UNIVERSIDAD YACAMBÚ
MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANZAS Y DE LOS NEGOCIOS
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE ORGANIZACIONES
FECHA: JULIO - SEPTIEMBRE 2007
Prof. Msc. Carlos Sanchéz
TRABAJO N°2
CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL NEGOCIO
Autor: Antonio Di Zinno De Libero
1.- INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de desarrollo consiste en mostrar una parte aproximada del cuadro de mando integral estructurado a partir de las planificación estratégica de la compañía sometido a estudio en el trabajo anterior, es decir, Smurfit Kappa Cartón de Venezuela, S.A. Cabe la pena indicar, que esta compañía no emplea la estructura de alineamiento propuesta por Kaplan y Norton, sino que ha desarrollado su propio sistema de gestión, basado en la gestión por directrices, gestión por proyectos y gestión del trabajo diario, de los cuales se desglosan una árbol de indicadores para gestionar cada uno de estos procesos internos. Partiendo de esta base, se tomará las metas establecidas y se estructurará un despliegue de indicadores bajo el criterio de la metodología de cuadro de mando integral.
Se continuará tomando como unidad de negocio la división Molinos de la corporación para la realización de este trabajo, con especial énfasis en Mocarpel.
2.- CUADRO DE INDICADORES
A continuación se muestra el cuadro de indicadores alineados con los objetivos estratégicos de la división molinos para Mocarpel. Es necesario recordar que Mocarpel, tiene objetivos específicos operacionales, objetivos comunes con las gerencias corporativas de Finanzas y Recursos Humanos y que el 100% de los clientes de este molino están representados por las mismas corrugadoras del grupo y dos externas, cubriendo casi la totalidad del mercado local (de ahí la particularidad de los indicadores del ramo cliente, muy enfocados a calidad y no participación y penetración de mercado).
|
PERSPECTIVA FINANCIERA |
|||||
| Nombre del Indicador | Descripción | Unidad de Medida | Forma de Calculo | Banda de desempeño | Fuentes de Información |
|
Costo de Químicos de papel Liner (Indicador de Gestión) |
El costo de químico representa la cantidad de dinero que se paga por el consumo de químicos requeridos para la fabricación de los diferentes papeles en un molino. Se debe resaltar que es el costo por consumo de químicos y no por la compra de ellos y lo que pueda estar almacenado en planta. Como indicar macro a nivel de molino, se desglosa en términos del tipo de papel que se esta fabricando. |
$/(Ton de papel Liner Fabricado) |
CQ(liner)= (Consumo Q1(Kg)*Precio Q1($/kg)+Consumo Q2(Kg)+Precio Q2($) +.......)/(Toneladas de Papel Liner Fabricada (Ton)) donde CQ: Costo de químicos en Liner. Q1, Q2,...: Químico 1, químico 2... |
25 - 28 $/Ton Liner
|
|
|
Costo Capital de Trabajo (Indicador de Gestión) |
El capital de trabajo da una cifra absoluta o valor numérico que ayuda a medir el nivel de gastos corrientes en los que la empresa puede entrar para mantener su operación a corto plazo. |
$ (dólares) |
CT = Activo corriente - Pasivo Corriente donde: CT: Capital de Trabajo. |
425 - 475 MM$ |
|
|
Costo Mantenimiento (Indicador de Gestión) |
El costo de mantenimiento representa la cantidad de dinero que se desembolsa para cubrir los gastos de reparaciones nacionales e internacionales, así como de los repuestos para los equipos y maquinarias (incluye servicios, adquisición de repuestos y contratación de mano de obra). |
$/(Ton de papel) |
CM=(Costo Materiales + Costo Servicios + Costo repuestos + Costo Mano de Obra Mantenimiento)/(Ton papel) donde: CM: Costo de Mantenimiento. |
35 - 45 MM$ |
|
|
Costo de Encolado (Indicador de acción directa) |
El costo de encolado es el desembolso de dinero que se hace para cancelar el consumo de agente encolante adicionado al papel liner durante su fabricación. |
$ (agente encolante)/(Ton papel Liner) |
CE= (Consumo agente encolante (Kg)*Precio de agente encolante($/Kg))/(Ton papel liner) donde: CE: Costo de encolado. |
4 - 5 $/Ton Liner |
|
|
% de reuso de energía en Planta de Pulpa (Indicador de acción directa) |
Es la relación de la cantidad de energía que se reusa en los procesos de producción de planta entre la cantidad de energía total suministrada en forma de vapor (solo se contabiliza el vapor). |
Relación Porcentual |
%ER= (Flujo de vapor reusado (Lb/h)*Delta Entalpico (BTU/Lb))/(Flujo de vapor Total (Lb/h)*Delta Entalpico (BTU/Lb)) Donde: %ER: Porcentaje de reuso de energía |
0 - 5 % |
|
|
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS |
|||||
| Nombre del Indicador | Descripción | Unidad de Medida | Forma de Calculo | Banda de desempeño | Fuentes de Información |
|
Volumen de Producción mensual (Indicador de Gestión) |
Representa la producción total vendible de papel fabricada por el molino en un lapso de un mes calendario. Involucra la suma de los diferentes papeles fabricados en sus diferentes gramajes (liner y medios en diferentes gramajes). |
Ton de papel/mes |
VT= Sumatoria (producción de liner y medio por día). donde: VT= Volumen Total (ton) |
11500 - 12000 Ton/mes
|
|
|
Merma de Producción (Indicador de Gestión) |
La merma del sistema representa la pérdida de fibra durante el proceso de fabricación de papel, producto de derrames, desperdicio de procesos y efluentes de agua. Se reporta acumulando las pérdidas con periodo de tiempo mensual. |
Relación Porcentual |
Merma = (consumo fibra reciclada (Ton)+ consumo fibra virgen (Ton))/Producción de papel (Ton) |
5 - 8 % |
|
|
CPK de humedad papeles Liner (Indicador de Gestión) |
El cpk indica la capacidad que tiene el proceso de cumplir con la especificaciones del producto; es decir, que representa directamente una reducción en la variabilidad del producto. En este caso se habla de la capacidad del proceso para ajustarse a las especificaciones de humedad del papel. Se toma como periodo de tiempo un mes. |
Adimensional |
Cpk = (ES - Promedio)/( 3*Desviación estandar) ó Cpk= (Promedio - EI)/( 3*desviación estándar) Se toma el mayor de los dos cálculos. donde. ES: Especificación Superior. EI: Especificación Inferior. |
> 1 |
|
|
MDL de Humedad Liner (Indicador de acción directa) |
El mdl de humedad de liner es la variación de las mediciones de humedad realizadas por el sensor en línea en el sentido máquina de una bobina o rollo de papel completa. Un valor de mdl se reporta por rollo o lote de producción. |
Adimensional |
Desviación estándar de mediciones de humedad en sentido longitudinal de la maquina. |
> 1,5 |
|
|
Papel descartado (Indicador de acción directa) |
Es la cantidad de papel que se descarta del material producido por no cumplir con especificaciones y atributos de calidad y el cual es reciclado inmediatamente en el proceso (no es pesado, ni etiquetado como producto terminado). El valor es un acumulado mensual. |
Ton de descarte |
Descarte= Sumatoria de toneladas de papel descartada / mes |
110 - 160 Ton |
|
|
PERSPECTIVA CLIENTES |
|||||
| Nombre del Indicador | Descripción | Unidad de Medida | Forma de Calculo | Banda de desempeño | Fuentes de Información |
|
Índice de Cumplimiento de Volumen (Indicador de Gestión) |
Representa la relación entre la cantidad real de papel entregada al cliente y la cantidad de material negociada para despacho con el cliente, en el lapso de un mes. Puede hacerse discriminación o no por tipo de papel. |
Relación adimensional |
IC= Ton de papel entregada/Ton de papel pedido donde: IC= Índice de cumplimiento de Volumen |
0,90 - 1
|
|
|
Satisfacción de Clientes (Indicador de Gestión) |
Indicador relativo que busca medir la satisfacción del cliente mediante una encuesta abierta cualitativa y cuantitativa, que busca evaluar el desempeño de la empresa en términos de entrega, calidad y servicio. |
Relación porcentual |
Cálculo específico a la Metodología específica de determinación de satisfacción de clientes, en función a la ponderación y evaluación del cliente en la encuesta cualitativa. |
85-100% |
|
|
Control Estadístico de Clientes (Indicador de Gestión) |
Relación ponderal que da una aproximación a la satisfacción del cliente, basado en tres atributos: calidad, cantidad y entrega. Es decir, que esta compuesto a su vez por tres subíndices de acuerdo a cada dimensión de la calidad. El cálculo de cada subíndice esta centrado en el pedido. Cada subíndice se calcula para un pedido asignándole dos posibles calificaciones: cumple, otorgándole un valor de "1", o no cumple, en cuyo caso será "0". Se totalizan las asignaciones y se divide entre el número de pedidos evaluados. Por el último, el índice se hace por simple multiplicación de cada uno de los indicadores determinados anteriormente. Frecuencia mensual. |
Relación Porcentual |
CES= (N° pedidos sin reclamos de calidad + N° de pedidos entregados a tiempo + N° de pedidos entregados en la cantidad solicitada con una variación de 10%)/(N° total de pedidos evaluados al mes)*100 donde: CES=Control Estadístico de Clientes |
80- 100 % |
|
|
Retraso en entrega (Indicador de acción directa) |
Número de días de retraso en la entrega por pedido. Se contabiliza promedio mensual. |
Días |
Retraso= (Fecha de entrega real - Fecha de entrega Orden de compra) |
> 5 días |
|
|
Saldos pendientes (Indicador de acción directa) |
Es la cantidad de papel pendiente por entregar de cada pedido. Son acumulados y se llevan mensual. |
Relación Porcentual |
Saldo= (Cantidad de papel pedida en Orden de compra - Cantidad despachada)/(Cantidad de papel pedida en la Orden de compra)*100 |
> 10% |
|
|
PERSPECTIVA HUMANA Y CRECIMIENTO |
|||||
| Nombre del Indicador | Descripción | Unidad de Medida | Forma de Calculo | Banda de desempeño | Fuentes de Información |
|
Porcentaje de Implantación de Sistema de Desempeño (Indicador de Gestión) |
Representa el valor de avance y de cumplimiento de las acciones necesarias y definidas con anterioridad para dar implantar el sistema de Gestión por Desempeño (sistema que se basa en la generación de metas operacionales y desarrollo de competencias para cada empleado basado en los objetivos de la empresa, y alineando el adiestramiento hacia dichas metas ). La frecuencia del mismo es mensual. |
Relación Porcentual |
%GD= Acciones cumplidas/total de acciones*100 donde: %GD= Avance porcentual de implantación de Sistema de Evaluación por Desempeño |
Incremental hasta 100% |
|
|
Porcentaje de Implantación de Sistema de Gestión de la Rutina (Indicador de Gestión) |
Representa el valor de avance de Implantación del sistema de gestión de la rutina (trabajo diario). Dicho sistema busca la mejora continua de todos los procesos operativos y administrativos, para satisfacer las necesidades de clientes, personas, accionistas y clientes. |
Relación porcentual |
%GDR= Acciones cumplidas/total de acciones*100 donde: %GDR= Avance porcentual de implantación de Sistema de Gestión de la Rutina. |
Incremental hasta 100% |
|
|
Cumplimiento de Normativa ambiental (Indicador de Gestión) |
Representa la relación entre el número de requisitos cumplidos cabalmente de todas las normativas ambientales vigentes entre el número total de requisitos. Entre las normativas se encuentran decretos y leyes de emisiones atmosféricas, agua, desechos sólidos, ruido y otras. | Relación porcentual |
%NA= Requisitos cumplidos/total de Requisitos vigentes*100 donde: %NA= Cumplimiento de Normativa Ambiental.. |
100% |
|
|
Índice de severitud de Accidentes (Indicador de Gestión) |
Relación entre el número de horas de incapacidad ocasionadas al personal por incidente y el número total de horas laborables. Busca relacionar la magnitud de la gravedad de los accidentes sobre el recurso humano. |
Relación adimensional |
IS= (Horas laborables perdidas por incidente)/(Horas totales laborables) donde: IS=Índice de severitud. |
> 0,05 |
|
|
Horas Hombre de adiestramiento (Indicador de acción directa) |
Relación de las horas hombre de adiestramiento efectivo y de acuerdo a la detección de necesidades, aplicado a los trabajadores y las horas totales laborables. Trata de medir la inversión de tiempo en la formación del personal para el desarrollo de sus tareas. |
Relación adimensional |
HHA= (Horas de Adiestramiento)/(Horas totales laborables) donde: HHA= Horas hombre de adiestramiento. |
0,10 - 0,20 |
|
|
Margen de Competencia (Indicador de acción directa) |
Es la desviación entre el valor de competencia requerido para un rol determinado y el valor real para un empleado. |
Valor adimensional en la escala. |
MC= Valor de competencia X requerido - Valor de competencia X real donde: MC= Margen de Competencia X en el empleado. |
En decremento hasta 0 |
|
3.- ARTÍCULOS REFERENCIALES
1.- Segitur DATATUR ONLINE, Cuadro de Mando Integral para SEGITUR. Por Microsoft.com.
El artículo en cuestión describe la aplicación del cuadro de mando Integral para el seguimiento y gestión de un sitio web dedicado a fomentar el turismo en España, por parte de la empresa encargada llamada Segitur. El portal esta dedicado a mejorar la promoción de España como destino turístico e incrementar la comercialización del turismo español en el extranjero. En pocas palabras, Datatour requiere tener un sistema que permita medir el desempeño del portal, así como de la información suministrada a los usuarios y las características, preferencias y requisitos de estos últimos. Para el logro de este objetivo aplican los principios de cuadro de mando integral y realizan modificaciones en sus sistemas de información, básicamente en sus plataformas de datos y interconexiones de redes y bases de datos web, para poder medir su desempeño, las funciones a sus clientes y procesos internos. Como resultado de esta aplicación el usuario tiene acceso a la información de forma ágil y sencilla facilitando y aumentando considerablemente el poder de análisis y por tanto la ayuda a la toma de decisiones. Además, los sistemas poseen una gran flexibilidad a la hora de analizar la información con nuevos criterios y permite hacer nuevas investigaciones que antes requerían mucho tiempo y esfuerzo. Finalmente, la integración con los sistemas de información, alineados al objetivo planteado permiten una rápida difusión de la información a través de la Intranet, con grandes futuros de expansión así otros mercados. Las experiencias presentadas en este artículo nos hacen puntualizar lo siguiente: el cuadro de mano integral es una herramienta flexible que puede adaptarse a diversas instituciones y empresas; la unificación del cuadro de mando integral sirve para alinear las objetivos de sistemas de información gerencial para el logro de los objetivos, y su aplicación conduce a nuevos horizontes siempre y cuando la dirección este descrita y sea clara. El artículo en cuestión no hace mayor referencia a problemas durante su implementación y lo declara como exitosa; ahora bien al ser una empresa tecnológica de seguro no existió ningún problema para alinear los departamentos de sistemas de información tecnológico al objetivo planteado y al desarrollo de indicadores enfocados a los clientes y procesos internos (no meramente tecnológicos que hablan de software y hardware).
Referencia:http://www.microsoft.com/spain/enterprise/casestudies/cs_segitur01.aspx
2.- El Cuadro de
Mando Integral como instrumento de dirección en una organización de salud
pública. Por Agència de Salut Pública de
Barcelona, Barcelona, España; Proman Consulting.
El artículo extraído de la web describe a grandes rasgos el
proceso de implementación del cuadro de mando integral en una institución
pública del sector salud en Barcelona España. En primera instancia el artículo
establece que la institución busco asesoría externa para clarificar puntos de la
metodología establecida en el momento, y que están dirigidos a empresas privadas
de bienes y servicios, pero que al entrar en el sector público pueden crear
disyuntiva en los encargados de sus dirección. Este artículo puede ser la clara
referencia para implementación de cuadro de indicadores en instancias públicas,
donde es necesario distinguir entre quienes son los clientes y los accionistas,
y como agilizar los procesos internos para grandes masas. En este caso se
plantea como accionistas a la Junta de Gobierno y no a la población, pues son
ellos los que rigen las políticas y direcciones que debe de tomar la agencia
pública; es decir, son ellos con sus objetivos estratégicos los dan la dirección
a las acciones. Se plantea que los objetivos a nivel de accionistas, vayan
más allá de los típicos financieros, sino que van más allá, planteando acciones
para anticiparse a los problemas de salud pública, innovar en la actividad
y mantener el consenso político e institucional; cada uno de ellos representando
por un indicador de gestión. De igual forma, se tienen indicadores para las
perspectivas cliente, procesos internos e innovación. El artículo da la
sensación de que tuvieron inconvenientes en la aplicación de la metodología de
trabajo, pero fueron resueltos con ayuda externa e interna, pues finaliza
resaltando los beneficios obtenidos al aplicar la herramienta: ha incrementado
la cohesión entre la dirección y los actores del proceso y ha comportado cambios
importantes respecto a la situación previa, en que la dinámica era más
fragmentada y muy determinada por la competencia de los recursos; la definición
de la misión explícita compartida, la aprobación de una política de calidad y
del plan que la desarrolla; la formulación de un plan de comunicación que
resalte la definición de canales de comunicación interna; la definición de un
manual de imagen corporativa; el desarrollo de acciones de formación y cohesión
dirigidas a los cuadros y mandos; la explicitación del catálogo de servicios; la
confección de una cartera de clientes y la realización de acciones para conocer
mejor sus opiniones y preferencias, así como para personalizar la presentación
de la oferta de servicios para los clientes más importantes; la confección del
modelo de procesos, y su uso para profundizar en algunos procesos clave desde
una perspectiva de mejora. En fin deja abierta la experiencia para otras
empresas del sector público, y confirma que cualquier proceso puede desarrollar
un cuadro de indicadores, que ayude a gestionar los procesos y obtener
beneficios, sabiendo delimitar, plantear y organizar las responsabilidades,
dimensiones y alcances.
Referencia:http://db.doyma.es/cgi-bin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.fulltext?pident=13099122
3.- Modelo de Implementación del Cuadro de mando Integral en una Oficina de Proyectos. Por Depool Amedola y Palacios González. Departamento de Proyectos de Ingeniería e Innovación UPV.
El trabajo citado en este caso describe la aplicación del cuadro de mando integral en una oficina de proyectos, denominada Balanced Proyect Management, considerando las cuatro perspectivas clásicas: financieras, procesos internos, aprendizaje y crecimiento y clientes. Dentro del artículo se describe el perfil típico de un Líder de proyecto y se plantea una nueva dimensión basada en la administración, considerando que sus acciones deben satisfacer las exigencias de los agentes financieros y directores, los clientes del proyecto, y sus empleados, cumpliendo con los plazos y las entregas; en este punto el balanced scorecard, ayudará a gestionar todos los procesos y tener un control real de la situación. Ahora bien, aplicada a la oficina de proyectos, le permitirá dirigir sus proyectos para lograr su visión de negocio, y adicionalmente comparar los objetivos e indicadores de todos los proyectos manejados para determinar su desempeño, y diferenciar mejoras a todos los niveles. El otras secciones del escrito, se da detalle de los indicadores con los cuales se acostumbra evaluar y dirigir un proyecto. El artículo no da referencia de su aplicación particular, y solo procede a afirmar que puede ser considerado como una herramienta valiosa para todo líder de proyecto. A juicio personal, se comentaría que se apoya la opinión o conclusión del artículo, pues el cuadro daría facilidad de comunicación, de seguimiento y continuidad en las operaciones, así como un análisis directo de todos los factores que pueden distorsionar el cumplimiento de la meta propuesta.
Antonio Di Zinno De Libero
Ultima revisión: Agosto 2007
