Maestria en Gerencia de las Finanzas y de los Negocios

El presente trabajo de investigación correspondiente a la asignatura "Análisis e Interpretación de Organizaciones", esta enmarcado y desarrollado en la empresa Smurfit Kappa Cartón de Venezuela, transnacional papelera ubicada en Venezuela desde hace más de 50 años. En este primer bosquejo, se pretende dar a conocer la estructura de la organización, así como su dirección, objetivos y metas planteadas, de modo de evaluar a posteriormente, la existencia de una alineación estratégica de los mismos, ayudando a obtener los resultados requeridos, con el esfuerzo justo y necesario de cada una de las partes y unidades gerenciales que componen la organización. Dicha esta apertura, haremos una breve descripción de la compañía.

Es un grupo manufacturero dedicado a satisfacer las necesidades de empaque en el mercado nacional e internacional, que inició actividades en Venezuela en el año 1954, y pertenece a Jefferson Smurfit Group, uno de los grupos papeleros más grandes del mundo, quienes a partir del año pasado, y producto de una fusión estratétiga paso a ser Smurfit kappa Group (con miras a fortalecer operaciones en Europa). Las operaciones de Cartón de Venezuela están totalmente integradas, con actividades productivas que comprenden, la siembra y manejo de plantaciones forestales, la investigación y mejoramiento genético de los árboles, así como la recolección, procesamiento y reciclaje de fibras secundarias, fabricación y venta de papel, cartulinas, cartón y empaques, además del servicio de diseño estructural y gráfico. Dicha empresa con plantas ubicadas en Caracas, Valencia, Maracay, San Felipe y las divisiones de materia prima, ya sea de productos forestales, focalizado en Acarigua, y fibras recicladas, con unidades operacionales en las principales ciudades del país.

Cartón de Venezuela S.A. a nivel administrativo esta dividido bajo la dirección de 4 vicepresidencias, demarcadas por actividades únicas y bien definidas, en base a sus funciones, actividades y procesos. Estas cuatro vicepresidencias son:

Ahora bien desde el punto de vista de proceso productivo y siguiendo el core business, cada planta y división tiene a su cargo funciones específicas para el logro de su misión, es decir, la división forestal produce los recursos forestales de madera para que el molino de Mocarpel pueda transformarla en pulpa virgen; las divisiones de fibra, recuperan y distribuyen a los molinos la fibra reciclada; Cartonal y Cartoven molino, utilizan la fibra secundaria para producir cartulinas y papeles de embalaje (para plantas del grupo o externas); Mocarpel molino emplea la fibra secundaria y la fibra virgen para obtener papeles liners y medios a ser distribuidos a las corrugadoras (internas o externas al grupo), y las corrugadoras utilizan los liners, medio y otras papeles (liner blanco) para fabricar cajas de embalaje a ser entregadas a los clientes, mientras que las cartulinas de Cartonal y Cartoven son utilizadas por Unión Grafica para fabricar estuches plegadizos de alta impresión.

Para el presente trabajo, tomaremos como referencia, una sola de las divisiones que se centran el core bussiness de la organización, es decir, que se seleccionará una de las divisiones de funcionales de la empresa, ya que las unidades de apoyo, de una u otra forma deben interrelacionarse con las anteriores para el logro de sus objetivos. Considerando el conocimiento estructural y la experiencia se tomará la División Molinos para desarrollar el trabajo, esquematizando su misión, visión, objetivos y metas de su plan estratégico.

3.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA DIVISIÓN MOLINOS DE SMURFIT KAPPA - CARTÓN DE VENEZUELA.

En primer lugar, mencionaremos brevemente la misión y visión de Smurfit Kappa Cartón de Venezuela, S.A.

"Smurfit Kappa Cartón de Venezuela, es una empresa que comercializa, desarrolla y produce soluciones de papel, cartón y empaques."

Mantenemos nuestro liderazgo y crecimiento:

"Smurfit Kappa Cartón de Venezuela será reconocida como la empresa más exitosa en la industria de papel, cartón y empaques."

Para lograr esta visión:

A continuación, enunciaremos la misión, visión y objetivos estratégicos de la división molinos.

"La misión de la División Molinos de SCV es desarrollar, producir y comercializar soluciones de papeles y cartulinas industriales que superen las expectativas y necesidades de nuestros clientes, mediante la continua optimización de los recursos materiales, humanos y tecnológicos, contribuyendo al fortalecimiento de la organización."

"Para el año 2014 la División Molinos de SCV será una unidad de negocios con costos competitivos, comercializando productos y servicios que superen las expectativas de nuestros clientes. Continuaremos fortaleciendo a la organización y promoviendo el crecimiento de nuestra gente, en armonía con el ambiente y la comunidad."

En el presente cuadro se resumen los objetivos estratégicos de la división molinos agrupados en cinco grupos: operacionales, financieros, calidad al cliente, formación y crecimiento y seguridad y ambiente.

PERSPECTIVA	OBJETIVOS DIVISIONALES
Objetivos Operacionales	Disminuir la variabilidad en las características de calidad intrínseca en los productos. Mejorar el rendimiento en el uso de los papeles en las claves y de los cartones y cartulinas. Aumentar el volumen total de los Molinos.
Objetivos Financieros	Disminuir el costo de materiales. Disminuir los costos de energía, químicos y mantenimiento. Reducir el nivel de capital de trabajo.
Objetivos de Calidad al Cliente	Mejorar continuamente la calidad de servicio al cliente. Mejorar las relaciones con la comunidad.
Objetivos de Formación y Crecimiento	Lograr un alto desempeño del personal.
Objetivos de Seguridad y Ambiente	Cumplir con la normativa ambiental vigente. Disminuir los índices de frecuencia y severidad de accidentes en el trabajo. Cumplir con la normativa legal vigente para el manejo de productos y desechos peligrosos.

Sin embargo, las divisiones de Recursos Humanos y Finanzas y Contraloría, presentan objetivos divisionales, basados y estratificados de los objetivos estratégicos de la compañía, que deben ser ejecutadas tanto por los departamentos corporativos como sus extensiones en otras plantas, entre ellas los Molinos. Esto quiere decir, que a nivel de Contraloría y Recursos Humanos existe una dualidad en sus funciones al tener objetivos estratégicos dentro de las unidades de negocio de cada planta como a nivel matriz del corporativo. Adicionalmente, las entidades encargadas de suministrar recursos materiales a molino, esta divida en Fibras Industriales (reciclado), suscrito a la Vicepresidencia de Recursos Humanos, y la División Forestal, suscrita a la Vicepresidencia de Molinos, presentan también objetivos divisionales que deben ser cumplidos para garantizar las operaciones normales de los molinos del grupo, teniendo a su vez estructuras financieras y de recursos humanos símiles. Entre estos objetivos se tienen:

DIVISIÓN	OBJETIVOS DIVISIONALES
Finanzas y Contraloría	Optimizar el capital de trabajo. Contribuir con la calidad del servicio de atención al cliente. Racionalizar los costos y gastos totales. Minimizar los riesgos financieros, fiscales y legales. Racionalizar la carga tributaria. Lograr un alto desempeño del personal mediante la capacitación, comunicación y motivación.
Recursos Humanos	Contribuir a la satisfacción de las necesidades de los clientes de SCV, a través de un proceso continuo de sensibilización a los Trabajadores en el desarrollo de las competencias determinadas por la empresa y la consolidación del Sistema de Gestión. Contribuir con la reducción de los costos unitarios totales, mediante la sensibilización, promoción y desarrollo de la competencia “Conciencia de Costos” y la consolidación del Sistema de Gestión. Contribuir con la estabilidad del personal capacitado, a través de la consolidación del Sistema de Gestión de Desempeño y el diseño e implantación del Plan de Carrera. Racionalizar los desembolsos por concepto de gastos de personal asociados con lo establecido por la Ley del Trabajo, la Convención Colectiva y las políticas de inversión en adiestramiento y desarrollo de personal. Racionalizar el desembolso por la utilización de empresas outsourcing. Minimizar los riesgos fiscales y legales en materia laboral. Contribuir con el mejoramiento de las relaciones con la comunidad. Contribuir con la reducción de los índices de frecuencia y severidad de higiene y seguridad industrial de acuerdo con las normas nacionales e internacionales.
Recursos Materiales (División Forestal y Fibras Industriales)	Disminuir el costo de materiales incrementando la captación de fuentes primarias. Incrementar la productividad de madera por Ha., mediante el mejoramiento genético y silvicultural. Garantizar la selección y la limpieza del material reciclado disminuyendo el contenido de material prohibido. Garantizar el suministro de fibra larga al molino de San Felipe. Aumentar el porcentaje de celulosa de la madera. Mejorar los tiempos de entrega de materiales, suministros y servicios. Optimizar los niveles de inventario de materiales en los Molinos. Reducir los costos de transporte Disminuir los índices de frecuencia y severidad de accidentes en el trabajo. Cumplir con la normativa legal vigente para el manejo de productos y desechos peligrosos. Cumplir con la normativa ambiental vigente. Mejorar las relaciones con la comunidad. Lograr un alto desempeño del personal.

Las grandes corporaciones y organizaciones dedicadas a la manufactura de productos y bienes, así como la prestación de servicios están compuestas por múltiples departamentos que se encargan de ejercer y ejecutar funciones financieras, operativas, marketing, calidad, ambiente, seguridad y otras, que por lo general están siendo dirigidas por diversos gerentes que cuentan con perspectivas y formas diferentes de manejar sus unidades de trabajo; esto hace que si no existen lineamientos y directrices claras de la dirección de la organización, la acumulación de las acciones de todas ellas pueden no crear una suma, sino que se pueden diluir, restar o anular entre si, restando eficiencia y eficacia en la cadena del proceso, y perdiendo el valor agregado de cada uno.

Esto nos hace reflexionar y llegar al punto donde resulta evidente que todas las acciones deberían ser parte una estrategia gerencial y que a su vez todas ellas apunten y estén alineadas y dirigidas para crear valor en la cadena de procesos; en otras palabras, lo que se quiere es que tomando como base la misión y visión de la compañía, se de una dirección por medio de los objetivos direccionales, que a su vez se transformar en estrategias que son dirigidas a cada una de las unidades gerenciales, de modo que sean ejecutadas y que la suma de sus efectos contribuya al logro de las metas propuestas para cada uno y del objetivo propuesto, generándose el valor en la estructura. Se busca obtener una sinergia entre las unidades que tradicionalmente han trabajadas aisladas en forma de islas, en pro de un beneficio común para todos (accionistas, ambiente, clientes, proveedores y ambiente).

Para lograr este resultado debe existir una metodología estructurada que permita a la dirección de la compañía organizar y planificar sus objetivos, los cuales se transformen en metas anuales del negocio, que a su vez se transformaran en directrices para las unidades de negocio. Este direccionamiento debe centrarse desde dos puntos de ataque: maximizando el valor del cliente y maximizando el valor de la organización. Cuando aplicar uno u otro dependerá de las circunstancias, sin embargo, la balanza indica que deben empujarse los dos por igual.

Es importante recalcar, que las acciones y estrategias deben centrarse en fortalecer a las unidades básicas de negocio (directas en la cadena de proceso de la organización) y garantizar que las unidades de apoyo táctico y técnico, centren sus acciones en ayudar a impulsar y mejorar los resultados de unidades básicas. Esto se traduce en desarrollar estrategias y un cuadro de mando integral para los niveles corporativos, unidades de negocio y unidades de servicio, buscando crear uniones y sinergias entre ellas y alineando: el nivel corporativo con los accionistas, corporativo con las unidades de negocio, corporativo con las unidades de servicio, unidades de servicio con unidades de apoyo, y las unidades de negocio y apoyo con los clientes. Se trata de ver más allá y comenzar a comprender que la generación de valor, pasa de ser la obtención de ganancias y rendimientos, sino que también se incluye el conocimiento aplicado, el trabajo en equipo, colaboración y apoyo interdepartamental.

Ahora bien, una herramienta como el cuadro de mando integral, permite agrupar todas las estrategias, metas y objetivos en una forma estructura, con indicadores y que pueda ser mesurables fácilmente y cuyo seguimiento sea rápido y veraz, a todos los niveles responsables del despliegue de directrices. Recuérdese que esta herramienta desglosa hasta los niveles más bajo con responsabilidades cada uno de los indicadores que se deben gestionar y gerenciar.

4.- PERCEPCIÓN PERSONAL DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA DIVISIÓN MOLINOS

Los objetivos estratégicos de la compañía y de las divisiones que la conforman fueron elaborados por medio de una metodología de trabajo definida, aplicando matriz FODA, análisis de componentes divisionales, matrices de posicionamiento y criticidad. Cada objetivo estratégico de la compañía que apunta hacia el logro de su misión, esta replegado en objetivos específicos divisionales que deben ser llevados a las unidades negocio, sean corporativas, operativas y apoyo, en forma de directrices y metas anuales que cumplir. Bajo estas premisas y perceptiva se podría pensar que existe una alineación de las estrategias de la corporación.

A modo personal, se difiere de este punto de vista por varias razones de fondo. En primer lugar, al desarrollar las estrategias divisionales, se hizo en función a la consideración de las vicepresidencias existentes, es decir, que se pensó en las personas y en los lideres, pero se siente omitido el esquema básico de core bussiness o mapa de proceso, que debe ser el verdadero empuje para la definición de los mismos. Este mismo hecho, hace encontrar ciertas divergencias en los objetivos y en las metas fijadas, donde departamentos de apoyo, con estructuras en ocasiones corporativas, no se ven identificas por en estas metas, y en ocasiones parecieran no estar incluidas en las mismas, llegando a presentar objetivos departamentales que no necesariamente se alinean con los objetivos estratégicos; caso particular de Logística y Departamento de Sistemas de Información. Al observar los objetivos, se puede presumir que existen funciones directas de estos departamentos que afectan el desempeño de las mismas, pero no de una forma clara y mesurable. De hecho, una de las cosas que ha resultado más difícil de asimilar por cualquier organización es como incluir y entrelazar las estrategias de Tecnologías de Información y Gestión de Conocimiento al logro de los objetivos estratégicos. En este caso, se cree que no es la excepción. De hecho, en muchas oportunidades se siente que algunas acciones son contrarias al logro de las metas.

Por otra parte, en algunos casos los objetivos estratégicos son tan amplios y extensos que su aplicación en el tiempo carecen de factibilidad económica, sobre todo partiendo de la situación de riesgo del país y los tiempos de pago requeridos para las aprobaciones de proyectos de capital. En pocas palabras, pareciera no haber tenido un basamento real de sustentabilidad en el tiempo.

El éxito de este tipo de desarrollo es el personal humano, y quizás este sea otro de los errores cometidos, pues en ningún momento se compartieron las estrategias con todo el personal y mucho menos se generaron las directrices requeridas a todos los niveles de la organización. El seguimiento es por plantas y resultados de las unidades operativas netamente, pues las unidades de apoyo y los corporativos rara vez presentan indicadores de gestión.

Adicionalmente, el entorno del país ha cambiado en algunos aspectos y algunas de las metas divisionales no han sido revisadas, para saber si deben ser redifenidas. Esto nos hace pensar que es necesario revisar la alineación de las acciones que se ejecutan hoy en día y si las mismas están enmarcadas en los objetivos de la compañía.

El proceso de alineación se ha visto fortalecido internamente a nivel de molino, por la aplicación de sistema de gestión de calidad basados en la rutina, los cuales han estructurados las plantas en unidades de negocio, basados en el modelo de proceso, y creando el cuadro de interrelaciones, así como la exploración de las necesidades de cada cliente interno y en la búsqueda de su satisfacción, mediante resolución de problemas y gestión por indicadores.

1.- Creando Alineación Estratégica y Disponible para TI (Tecnología de Información). Por David Norton. CIENTEC.

El artículo en cuestión describe uno de los grandes dilemas de los últimos años para las compañías, en lo que se refiere a alineación de las estrategias de TI para la creación de valor. Históricamente los departamentos de sistemas y las Tecnologías de Información se han visto como un gasto y una forma de control, más allá de ser justificado como una fuente de administración de información y conocimiento que focalizado hacia las metas y objetivos estratégicos de la organización, agilizaría los resultados y seria sencillos de cuantificar al termino que dejarían de considerarse un gasto. En pocas palabras, el artículo propone el uso de los mapas estratégicos del cuadro de mando integral para poder alinear las estrategias con las Tecnologías de Información, de modo que estas sirvan de soporte y ayuda al logro de las mismas. Plantea un concepto de interés: el capital de información denominado como paquetes, información y conocimiento aplicado a proceso, y lo relaciona con los mapas estratégicos y la alineación de las IT. Tema de gran interés partiendo del hecho, que muy pocas empresas han logrado este alineamiento tan deseado.

2.- La alineación Estratégica de los Recursos Humanos a la Gestión Organizacional. Por Dra. Elena Maisch Molina. Gestiopolis.
El artículo en cuestión presenta al Recurso Humano como factor clave en el proceso de alineación de la organización y en la generación de valor. Como se vera el factor humano es la base del a gestión organización, pues son los individuos los responsables del pensamiento, de la definición de las acciones, de la generación del conocimiento, de la dirección y el ejecución de las tareas. Sin duda alguna, el mayor valor se centra en la generación de información y conocimiento aplicado a la obtención y logro de las metas. El artículo describe otro de los hechos que históricamente ha sido cuestionado y difícilmente cuantificable en términos financieros: ¿cuanto valor genera el capital intelectual y el conocimiento de una persona?. A pesar de que este hecho no ha sido resuelto del todo, se ha llegado a la conclusión de que es vital que las personas entienda, comprendan y transmitan las estrategias para alcanzar los objetivos propuestos. Es así como los modelos de gestión vigentes como Calidad Total, planificación estratégica, cuadro de mando integral, gestión del conocimiento, gestión del talento, acercan cada vez más a relacionar en forma más exitosa el recurso humano a la estrategia del negocio a través de planes, procesos y resultados concientemente realizados para que se dirijan también en forma planificada a la generación de valor financiero y no financiero a la organización.

3.- Estrategias de competitividad tecnológica - Alineando visión y estrategia. Por Federico Plancarte Sánchez. Monografias.com

El trabajo monográfico citado describe un modelo para alinear la visión y las estrategias de una compañía, llamado Visión Estratégica Central (CSV). El modelo tiene dos propósitos fundamentales: asegurarse en primera instancia que la visión de la compañía es realista y puede lograrse en el tiempo, en función a los aspectos internos y externos, y establecer estructuras limites, para identificar los cambios necesarios para alcanzar la visión, logrando que sea proactiva en el tiempo. En pocas palabras, se cita donde se quiere llegar, condición futura y como se llegará, mediante las estrategias y acciones a ejecutar. Las condiciones limites están definidas por: modelos de competencia, plan financiero, estatutos de negocio, tendencias de tecnología, tendencias de mercado y estrategias de producto. Cada una de ellas no busca una delimitación especifica, sino complementar y asegurarse que cada componente maximiza su tendencia al logro de la visión y se fortalece al cruzar los limites e interelacionarse con las restantes, de manera que sea real y considere todas limitaciones y las cosas que pueden ser factibles en la práctica. La aplicabilidad del método luce interesante, pero se debe de contar con un plan de estructuración y trabajo entre las fronteras y romper con los antiguos mitos de gerencia departamental.

4.- El Balanced Scorecad, la ISO 9000 y su Gestión por Procesos. Rafael Humberto Soler González. Monografias.com

El trabajo monográfico citado explica como se complementan las dos filosofías empresariales del mundo contemporáneo: el Cuadro de Mando Integral y la ISO 9001 para gestión de proceso. La principal conclusión del artículo es que ambas filosofías son totalmente compatibles y la conjunción de ambas, en forma estructurada y organizada, resultaría en excelentes resultados. Se deja claro que el cuadro de mando integral se encarga de gestionar las estrategias de la compañía, entre ellas los proceso de calidad basados en la gestión de procesos, según la nueva norma ISO 9001. De hecho, debería facilitar la implementación de la normativa. Adicionalmente, mientras el cuadro de mando integral aumenta el valor empresarial, la gestión de proceso lo normaliza, siempre y cuando se cumpla con sus principios y los procesos seleccionados, verdaderamente agreguen valor. Este representa de como uniendo dos filosofías de trabajo se puede lograr unificar y alinear las estrategias gerenciales de cada una para el logro de la visión de la compañia.