Ed. Legis. Bogotá, 1990

Friend, John y Allen Hickling. Planificación Bajo Presión . El enfoque de Escogencia Estratégica. Primera Edición en Español: Agoto 2002. Impreso en Venezuela por: Dirección de Artes Gráficas del Ministerio de la Defensa. Publicaciones , Planificación Política. IVPLAN 2002.

Koontz, Harold, C. O´donnel y H. Weihric. Administración una Perspectiva Global. 12ª. Ed. McGraw-Hill. México, 2003.

Infografía de la Sección 4

Guisasola, Marisa. Comunicaciones integradas a la planificación estratégica de empresas e instituciones .

Una ponencia, en la que la autora propone mostrar cómo integrar la comunicación a la planificación estratégica de organizaciones. Justificando la incumbencia de los profesionales de la comunicación en el diseño, planificación, gestión y control de estrategias comunicacionales. Al integrarse estratégicamente construyen y proyectan las acciones de un modo manifiesto y con un objetivo preciso. Disponible en (Depósito Local)

http://www.encuentroconosur.uchile.cl/ponencias/3/3a_marisaguisasola.html

Pizzuto, María del C. La Planeación Estratégica en la Organización. Universidad Abierta. En este trabajo se da una explicación amplia de lo que es planeación estratégica y del hecho de que la planeación estratégica está entrelazada de forma inseparable al telar de la dirección; asimismo no se le puede separar ni difiere del proceso directivo. También se comenta sobre el cambio de enfoque de la dirección, es decir, de lo operacional a lo estratégico. Y por último se pone especial interés a los diferentes factores fundamentales de la planeación estratégica y cómo pueden ayudar en la toma de decisiones de la dirección. Disponible en (Depósito local)

http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/P/Pizzuto%20Maria-Organizacion.htm

Rica de la, Enrique ¿Qué es La Planificación Estratégica ? Este documento es una pequeña guía que ayudará a confeccionar un Plan Estratégico. Disponible en (Depósito Local)

http://www.eseune.edu/PROTEGIDO/Planificacion_Estrategica.htm

Sitkin, Charles P. Juego de Herramientas Integradas para la Planificación de Negocios. En Asociación con la Universidad Carnegie-Mellon. Octubre 1998. El Juego de Herramientas Integradas para la Planificación de Negocios provee las herramientas y técnicas necesarias para que los miembros de la Asociación para el Progreso de las Comunicaciones puedan preparar sus planes estratégicos. Disponible en (Depósito Local)

http://www.apc.org/espanol/capacity/business/busplan/intpln.htm

5. SISTEMAS DE CALIDAD APLICADOS A LOS SERVICIOS

5.1. Los Sistemas de Calidad

Un sistema de calidad proporciona las bases para la evaluación de cómo y porqué se hacen las cosas. Todas las organizaciones, grandes y pequeñas, tienen una forma establecida o un sistema de hacer las cosas, pero sistematizar y unificar criterios en cuanto a las actividades que cada organización realiza, ofrece un control mucho más eficiente de cada una de estas actividades y permite optimizar los resultados obtenidos.

Las normas del sistema de calidad identifican rasgos que pueden ayudar a que las empresas satisfagan consistentemente los requisitos de sus clientes. No tratan de imponer algo totalmente nuevo, sino más bien adecuar los procesos existentes a los lineamientos específicos del modelo de calidad que se desee implantar.

Ahora bien, el sistema de calidad que se deba implantar en una organización dada, va a depender de la estructura de la organización, de sus necesidades y de las expectativas que se tengan sobre los resultados a obtener. Un sistema de calidad, en sí mismo, no conduce automáticamente a mejorar los procesos de trabajo o la calidad de los productos; no resuelve todos los problemas, esto significa que se debe dar un enfoque sistemático a la empresa u organización.

5.2. Modelos de Calidad - Evolución del Concepto de Calidad

La Evolución del concepto de calidad ha dado origen a los distintos modelos y herramientas de calidad disponibles para ser aplicados en las organizaciones según sus necesidades y estructura. Su análisis permite la selección del modelo más adecuado y la guía de implementación que se ajuste a los requerimientos del sistema seleccionado.

  5.2.1. Sistemas de Calidad ISO 9000:2000

ISO-9000 es una serie de Normas y Lineamientos que definen en términos generales los requerimientos mínimos, internacionalmente aceptados para obtener un Sistema de Calidad eficaz. Este nuevo enfoque de la calidad cambia la concepción que se tenía al respecto, en tal sentido se pretende certificar empresas y no productos como los métodos convencionales, basados en el principio que de empresas bien organizadas y con un sistema de la calidad robusto se obtendrán como resultado productos de buena calidad, metafóricamente podríamos decir que la pretensión es crear y mantener árboles sanos y fuerte para obtener excelentes frutos.

El fundamento teórico de la Norma ISO-9000 se basa en la necesidad de crear patrones estándares de operación empresarial que unifiquen criterios y permitan una homogenización de actividades. Las empresas están implantando Sistemas de Calidad no solo para satisfacer los requisitos de sus clientes y apoyar la promoción de sus productos o servicios, sino también para que sistemáticamente su estructura organizativa alcance niveles óptimos y poder así reducir los costos ocasionados por la no calidad.

El estándar ISO básicamente está formado por 3 normas:

ISO 9000:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario.

ISO 9001:2000 Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos.

ISO 9004:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para Mejora del Desempeño.

5.2.2. Enfoques de la calidad ISO para los Servicios

ISO 9000 va más allá de ser una serie de normas y lineamientos, ISO 9000 y ahora su equivalente en materia ambiental ISO 14000, se han convertido en una metodología de trabajo, una cultura, una conciencia de actuación, que le permite a cada organización mantener no solo el control de sus partes internas, sino que también le permite anticiparse y controlar el resultado de sus acciones. Esto queda finalmente traducido a una producción, bien sea producto o servicio, mucho más eficiente, capaz de cumplir clara y cabalmente con las exigencias y expectativas de sus clientes y por consecuencia un aumento de los beneficios de la organización. Al aplicar modelos de calidad eficiente las organizaciones son capaces de reducir sus costos por defecto, deterioro e ineficacia de procesos, y traducir esta reducción en un aumento de la eficacia por gestión.

  Con la última actualización, este enfoque basado en las etapas del proceso productivo, se han unificado criterios y se elimina la barrera que existía anteriormente al determinar el tipo de actividad de la organización. Con este nuevo enfoque no importa que el producto sea un bien o un servicio. Han desaparecido las divisiones de modelos y se desarrolló un único modelo de gestión de la calidad, que fusiona a las 3 normas de los modelos contractuales anteriores en una sola norma que basa su desarrollo principalmente en los procesos. Esto ha facilitado e incentivado la implementación de sistemas de calidad basados en ISO 9000:2000 en empresas de servicio, con el fin aprovechar las ventajas de este modelo de calidad.

  5.2.3. Manuales y Procedimientos de Calidad según ISO 9000:2000

Las Normas ISO exigen una estricta documentación de los procesos claves de cada organización, esta práctica permite establecer patrones fijos de funcionamiento, de cómo deben hacerse las cosas y los propósitos que se persiguen. La elaboración de los procedimientos y los manuales de la calidad pueden tomarse como patrones de desempeño para la organización.

Luego de definir los procesos y actividades claves de la organización, éstos deberán documentarse y representarán una descripción de los métodos de trabajo de la organización. Esta documentación debe ser realizada de forma sistemática y organizada para que pueda garantizar los resultados esperados.

  5.3. Calidad y Liderazgo

El término Liderazgo ha sido introducido como una herramienta primordial en el desarrollo empresarial. Por su parte, el concepto de calidad y su incidencia en el éxito de las organizaciones es absoluto. Si se fijan los objetivos de calidad de una organización y a su vez los directivos que liderizan están preparados para llevar a cabo las prácticas necesarias que permitan el logro de estos objetivos, la conducción del personal liderizado obedecerá a patrones definidos y por ende su manejo será mucho más natural y controlado. Trabajar bajo la concepción de objetivos claros y el entendimiento de lo que se quiere lograr y cómo debe lograrse no solo favorece la gestión empresarial, sino que también proporciona un mejor ambiente de trabajo para los empleados.

  5.4. Reingeniería Humana y de Procesos

La nueva versión del estándar de calidad de ISO, ofrece un enfoque basado en los procesos. Este enfoque está presente durante todas las etapas productivas o actividades de la empresa, cuando se desarrolla, implanta y mejora la eficacia del sistema de gestión de la calidad, con el propósito final y principal de todo sistema de calidad, satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

Para que una organización funcione de manera eficaz debe identificar y administrar los distintos procesos de la organización, debe definir los recursos necesarios y la interacción que existe entre estos procesos. La ventaja más significativa de un enfoque basado en procesos, es el control continuo que se proporciona dentro del sistema de calidad, permitiendo que éste se retroalimente de los resultados de la gestión, con las debidas evaluaciones y mejoras derivadas del análisis de estos resultados.

La implementación de un sistema de Gestión de la Calidad basado en ISO 9000, implica como primer paso o paso fundamental, la concientización de todos y cada uno de los empleados que pertenecen a la organización. Conocer las normas, sus exigencias y requerimientos para luego comprometerse a actuar en función de su cumplimiento. Este proceso de adaptación y conocimiento se ha definido como reingeniería humana. (Senlle, 2001)

Por otra parte, una herramienta sistemática desarrollada con el fin de ayudar a las organizaciones a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos es la MPE. Esta metodología ataca el corazón del problema y ofrece un sistema que ayuda a modernizar y simplificar las funciones de la organización, al tiempo que asegura que los clientes internos y externos reciban lo que espera.

Ambas prácticas, reingeniería humana y de procesos deberán combinarse para lograr un resultado eficiente y obtener una optimización global de la organización y su gestión. (Harrington, 1999)

  Bibliografía de la Sección 5

Álvarez T., Martín G. Manual para Elaborar Manuales del Políticas y Procedimientos. Ed. Panorama. México 1999.

Harrington, H. James. Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. Ed. McGraw-Hill. Colombia 1999

Martínez, Eduardo y Andrés Senlle. ISO 9000-2000. Calidad en los Servicios. Ed. Gestión 2000.com. Barcelona, España. 2001.

Senlle, Andrés. ISO 9000-2000 Liderazgo de la Nueva Calidad. Ed. Gestión 2000.com. Barcelona, España. 2001.

Senlle, Andrés. ISO-9000 en la Práctica, Reingeniería Humana. Ed. Gestión 2000.com. Barcelona, España. 2001.

Infografía de la Sección 5

OFICINA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA. Manual de Gestión de la Calidad Total a la Medida. Organización de los Estados Americanos Julio 2004.

La presente es la primera de una serie de publicaciones del Proyecto "Calidad y Productividad en la Pequeña y Mediana Industria", auspiciado por la Organización de Estados Americanos y la Agencia Alemana de Cooperación GTZ (Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit). El Proyecto se viene desarrollando desde 1983, en 11 países latinoamericanos. Disponible en (Depósito Local)

http://www.science.oas.org/OEA_GTZ/LIBROS/CTM/ctm.htm

Tari, Juan. Calidad Total: Fuente de Ventaja Competitiva. Publicaciones de la Universidad de Alicante. Edición Electrónica. Disponible en

http://publicaciones.ua.es/LibrosPDF/84-7908-522-3/84-7908-522-3.pdf

Calidad: Conjunto de características y propiedades de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas.

Calidad Total: Modelo de gestión que, basado en un sistema empresarial orientado hacia la calidad, persigue la satisfacción de todos los grupos de interés relacionados con la organización. Se caracteriza por la búsqueda de la excelencia mediante la mejora continua.

Calidad del Producto: Capacidad que tiene un producto para desempeñar sus funciones; incluyendo durabilidad, confiabilidad, precisión, facilidad de operación, reparación y otros atributos apreciados.

Cliente: Destinatario de un producto suministrado por el proveedor. El cliente puede ser, por ejemplo, el consumidor final, usuario, beneficiario o comprador. El cliente puede ser externo o interno a la organización.

Desempeño Gerencial: Medida de la eficiencia y eficacia de un gerente; grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados.

Desempeño Organizacional: Medida de la eficiencia y eficacia de una organización; grado en que alcanza los objetivos acertados.

Eficiencia: Capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización.

Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos apropiados.

Estrategias: En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. Una estrategia por lo general abarca los objetivos, las metas, los fines, la política y la programación de acciones de un todo organizacional o individual.

Flujograma: Herramienta de gestión que representa gráficamente las distintas tareas y actividades que forman parte de un proceso.

Gestión de Procesos: Consiste en dotar a los procesos de las herramientas necesarias para lograr que éstos sean a la vez eficaces y eficientes, permitiendo un seguimiento y control sobre todas las actividades que forman parte de los mismos.

ISO 9000: Conjunto de normas que certifican que una organización dispone de un sistema de calidad acorde a una serie de requerimientos y recomendaciones definidas por la misma.

Líder: Aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos que de una u otra forma tienen interés en la organización, incluidos el equipo de dirección, los demás directivos y todos aquellos que dirigen equipos o participan de la función de liderazgo.

Liderazgo: En su acepción más simple y práctica, liderazgo es la habilidad para obtener consenso y compromiso de un grupo hacia objetivos comunes, generando satisfacciones a ese grupo. O dicho de otra manera, el deseo o compromiso de varias personas (grupo) por seguir a alguien (líder) voluntariamente y tomando como suyos los objetivos de ese alguien.

Mejora Continua: Actitud y disciplina que resulta del concepto de que todo se puede mejorar y que este trabajo nunca termina.

Metas: Es la cuantificación del objetivo específico. Indica la cantidad y unidad de medida del resultado deseado y el tiempo y lugar para lograrlo. Se compone de Verbo+cantidad+unidad de medida+tiempo+localización.

Misión: Propósito de la organización o equipo de trabajo.

Motivación: Es una predisposición general que dirige el comportamiento hacia la obtención de lo que se desea.

Norma: Especificación técnica de aplicación repetitiva o continuada cuya observancia no es obligatoria, establecida con participación de todas las partes interesadas, que aprueba un organismo reconocido a nivel nacional o internacional, por su actividad normativa.

Objetivos: Fines o metas que la organización se propone alcanzar con una estrategia determinada. Deben ser medibles en espacio y tiempo.

Organizar: Acto de acopiar e integrar dinámica y racionalmente los recursos de una organización o plan, para alcanzar resultados previstos mediante la operación.

Organigrama: Es la representación gráfica de la estructura formal de una organización, según división especializada del trabajo y niveles jerárquicos de autoridad.

Plan: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre sí y conducentes a un objetivo común. También conjunto armónico de actividades para lograr un resultado concreto.

Planificación: Proceso racional y sistémico de prever, organizar y utilizar los recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados.

Planificación Administrativa: Proceso racional de previsión, estructuración, diseño y asignación óptima de recursos de las organizaciones, para que alcancen resultados en un tiempo y espacio dados.

Proceso: es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.

Política: Conjunto de estrategias, normas y parámetros de una organización, que orientan la actuación de los funcionarios para alcanzar sus objetivos y metas en un lugar y plazo dados. Es un marco general de actuación.

Prestación de Servicio: Aquellas actividades del proveedor necesarias para proporcionar el servicio

Problema: Situación anormal respecto a las conductas o hechos considerados "normales" en un momento histórico determinado y un lugar dado.

Procedimiento: Ciclo de operaciones que afectan a varios empleados que trabajan en sectores distintos y que se establece para asegurar el tratamiento uniforme de todas las operaciones respectivas para producir un determinado bien o servicio.

Producto: Es el resultado parcial o total (bienes y servicios), tangible o intangible, a que conduce una actividad realizada.

Recursos: Son los medios que se emplean para realizar las actividades. Por lo general son seis: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta física y tiempo.

Reingeniería: Trata de la reingeniería de procesos administrativos o de producción. Implica ingeniar con apoyo de las ciencias y la tecnología. Aplicada a las organizaciones significa rediseñar sus estructuras, procesos, métodos, formas, planta y equipos, para hacerla más eficiente y eficaz y acorde con las exigencias futuras de los mercados. Su primer principio es ignorar los modos actuales de hacer las cosas y empezar de nuevo, ingeniando nuevas alternativas. El segundo es lograr resultados con menos operaciones, en menor tiempo, menor costo, mayor calidad y obtener mayor satisfacción del cliente.

Responsables: Son los funcionarios que reciben órdenes de sus superiores o las tienen en virtud del puesto que ocupan, sobre actividades a su cargo. Pueden ser de dos clases: unidades organizativas o funcionarios.

Servicio: El resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor para satisfacer las necesidades del cliente.

Sistema: Proceso cíclico que consiste en un conjunto de partes relacionadas entre sí, capaces de transformar insumos en productos para satisfacer demandas de su ambiente. Consta de insumos-proceso-productos-ambiente. Los hay abiertos y cerrados.

Sistema de Calidad: La estructura organizacional, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implementar la gestión de calidad

Supervisar: Acto de vigilar que los hechos de un trabajo sucedan conforme a las normas preestablecidas y en el tiempo y lugar determinados.

Táctica: Sistema especial que se emplea para disimular y hábilmente para conseguir un fin.

Visión: Proyección hacia el futuro de una situación deseable.