UNIVERSIDAD YACAMBÚ

MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANZAS Y DE LOS NEGOCIOS

 

 

 

BENCHMARKING

FECHA: ENERO - MARZO 2007

Prof. Raúl Olay

 

 

 

 

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TRABAJO N°2

REFLEXIÓN PROSPECTIVA DEL BENCHMARKING

Autor: Antonio Di Zinno De Libero

 

 

    A lo largo de su historia han existido muchas definiciones de benchmarking, siendo las más destacadas las siguientes:

"Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria". David T. Kearns

"Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente". Robert C. Camp

"Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia". Bengt Kallöf & Svante Östblom

"Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales". Michael J. Spendolini

"Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas industriales, con los competidores más difíciles o con aquellas empresas a las que se reconoce como líderes". Wilson Main

"Benchmarking es el proceso sistemático y continuado que emprende una empresa concreta para aprender de las mejores a nivel mundial mediante la evaluación comparativa de productos, servicios, procesos, métodos, procedimientos, estrategias". José M. Viedma

"Benchmarking es una metodología y un modo riguroso de actuar para determinar, en primer lugar, cuáles son los aspectos clave en los que se debe mejorar y sobresalir". Antonio Valls

"Benchmarking es la búsqueda permanente en el proceso de identificación, entendimiento y adaptación de prácticas y procesos superiores de otras organizaciones con el fin de mejorar el desempeño de su organización". McDonald y Tanner.
 

1.- GENERACIÓN DE VALOR PRODUCTO DEL BENCHMARKING

    Benchmarking es un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a una área en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no solo el mundo interno de la compañía, sino más importante aún, evaluar constantemente el externo. Es una forma de comparar lo que se hace con las mejores practicas (best practices) implementadas por otras empresas de éxito reconocido para evaluar el desempeño y determinar los cambios. La palabra benchmarking proviene del ingles bench marck que significa marca o punto de referencia; es decir, se toma un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y por los demás. (Bladimir Bonifacio Capellán, Monografias.com, Benchmarking).

 

    La frase "generar valor" significa, simplemente que mediante un proceso sistemático aplicado a algo se le confieren o se realzan atributos y variables que aumentan la importancia para el cliente o para un grupo de personas. La generación de valor puede ser vista desde muchos puntos de vistas: calidad, costo, seguridad, moral y entrega, y siempre estará sujeta a la percepción del cliente de se algo. En vista de esta simple definición, a todo aquello que se le aplique una metodología correcta de benchmarking, puede llegar a generar valor para los clientes del mismo, ya sean productos, procedimientos, funciones o estrategias. Cualquiera de estas cosas, sufre un comparación programada con la competencia y los especialistas en esta clase, a fin de obtener las mejores experiencias, prácticas y resultados, y ser aplicados en nuestra esencia, y así obtener algo mejor que supere nuestras expectativas y la de los clientes en un tiempo dado, haciendo una contribución mayor para ellos. En si de seguro se obtendrán cosas y productos eficaces, con procesos más eficientes.

 

    El proceso de benchmarking no solo servirá para generar valor a la persona que lo aplica, sino que de seguro, hará lo mismo con los socios participantes y con las personas participantes, pues de seguro detallaran ideas que no pasaron por su planificación y vivirán situaciones nuevas que surgirán en aprendizaje.  Recuérdese que el valor que se generará dependerá del cliente que recibe ese algo, y en este procesos existen muchos entes.

 

    Evidentemente, que el proceso de benchmarking generará valor siempre y cuando sea aplicado a las cosas correctas y a los factores claves para el éxito de la organización, el personal, el departamento o la unidad, de lo contrario carecerá de sentido para ellos y los resultados serán indiferentes para los clientes, pues no mejora su situación en lo absoluto.

 

 

2.- FACTORES CLAVES PARA EL ÉXITO DEL BENCHMARKING

 

2.1- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

    Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica de debe tener bien en claro en que es y en que consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener lo fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida. Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de dirección. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolución que debe de seguir su organización para aprovechar, en función de su situación interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno (Renato Dimitri Falcón, Monografias.com, Planeación Estratégica).
 

   La planificación estratégica requiere un conocimiento extenso del mercado, las actividades que desarrollará la competencia, las nuevas tendencias de productos y servicios, los requerimientos financieros para negociar en el mercado y las bases de los clientes. El benchmarking es una herramienta útil para recopilar este tipo de información, y de sustentarla con sus socios, además de darle una dirección más certera y ajustada a la realidad de la compañía, una serie de estrategias bien articuladas para profundizar en ciertos productos y servicios al cliente y  indicar áreas de alto riesgo para hacer negocios en determinados mercados (Spendolini, Benchmarking).

 

2.2.- CULTURA DE LA INNOVACIÓN

    El benchmarking es una excelente fuente de obtención de ideas para los procesos y los negocios. Uno de los primeros beneficios de un benchmarking a gran escala, es que expone a todo el personal participante en nuevos procesos, nuevos productos y formas de manejar recursos de la empresa. Por definición, el benchmarking requiere que los individuos establezcan contactos formales fuera de sus organizaciones. En muchos casos, el proceso de benchmarking comprende visitas personales a sitios fuera de la empresa. Esta es una experiencia poco común para muchas organizaciones y sus empleados; sin embargo la recompensa es exponerlos a diferentes ideas y enfoques de dirigir el negocio (Spendolini, Bemnchmarking).

 

    Es bueno anticipar que de seguro todas las ideas que se obtengan del proceso de benchmarking no serán de utilidad o aplicabilidad directa en el negocio o en sus productos; pero de seguro obligará al personal a pensar en formas diferentes de hacer negocio y que de que las cosas caminen diferentes, rompiendo paradigmas y enfoques encajonados que existen en toda compañía.

 

2.3.- SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

    El benchmarking como herramienta y metodología de mercado ha permito a empresas exitosas satisfacer las necesidades de sus clientes, y en algunos casos anticiparse a ellas en términos de productos y servicios. El benchmarking permite obtener información del mercado y las potencialidades existentes en él, así mismo proporciona información del giro que estar tomando factores claves del mercado, tendencias de desarrollo de nuevos productos y servicios y los nuevos patrones de los consumidores y sus nuevas necesidades. De esta manera las empresas conocen que es lo que requieren sus clientes. (Spendolini, Bnechmarking)

 

    Luego, y empleando el benchmarking en productos y servicios, se comparara la información correspondiente a estos entre los socios potenciales y sus competidores, llevando consigo el proceso de adaptarlos a los mejores y poder lograr la satisfacción de los mismos.

 

    La actividad de benchmarking en si misma, involucra la satisfacción de los clientes que recibirán la información de este proceso, pues se debe garantizar conocer bien que es lo que quiere el cliente, la forma de presentarlo y el grado de especificidad necesario, de modo de cubrir sus requisitos o poder sobrepasarlos de forma productiva.

 

    Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento (Cursos, www.virtual.unal.edu.co).

 

    Muchas organizaciones creen que puede ayudar a la estrategia y a objetivos tácticos con 91 % citando el incremento en el servicio al cliente como el mayor beneficio de benchmarking y 83 % podría ayudar a reducir los costos de operación e implantar ventajas competitivas. Es un estudio llevado a cabo por Warwick Business School. Por otro lado el 70% de los encuestados usan este proceso como un distingo competitivo, el 62.5 lo usa como un proceso establecido y continuo.

El proceso de benchmarking en servicios financieros eleva significativamente el servicio al cliente.

 

2.4.- ADMINISTRACIÓN BASADA EN PROCESOS Y MEJORA CONTINUA

  La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o servicios. Su interés apunta a una idea estratégica que implica una permanente atención a las necesidades del cliente y a una comunicación continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios.

Introductores (Gurúes): Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, entre otros.

    Algunos elementos de un programa de Calidad Total:

    Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeación, ejecución y evaluación (Rubén Rico, Calidad Estratégica Total". Editorial Macchi.1992.Argentina).

    Factores claves en la Calidad Total (Deming):

Requerimientos:

Ideas sustentadoras de la Administración de la Calidad Total:

    Las empresas que declaran emplear la mejora continua, realizan sin duda muchas de las actividades que que forman parte del proceso formal del benchmarking, tales como la fijación de metas y objetivos, la medición con indicadores, indagar sobre las necesidades del cliente, realizar investigación, medición y comparación de datos, análisis de la información, y retroalimentación a los clientes para continuar las mejoras. Los objetos que persiguen ambas metodologías tienen algunos comunes, tales como: satisfacción de clientes y obtener mejoras en servicios, productos y métodos (reducción de costos y del desperdicio).

 

    En si el método de benchmarking se asemeja al mismo ciclo Stewart o PDCA, pues involucra los pasos de una planificación, puesta en marcha, medición y control de las medidas y actuar o ajustar para continuar con la mejora. Ambos son sistemáticos y no son tienen un inicio  y fin definido, sino que es continuo en el tiempo. El benchmarking puede ser definido como un proceso de mejora continua basado en una ínter comparación, en búsqueda de nuevas ideas o las mejores en sus clase para satisfacer clientes y organizaciones.

 

3.- DESCRIPCIÓN DE LOS COMPONENTES DEL SISTEMA INTEGRAL DE MEDICIÓN DE LOS PROCESOS EN CARTÓN DE VENEZUELA S.A.   

     El sistema integral de medición de Cartón de Venezuela esta fundamentando en los principios de la antigua ISO 9000, diseñado para asegurar el control del proceso y productos, seguimiento, recopilación, procesamiento y análisis en información. El sistema en un inicio estuvo enfocado en crear el marco de trazabilidad en productos y servicios.

   

    Ahora bien, una vez asimilada la mejora continua dentro de la filosofía de la compañía, el procesamiento y sistemas de medición surge ciertas modificaciones. A nivel de proceso y de productos y sub productos, se tienen los equipos de medición, sean en campo o en laboratorio para recopilar los datos, los cuales son transcriptos a un formato de producción, y una parte de ellos (los que guardan estrecha relación causa-efecto con los parámetros de calidad críticos establecidos por el cliente), son alimentados a un software estadístico de calidad, con el cual se puede generarla información de gestión y calidad diaria (estadísticas y certificación de producto).

 

    La producción y distribución de pedidos es llevada en un software diferente, encargado de la planificación, pedidos y manejo de los saldos. Por último, la parte administrativa y financiera, compras y  logística, los datos son almacenados y procesados directamente por el sistema SAP.

 

    El producto final de estos procesos de medición concluyen en la generación de informes y estadística específicos a cada  departamento funcional, empleados en la toma de decisión del respectivo nivel jerárquico (directivo, gerencial y funcional).

 

    Es importante resaltar que son objeto de medición solo las variables o indicadores que son exigidos por el sistema de calidad del cliente o para la toma de decisión de las unidades funcionales y equipos de trabajo y mejora, de acuerdo a las directrices de la corporación.

 

3.1.- SISTEMA DE MEDICIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN DE LA RUTINA

    Como todo proceso, y para poder determinar el logro del objetivo propuesto, la implementación del sistema de gestión de la rutina, tuvo que idear y articular diferentes medios auditables para determinar el avance del proceso.

 

    El sistema de medición seleccionado se basa en la recopilación de datos en las unidades de gerencia básica, mediante una auditoria basada en un instrumento previamente diseñado, que busca constatar paso a paso la aplicabilidad de cada uno de los pasos de la metodología. El instrumento valida o verifica que por cada paso de la metodología se  hayan cumplido y realizado ciertas actividades y cumplidos ciertos requisitos,  confirmando bajo un criterio único su implantación en el área y funcionamiento cabalmente. Cada una de estas actividades es evaluada en una escala de 0 a 5, siendo el 0 ningún avance y el 5 el fiel cumplimiento. Por cada paso del sistema de gestión se suman y se puede obtener así un porcentaje de avance por cada uno de ellos; respectivamente se pueden seguir sumando y determinando porcentajes para cada una de las fases, y por unidad de gerencia básica global. Por último el porcentaje de implantación del sistema en el molino, es el promedio aritmético de los porcentajes de implantación totales en cada una de las unidades de gerencia básica declaradas en el  molino.

 

    La información obtenida así en la auditoria, es resumida y analizada en un gráfico de radar con la evaluación de cada paso por cada una de las fases de implantación, para las unidades de gerencia básica por separado, de modo de apreciar las brechas  y diferencias. Adicionalmente se genera un grafico de barras, donde se muestra el porcentaje de cada fase y el total de la unidad, colocando en la parte inferior, el valor numérico promedio del molino. En forma tabulada, se genera un resumen de cada paso de implantación, la ponderación o valuar actual y la meta que debe alcanzar. Como resultado de todo este proceso, y luego de cada auditoria, se generan una serie de recomendaciones a cada unidad, para tratar de corregir las desviaciones y acelerar el proceso de implantación, según las deficiencias observadas.

 

Figura N°1

Instrumento de medición del avance de la Implantación del sistema de Gestión de la Rutina

 

 

 

 

 

 

Figura N°2

Informe de resultado por Fase de Implantación - Tabla Resumen

 

 

Figura N°3

Informe de resultado por Fase de Implantación - Gráfico de Radar

 

 

    Ahora bien, para el proceso de benchmarking interno a seguir se empleará la información de estas auditorias, así como se realizaran otras herramientas en las unidades de gerencia básica como:

    Con este se pretende identificar las desviaciones presentes, así como las mejores prácticas que han dado lugar a los mejores resultados.

 

3.2.- PROCESOS DE ANÁLISIS DE DATOS (AUTORES)

    A continuación se señalan la posición de cinco autores respecto al proceso de análisis de datos.

 

    De acuerdo a Lic. Jorge. A. Guerra en su artículo "Sistemas informáticos para la medición, el análisis y la mejora de procesos", plantea la estructura básica organizativa para definir los procesos de medición y generar la información para el análisis mediante paquetes informáticos, no llegando así necesariamente al análisis estructural, pues el paquete o software se encargará de realizar y compilar la información en informes de acuerdo a lo requerido por el cliente. El artículo propone surtir a los clientes de un software que permita vislumbrar a sus gerentes  la situación de la empresa a tiempo real, mediante la estructuración de las bases de datos de cada unidad operativa y focalizada a los análisis requerido por cada una de ellas, de modo de obtener los indicadores de manejo de la empresa, y buscando la reducción de errores por la trascripción de datos. Se busca fortalecer el medio, más que el fin, pero en general, desfragmenta el todo requerido en unidades simples generadoras de la información, mediante un análisis lógico de los puntos generadores para reducir el desperdicio y maximizar la captación de lo básico (mide, acumula, establece relaciones, calcula y genera información para el análisis y toma de decisiones por los gerentes).

 

    Nestor Taipe Campos, en su monografía "El proceso y los componentes de la investigación científica", aporta unos breves párrafos a las etapas de recopilación de datos y análisis de los mismos dentro del proceso científico. Dentro de dichas líneas, el autor, indica que más allá de las diferentes técnicas y métodos para agrupar y transformar los datos recopilados en información, el análisis sigue siendo en esencia un proceso donde se desglosa el todo en partes sencillas y simples, para poder apreciar sus características, sus relaciones con otros componentes internos o externos, y las leyes que lo gobiernan. De este modo se puede ir de lo idéntico y esencial a la diferenciación y multiplicidad. El análisis debe guardar siempre la relación con el objeto a estudio, el problema original, a la hipótesis planteada y la forma en que se argumento y estructuro la toma de datos.

 

    "Un buen análisis permitirá lograr un conocimiento más completo del problema, probar la hipótesis establecida y derivar los elementos de juicio pertinentes para sustentar las políticas y estrategias operativas. Por otra parte se debe evitar un desfase entre los objetivos generales y específicos de la investigación, los enfoques, esquemas y definiciones de conceptos elaborados en el planteamiento teórico y los procedimientos de análisis de los datos. O sea, el análisis de interpretación nos permitirá regresar al planteamiento del problema, al planteamiento teórico, a las hipótesis, con el objeto de identificar los puntos de identidad o de discordancia entre el discurso teórico y conceptual, y los datos de la realidad. No obstante lo anterior, es necesario considerar que la construcción de la ciencia y particularmente la realización de la investigación científica no se puede reducir a un abigarrado manojo de técnicas y métodos determinados, sino que es fundamentalmente una actitud mental, donde las operaciones como el describir, explicar, representar, identificar, relacionar, generalizar y operar, son parte del proceso modelador y transformador del pensamiento."
 

    En el artículo "Representación gráfica en el análisis de datos", de Pértega Díaz y Pita Fernández, establecen que la importancia de la estructuración de datos y representación de datos para análisis posteriores como el estadístico, partiendo de las experiencias en la realización de estudios clínico-epidemiológicos. Se habla de cada etapa del análisis utiliza una representación gráfica acorde, que facilita el proceso de análisis descriptivo de la información. Esto sin duda es crucial, pues el análisis puede resultar difícil o llegar a conclusiones erradas, por no seleccionar o emplear la representación correcta de la información. Dependiendo del origen, estructuración y características de los datos, así como la hipótesis o relación que se desea estudiar, se deberá seleccionar la representación gráfica acorde que agilice y permita el análisis.  Entre las representaciones estadísticas más usadas se encuentran: Diagrama de barras, de sectores, histogramas de frecuencia, diagramas de cajas, diagramas de dispersión, entre otras.

 

    Pedro Levene en su artículo monográfico "El estudio de Mercado", señala que los datos que son recolectados durante el trabajo de investigación o durante las actividades de campo deben ser organizados de manera que puedan ser analizados, bajo tres pasos: Edición y codificación de datos, tabulación de resultados y aplicación de técnicas para el análisis estadístico. La primera etapa requiere de la revisión exhaustiva de los datos recabados y la codificación busca estructurar y clasificar los datos en grupos comunes para facilitar el tratamiento posterior de los mismos. La tabulación, en términos sencillos buscan adecuar los datos en una representación gráfica acorde en función a la clasificación realizada anteriormente de modo de poder luego las técnicas de análisis estadístico. El artículo esta dirigido a los análisis de mercados, pero los métodos de obtención, representación y desfragmentación de la información, suelen ser únicos y aplicables en casi todos los procesos científicos que involucren la medición de variables.

 

    Por último, y basados en las innovaciones tecnológicas y la prospectiva, Elymir Urdaneta, en su artículo monográfico "El Data mining", describe este potente medio de analizar la información encontrada en bases de datos para establecer modelos específicos en escenarios exploratorios. Un Sistema Datamining es una tecnología de soporte para usuario final cuyo objetivo es extraer conocimiento útil y utilizable a partir de la información contenida en las bases de datos de las empresas. Los sistemas Datamining se desarrollan bajo lenguajes de última generación basados en la inteligencia artificial y utilizan modelos matemáticos tales como: Redes neuronales artificiales, Árboles de decisión, Algoritmos genéticos, Método del vecino más cercano, Regla de inducción. Las herramientas de Data Mining predicen futuras tendencias y comportamientos, permitiendo en los negocios tomar decisiones proactivas y conducidas por un conocimiento acabado de la información (knowledge-driven). Los análisis prospectivos automatizados ofrecidos por un producto así van más allá de los eventos pasados provistos por herramientas retrospectivas típicas de sistemas de soporte de decisión.

    Las herramientas de Data Mining pueden responder a preguntas de negocios que tradicionalmente consumen demasiado tiempo para poder ser resueltas y a los cuales los usuarios de esta información casi no están dispuestos a aceptar. Estas herramientas exploran las bases de datos en busca de patrones ocultos, encontrando información predecible que un experto no puede llegar a encontrar porque se encuentra fuera de sus expectativas. El uso de Data Mining:


 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 

 

1. Sistemas informáticos para la medición, el análisis y la mejora de procesos.

 

Escrito por: Lic. Jorge A. Guerra.
Fecha de Publicación: 25-08-2006
Idioma original: Español


Abstract:
    El ideal para todo Ejecutivo, es contar con una herramienta de software que le permita tener de un sólo vistazo una idea de cómo marcha su Empresa. Esto se logra, con un arduo trabajo de selección de indicadores que permitan medir la evolución de los procesos críticos del negocio. Dichos indicadores deben nutrirse directamente de las bases de datos de la Organización, que a su vez son alimentadas por los sistemas transaccionales que permiten operar a las Empresas.

    Con esto queremos decir que la trascripción de datos, en forma manual, no es el ideal ya que está expuesto a errores de tipeo accidentales y a veces no tanto, que le quitan credibilidad a la información de gestión.

    Por último, debemos tener en cuenta que el eslabón más débil de toda la cadena de información está en los usuarios encargados de operar los sistemas. De nada vale contar con un software y un hardware de máxima calidad si los datos que se ingresan a los sistemas están viciados de errores.
 

Dirección: http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/mejorespracticas.htm

 


2.- El proceso y los componentes de la investigación Científica.

 

Escrito por: Nestor Godofredo Taipe Campos.
Fecha de Publicación: 2002.
Idioma original: Español

Abstract:

    El conocimiento científico es el resultado de la investigación científica, es decir, de una actividad sistemática, controlada, empírica y crítica. Es sistemática y controlada porque implica la existencia de una disciplina constante para hacer investigación científica y que no se dejan los hechos a la casualidad. Es empírica porque se basa en fenómenos observables de la realidad. Es crítica porque juzga constantemente de manera objetiva y elimina los subjetivismos personales y los juicios de valor (Sierra, 1984).

    "Un objeto de investigación, por más parcial y parcelario que sea, no puede ser definido y construido sino en función de una problemática teórica que permita someter a un sistemático examen todos los aspectos de la realidad puestos en relación por los problemas que le son planteados" (Bourdieu y otros, 1990: 54), de ahí que se constituya en axioma que la investigación científica parte de un cuerpo de conocimiento científico existente (al que Kuhn llama "ciencia normal", Bunge "fondo", y García "marco epistémico").

    Pero el conocimiento no es nunca un estado, sino un proceso influido por las etapas precedentes de desarrollo. Tampoco se trata de un desarrollo del conocimiento lineal, donde cada etapa reemplaza a la precedente y que conservaría algún vínculo con esta última, pero sin ninguna relación con las primeras.

    En realidad, el proceso es muy diferente. En efecto, las etapas del saber no se suceden simplemente en un orden lineal, sino que, por el contrario, cada estadio o período comienza por una reorganización de lo que heredó de los precedentes estadios o períodos (Piaget y García, 1989).

    Ahora bien, si toda investigación científica es un proceso causal compuesto por una serie de etapas, las cuales derivan unas de las otras, ¿cuál es este proceso? Antes de iniciar el recorrido del proceso, es necesario dejar manifiesto que no existe una "fórmula" o un procedimiento rígido para la obtención de los conocimientos científicos (Rojas, 1993), la creencia en su existencia es un obstáculo epistemológico. Ninguna metodología y ningún proceso de investigación pueden concebirse de manera lineal o mecánica, tienen que adecuarse heurísticamente a las características del objeto de estudio y a la realidad que se investiga.

    La exposición está organizada en nueve secciones que trata las cuestiones epistemológicas, la selección del tema, el planteamiento del problema de investigación, el marco teórico y el planteamiento teórico, las hipótesis y la operacionalización de las variables, la recolección de datos, el análisis de datos, la presentación de los resultados, la síntesis esquemática del proceso de la investigación científica y, por último, presenta cuatro modelos de diseño de investigación.

    Este libro no aborda la construcción de técnicas ni instrumentos para la investigación. Para estos aspectos específicos recomiendo, entre otros, algunas excelentes publicaciones como Técnicas de investigación social. Teoría y ejercicios de R. Sierra Bravo (1985), Los métodos de investigación en las ciencias sociales de L. Festinger y D. Katz (1987), Los elementos de la investigación. Cómo reconocerlos, diseñarlos y construirlos de Hugo Cerda (1993), Metodología de la investigación de Roberto Hernández y otros (1995).
 

Tópicos: Cuestiones epistemológicas, La selección del tema, El planteamiento del problema de investigación, El marco teórico y el planteamiento teórico, Las hipótesis y la operacionalización de las variables, La recolección de datos, Análisis de datos, Presentación de los resultados, Síntesis esquemática del proceso de la investigación científica, Cuatro modelos de diseño de investigación.
 

 

Dirección: http://www.monografias.com/trabajos25/investigacion-cientifica/investigacion-cientifica.shtml

 

 

3.- Representación gráfica en el Análisis de Datos.

 

Escrito por: Pértega Díaz y Pita Fernández.
Fecha de Publicación: 02-04-2001.
Idioma original: Español

Abstract:

    La realización de los estudios clínico-epidemiológicos implica finalmente emitir unos resultados cuantificables de dicho estudio o experimento. La claridad de dicha presentación es de vital importancia para la comprensión de los resultados y la interpretación de los mismos. A la hora de representar los resultados de un análisis estadístico de un modo adecuado, son varias las publicaciones que podemos consultar1. Aunque se aconseja que la presentación de datos numéricos se haga habitualmente por medio de tablas, en ocasiones un diagrama o un gráfico pueden ayudarnos a representar de un modo más eficiente nuestros datos.

    En este artículo se abordará la representación gráfica de los resultados de un estudio, constatando su utilidad en el proceso de análisis estadístico y la presentación de datos. Se describirán los distintos tipos de gráficos que podemos utilizar y su correspondencia con las distintas etapas del proceso de análisis.

 

Dirección: http://www.fisterra.com/mbe/investiga/graficos/graficos.htm

 

 

4.- La investigación de mercados.

 

Escrito por: Pedro Levene.
Fecha de Publicación: s/f.
Idioma original: Español

Abstract:

    La investigación de mercado es una parte del mkt que consiste en la obtención y análisis de datos con el fin de transformarlos en información que resulte de utilidad para la resolución de problemas. En síntesis:

    La función de la investigación de mercado es aportar información recolectada y analizada en forma sistemática y objetiva que permita reducir la incertidumbre en cuanto a la elección de alguna de las alternativas tendientes a la resolución del problema.

    La investigación de mercado es un proceso que consta de diferentes pasos o fases que siguen un orden secuencial. Este proceso se inicia cuando se detecta algún problema o se vislumbra una oportunidad y culmina con el análisis de los datos recogidos. El fin del análisis es transformar los datos en información útil para la toma de decisiones tendientes a la solución del problema.
 

Tópicos: Concepto y alcances, Fase 1: Determinación del problema, Fase 2: Obtención de la información, Fase 3: Tratamiento y análisis de datos, Fase 4: Interpretación de los resultados, Fase 5: Presentación de conclusiones, Hipótesis y variables, Diseño de investigación, Diseños experimentales o causales, Técnicas de recolección de datos.
 

Dirección: http://www.monografias.com/trabajos22/investigacion-mercado/investigacion-mercado.shtml

 

 

5.- El Data Mining.

 

Escrito por: Elymir Urdaneta.
Fecha de Publicación: s/f.
Idioma original: Español

Abstract:

    Un Sistema Datamining nos permite analizar factores de influencia en determinados procesos, predecir o estimar variables o comportamientos futuros, segmentar o agrupar ítems similares, además de obtener secuencias de eventos que provocan comportamientos específicos.

    La llegada del Data Mining se considera como la última etapa de la introducción de métodos cuantitativos, científicos en el mundo del comercio, industria y negocios. Desde ahora, todos los no-estadísticos -es decir el 99,5% de nosotros - pueden construir modelos exactos de algunas de sus actividades, para estudiarlas mejor, comprenderlas y mejorarlas.
 

    Las técnicas de Data Mining son el resultado de un largo proceso de investigación y desarrollo de productos. Esta evolución comenzó cuando los datos de negocios fueron almacenados por primera vez en computadoras, y continuó con mejoras en el acceso a los datos, y más recientemente con tecnologías generadas para permitir a los usuarios navegar a través de los datos en tiempo real. Data Mining toma este proceso de evolución más allá del acceso y navegación retrospectiva de los datos, hacia la entrega de información prospectiva y proactiva. Data Mining está listo para su aplicación en la comunidad de negocios porque está soportado por tres tecnologías que ya están suficientemente maduras: recolección masiva de datos, potentes computadoras con multiprocesadores y algoritmos de Data Mining.
 

Tópicos: Fundamentos del Data Mining, El Alcance del Data Mining, Arquitectura para Data Mining, El Data Mining y los procesos de venta.

 

Dirección: http://www.monografias.com/trabajos7/dami/dami.shtml

 

 

 

4.- ESTABLECIMIENTO DE BRECHAS.   

 

4.1.- MONITOREO DEL DESEMPEÑO DEL PROCESO Y ANÁLISIS DE BRECHAS - COMPARACIÓN CONTRA LOS DATOS DEL PROCESO INTERNO.

    Como describimos anteriormente, el proceso de implantación del sistema de gestión de la Rutina tiene una forma de medición específicamente diseñada mediante auditoria interna y un indicador de control claramente definido, el cual puede ser aplicado a las diferentes fases que consta la metodología. Este indicador, obtenido y actualizado, por lo menos bianualmente, permite intercorporar unidades de gerencia básica a lo largo del tiempo del proceso de implantación, así como en el sentido de eficacia al momento.

 

    Con esto pretendemos definir que podemos ir comparando todas las unidades, utilizando el gráfico de porcentaje de avance seccionado por fase para todas las unidades de gerencia básica. Con el histórico de las auditorias, podríamos retroceder a periodos posteriores para evaluar la constancia y eficacia de la unidad, o poder ubicar mejores prácticas en otros momentos durante la implantación.

 

    La frecuencia de las auditorias y de la obtención de los porcentajes de avance es semestral, pero depende de las exigencias del cliente y de la gerencia, existiendo años puntuales donde se han realizado hasta tres auditorias. Otra forma de obtener una aproximación del indicador, mediante métodos indirectos, es a través de la actualización del porcentaje de avance de los planes de acción diseñados por la unidad para adecuarse totalmente el 100% de la implantación (recuérdese que el plan de acción indica que se debe hacer, cuando, donde y como, por lo cual puede estimarse cuanto se ha completado de la actividad en un momento dado).

 

    A continuación, mostramos el último gráfico del indicador de porcentaje de avance de gestión de la rutina, fraccionado en fase, para cada unidad de acuerdo a la última auditoria  validada realizada en diciembre 2005.

 

Figura N°4

Avance del sistema de gestión de la rutina - diciembre 2005
 

 

 

    Ahora, bien como se vio anteriormente, las unidades básicas consideradas como las mejores en su clase son: planta de pulpa a nivel operativo y el departamento técnico a nivel administrativo.

 

    Cuando se proceda a evaluar cada fase en particular y evaluar las diferencias en la implantación, se puede acceder a los históricos de  los diagramas de radar de ambos departamentos para ínter compararlos con los otros y observas cuales son las dificultades y tropiezos que presentan el resto de las unidades y las fortalezas y bondades que presentan los mejores en la clase.

 

 

4.2.- NORMALIZACIÓN DEL DESEMPEÑO CON UNA BASE DE MEDICIÓN COMÚN.
    El desempeño del proceso de implantación del Sistema de Gestión de la Rutina se mide a través del proceso de auditoria bianual realizada por un único ente auditor que es el departamento de Aseguramiento de la Calidad del Molino, responsable de brindar y soportar el proceso metodológicamente, cuyos resultados se consolidan en un indicador que es el porcentaje de avance de implantación (total o por fase). La otra vía normalizada para medir el avance de las unidades de negocio, que no se por auditoria y que permite obtener resultados puntuales y en cualquier momento, es el porcentaje de avance de los planes de acción para adecuar la implantación; la única desventaja es que puede tener una grado de desviación grande del indicador original, pues este último es manejado por cada unidad de negocio.

 

    En conclusión podemos apreciar que la base de medición del objeto a aplicar el benchmarking es común y normalizada para todas las unidades de negocio.

4.3.- COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO PRESENTE FRENTE A LA TENDENCIA FUTURA.
    La tendencia futura no es otra que obtener el 100% de Implantación del Sistema de Gestión de la Rutina. Hasta ahora ninguna unidad de negocio del molino a logrado dicho valor, con la metodología desarrollada internamente, pero se sabe que a nivel mundial, específicamente, en Brazil, han logrado la aplicación Sistemas de Gestión de la Rutina, que tienen metodologías diferentes, pero que los principios siguen siendo los mismos que proclama el Profesor Vicente Falconi. Por tal motivo, este indicador es posible, y se espera que luego de una año de transición, ampliación y reestructuración gerencial del molino (año 2006), se logre al final del año 2007 la meta propuesta, para los tres primeros productos seleccionados por las unidades de gerencia básica.

 

    Evidentemente, que la meta a futuro es mantener el 100% del sistema en aplicación continua, y que pueda ser replicado en otras plantas del grupo en tiempos menores a los empleados en Mocarpel, pudiendo pasar de 5 años a 2 años.

4.4.- IDENTIFICAR LAS BRECHAS DE DESEMPEÑO Y DETERMINAR CAUSAS FUNDAMENTALES.
    Las brechas existentes entre las unidades de gerencia básica Departamento Técnico y Planta de Pulpa, con respecto a las otras se puede detallar y apreciar al detalle en la figura 4, anteriormente mostrada. Ahora bien para poder determinar las causas fundamentales de estas brechas, fue necesaria realizar entrevistas con los lideres de las unidades funcionales, así como la revisión de sus manuales, material de apoyo y soporte, data y registros de la calidad, así como forma de trabajo de los equipos de mejora y la propia cultura de la unidad de negocio. De ellas podemos definir algunas causas fundamentales, que pueden ser las responsables en el retardo de la obtención de resultados favorables y rápidos (eficaces). Estas causas las podemos englobar en de carácter general, es decir, que afectan por igual a todas las fases de la implantación, y especificas a cada fase.

 

4.4.1.- Causas de carácter global.

4.4.2.- Causas de carácter específico a cada fase.

 

Fase I.

Fase II.

Fase III.

 

5.- PROPUESTA DE ACCIÓN PARA CERRAR LAS BRECHAS.   

 

5.1.- METAS PARA CERRAR LA BRECHA DE DESEMPEÑO.  DEFINIR LAS MEJORES PRÁCTICAS. PROPUESTA DEL MEJORAMIENTO COMPETITIVO DEL PROCESO.

    Las metas que se pueden colocar para este proyecto de benchmarking son de dos naturaleza: a nivel de Mocarpel, cerrar el proceso de implantación del sistema de gestión en el molino para finales de diciembre 2007 en todas las unidades de negocio, y a nivel corporativo, lograr disminuir el tiempo de implantación en del sistema de gestión en las otras plantas del grupo de 5-6 años a 2-3 años, de modo de poder obtener mejores resultados.

    Ahora bien, luego de haber encontrado las causas fundamentales que determinan las brechas entre las mejores unidades y las restantes, podemos proponer y definir las mejores prácticas obtenidas, dividiéndolas en dos categorías: generales al sistema y específicas a cada fase de implantación.

 

5.1.1.- Mejores prácticas a nivel general.

    En primer lugar y antes de comenzar el proceso de implantación, asegurarse de que la gerencia tenga clara la dirección de la empresa, especificado las metas que se deben cumplir anualmente. Para ello, es necesario hacer una campaña maciza de difusión en los primeros meses del año, y luego que el presidente oficializa los objetivos estratégicos del año en curso y cada gerencia general defina sus metas alineadas a dichos objetivos. Dicha campaña debe ser dirigida a toda la organización sin discriminación y puede contemplar presentaciones, charlas y material visual publicado en carteleras informativas o volantes.

 

    En segundo, se debe estar seguro que los lideres de la unidad comparten la visión de la corporación y la creencia de las bondades del sistema de gestión que se desea implantar. Para ello se puede recurrir a medidas a varios tipos de medidas: charlas de introducción al sistema, estudio de casos de otras empresas, visitas a empresas con reconocida experiencia en la aplicación de sistema de gestión de mejoramiento continua, grupos de discusión para evaluar las causas de las discrepancias existentes y programas para crear conscienza y profundización. Estas técnicas deben ser aplicadas a los gerentes de plantas y lideres de áreas, de modo de homologar y formar una sólida estructura del cambio de paradigma.

 

    Igualmente, para apoyar económicamente el programa se requiere la elaboración de un presupuesto que contemple todos los recursos necesarios para la ejecución de las actividades de implantación, así como las propuestas de las mejoras y corrección de anomalías. Para lograr este fin, cada líder de unidad debe realizar su respectiva planificación para el año próximo, y contemplar su lista de recursos, de modo que sea incluido en el paquete a ser aprobado para el año entrante. El líder será el responsable de la justificación de los recurso (debe existir una evaluación económica que lo sustente) y debe luchar por dar respuesta a todas las solicitudes de mejora que tengan un planteamiento concreto y demostrable. El resto debe ser una política clara y definida por la gerencia para establecer prioridades en la asignación de recursos a  los proyectos y mejoras, en caso de no poder sustentar la totalidad.  Luego en el año en curso, se debe contemplar un riguroso control del presupuesto y de las partidas asignadas por parte de los entes financieros y de la gerencia general, de modo de no gastar estos recursos en "emergencias del año".

 

    En los primeros años, y mientras se ajustaba la implantación, los pasos a seguir, por lo general, variaban con cierta regularidad; pero ya en la actualidad y luego de la retroalimentación recibida, los métodos y pasos ya están claros y no han sufrido cambios sustanciales. Por ende, tener la estructura clara y definida desde un inicio es un excelente punto de partida. La planificación debe ser completa y no dejar vacíos.

 

    Las unidades que han obtenido los resultados más rápidos se basan en una divulgación rápida de la metodología y sus beneficios a todo el personal, para que formen parte del sistema; de hecho esta metodología funciona exitosamente gracias a que involucra a la base de la operación y son ellos quienes realmente hacen la aplicación directa seguida por los lineamientos dados por el líder. El secreto esta entonces en involucrar rápidamente al personal en el sistema. Para ello se debe sostener reuniones informativas, asignación de responsabilidades y funciones en el sistema, reuniones de resultados, charlas informales dentro de la unidad y divulgación por vía electrónica, carteleras o medios impresos escritos. Los mayores fracasos se han vivido en unidades donde el sistema trata de ser implantado a nivel de lideres únicamente, sin incluir al personal operacional.


5.1.2.- Mejores practicas a nivel específico.

    En primer lugar, se debe asegurar la homogeneidad de conocimientos requeridos para aplicar las técnicas involucradas en el sistema de gestión en todo el personal, tales como: manejo del software estadístico, cálculos básicos de estadística, control estadístico de procesos, elaboración de flujogramas y procedimientos operacionales estándares. Este conocimiento se debe transmitir antes del proceso de implantación de la fase que requiere la aplicación directa del mismo y puede ser ejecutado mediante talleres,  entrenamiento en el sitio de trabajo y cursos de formación; los facilitadores pueden ser personal técnico calificado externo o los mismo lideres de áreas, que en principio deben manejar las herramientas, más no siempre es así. En este sentido, los mejores resultados se han obtenido cuando: los lideres reciben inicialmente cursos de formación por personal calificado y aplican en casos prácticos, seguidamente, el personal del área recibe la formación en talleres aplicando el conocimiento en los indicadores de la unidad, cerrando el ciclo con entrenamiento en el sitio de trabajo con los lideres de la unidad. De esta manera se garantiza que todos manejan el mismo vocabulario y tienen la misma capacidad técnica, además que el primer asesor es el jefe del departamento.

 

    Los lideres deben desarrollar una planificación mensual y anual para hacer seguimiento a los planes de acción de las mejoras y equipos de trabajo, así como para la divulgación. En tal sentido los mejores resultados se han obtenido, realizando una reunión mensual o bimensual con los equipos de mejora para evaluar el desempeño y crear un sistema documentado y ordenado de las anomalías para que mensualmente sean distribuidas y divulgadas, así como enfatizar aquellas que se están transformando en problemas crónicos. Las anomalías son discutidas en la reunión diaria de operaciones-mantenimiento de cada unidad de negocio, y es circulada a todos en la minuta de la reunión. Por otra parte, se realizan reuniones trimestrales con los supervisores para analizar desviaciones graves, fijar planes de acción del sistema de implantación y la dirección a seguir, así como buscar la retroalimentación. Resulta importante divulgar los objetivos acordados en la reuniones a todo el personal para que la dirección siempre este bien definida.

 

    Se debe organizar la unidad y crear un registro de la información único y accesible a la todo el personal. En este sentido, es necesario primero utilizar formatos únicos para todas las actividades, los cuales son validados por el departamento de Aseguramiento de la Calidad. Posteriormente, cada registro debe ser almacenado en un sitio especifico, recomendándose la creación de una biblioteca de acceso general, donde se ubiquen carpetas archivadoras para cada uno de los registros, por ejemplo: una carpeta para los manuales, para los sistemas de control, otra carpeta para los registros de anomalías, otra carpeta para cada equipo de trabajo de mejoras, carpetas para los procedimientos operacionales estándares, y la información estadística debidamente almacenada en el software estadístico.  En este punto, debe reinar el orden y evitar información duplicada y todos los materiales que sean sustituidos por actualizaciones sea almacenado en una carpeta llamada material de consulta - material desactualizado.

 

    Aplicar los criterios básicos de orden y organización en departamentos. En pocas palabras, el lider deberá fijar las responsabilidades a cada miembro del equipo, en base a lógica y las funciones que desarrolle dentro del contexto, de modo de formar un sistema de articulado donde la información fluya de manera estable y se logre los objetivos. En este sentido, cada cuadrilla analiza en su turno el comportamiento de los indicadores, registra las anomalías y se encarga de la limpieza y orden la planta. Al día siguiente esta información, es discutida en la reunión diaria, y compilado en los resultados mensuales.

 

    En cuanto a los equipos de mejora, se deben estructurar con personas que laboren en el área o que que puedan brindar apoyo y soporte en áreas desconocidas para algunos, como puede ser la creación de equipos multifuncionales, lo cual dependerá en gran medida del problema crítico asignado. En este caso, el líder la unidad es quien debe tener la pericia para determinar la magnitud del problema y la variedad de recurso técnico que requerirá para resolver el problema; ahora bien el personal técnico especializado puede ser incluido posteriormente, pero no es lo más idóneo, pues pierde las etapas anteriores de análisis del problema. Es recomendable que para dar inicie a la actividad de los equipos de mejora, se asignen problemas no muy complejos, de modo que sirva la primera experiencia para aprender y afianzar la metodología de "análisis y solución de problemas", así como no crear frustraciones con soluciones de alta envergadura. Por otra parte, para facilitar las reuniones se deben crear equipos con personas que laboren dentro de una misma cuadrilla, de modo de que se puedan reunir en los mismos turnos de trabajo, y puedan discutir avance en cualquier momento del día a día. En la fase de implantación de soluciones, se requiere fortalecer la comunicación y la recopilación de datos con ayuda del líder la unidad, de modo que las soluciones propuestas sean aplicables por todas las cuadrillas y validadas recogiendo la data necesaria. Cada seis meses, se debe realizar reuniones extra laborales para divulgar los avances al comité gerencial y de ser necesario, se puede hacer reuniones especiales para discutir problemas muy avanzados, avalados y apoyados por los lideres del área.

 

    El departamento de Aseguramiento de la Calidad deberá realizar una selección interna de personal (lideres e ingenieros), de modo que sea capacitados como auditores internos, y participar en los procesos de auditorias del sistema de implantación y de los procedimientos de operación.

 

    Para lograr la adecuación y aplicar las 3S, una practica aceptada es dividir la unidad de gerencia básica en áreas y ser entregada a cada cuadrilla de personal para aplique los sentidos de orden, limpieza (concentrar esfuerzos) y luego, crear el compromiso por todos para el mantenimiento de los logros alcanzados (perseverancia en el tiempo).

 

    Por último, se debe reducir el desperdicio en datos e información, por lo cual a lo largo, se piensa adecuar el software estadístico para que adapte un modulo gerencial de manejo de indicadores visuales y creación de registros. Para otras unidades, como contabilidad y nómina, se requiere actualizar los programas existentes para que faciliten la captura y procesamiento de datos, de modo de facilitar el seguimiento de los indicadores.

 

5.2.- ESTABLECER E IDENTIFICAR ÁREAS DE IMPORTANCIA PARA COMPARAR LA EFICIENCIA. FORMA DE APROXIMARSE A LA IMPLANTACIÓN.

    Evidentemente, y contando con el sistema de medición señalado, todas las áreas podrán ser comparadas y evaluar la eficacia de la implantación de la mejora. Evidentemente, se espera que las mejores en su clase, sigan manteniendo su liderazgo, y que el resto alcance estos niveles.

 

    La implantación de estas medidas requiere en primera instancia de una reunión con el departamento de Aseguramiento de la Calidad para profundizar cada medida propuesta y valorar sus impactos iniciales. Posteriormente, se debe desarrollar una guía de implantación de mejoras para ser discutida con cada uno de los involucrados, en este caso van desde la vicepresidencia, gerencia general, gerentes y lideres de áreas.

 

    Luego cada uno de los involucrados deberá tomar las medidas pertinentes para asegurar la implantación de los mismos, y sea por medio de políticas, controles, procedimientos operacionales, planes de acción o creación de equipos de trabajo. Sin duda, la participación masiva generará mayores compromisos con el personal y afianzará el sistema.

5.3.- DESCRIBIR LA IMPLANTACIÓN FÍSICA - PLAN DE ACCIÓN.

    Tal cual como señalamos anteriormente, cada una de las medidas planteadas se puede dividir según las funciones de los responsables en dirigidas a Vicepresidencia y Gerencia General, lideres de área o una mezcla de ambos.

 

    En primer lugar, la vicepresidencia debe enfocarse con el departamento de Aseguramiento de la Calidad en coordinar visitas guiadas a empresas de reconocida experiencia en el uso de sistemas de gestión similares, para asegurarse que los gerentes y principales lideres comprueben los beneficios del sistema. Si es posible capturar videos y fotografías para realizar un plan de divulgación masivo en la corporación. Igualmente se puede planificar la invitación a asesores externos de calificada y reconocida experiencia, como el profesor Vicente Falconi, para fomentar sus experiencias. El plazo no debe ser mayor a un año.

 

    Seguidamente, la gerencia general, debe articular en los primeros meses del año, los objetivos del molino, con una presentación a sus colaboradores, y publicación en carteleras, señalando las metas e indicando y relacionando con los productos e indicadores de control de cada área funcional.

 

    La gerencia general debe crear e incluir dentro del presupuesto una partida exclusiva para los trabajos de mejoras e implantación del sistema de gestión. De igual forma, recibir de las áreas la lista de recursos necesarios con su justificación técnico - económica, con un mes de anticipación a la discusión del presupuesto del año entrante. Fijar una política para dar prioridad a los trabajos en base a calidad, tiempo e impacto económico. El resto es articular un control presupuestario estricto y divulgar a cada unidad el monto de sus partidas por este concepto. Esta actividad debe ser de carácter anual y se realiza entre los meses de julio y septiembre; el control se debe aplicar todo el tiempo.

 

    Cada departamento estará en la responsabilidad de crear los medios adecuados para divulgar las informaciones, considerando los turnos laborables y las tecnologías existentes. Esto es una prioridad básica.

 

    Los entrenamientos deberán ser planificados por RRII bajo la estructura señalada, apoyándose por los lideres de área y el departamento de Aseguramiento de la Calidad. Estas actividades pueden ser cumplidas a todos los niveles al cabo de seis meses.

 

    Luego, las actividades de organización y redistribución de actividades y funciones en cada unidad, queda bajo la responsabilidad de los lideres de áreas y sus coordinadores, siendo una de las tareas que podrá obtener resultados más rápidos. El tiempo medio de ejecución de estas actividades serán de seis meses.

 

    Sin embargo, recuérdese que la aplicación de estas medidas dentro del molino, será en simultaneo pues ya comenzó el proceso de implantación; sin embargo a la hora de implantar en otras planta del grupo desde cero, será prudente asimilar en el organigrama y dar prioridad a la tareas de dirección, gestión de recursos y entrenamiento antes de comenzar a realizar fases avanzadas de la implantación en las áreas funcionales.

 

5.4.- MONITOREAR - IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE MEJORA EN EL FUTURO- ACTUALIZAR LOS BENCHMARKS - RECLAIBRAR
    El sistema de medición continuara funcionando tal cual como en la actualidad, lo cual permitirá seguir obteniendo información de los avances y si las medidas han sido eficaces; sin embargo, se pueden presentar variaciones sustanciales, pues las unidades que eran consideradas mejores en sus clases, pueden pasar a segundas posiciones, razón por la cual se debería actualizar con una frecuencia anual la investigación interna en las unidades, para continuar ubicando las mejores prácticas. En este caso se pretende, unificar las auditorias internas con los procesos de entrevista y recopilación de prácticas, apoyándose en los auditores internos formados.

 

    Una vez que se comience a implantar el sistema en otras unidades, se podrán realizar intercomparaciones entre ellos, empleando el cuerpo de auditores internos. Una vez finalizado el proceso de implantación, se podría actualizar el benchamrking, y avanzar hacia las mejores prácticas en la aplicación del sistema de gestión por las unidades de negocio de toda la corporación.

 

    En este caso, la Gerencia Corporativa de Aseguramiento de la Calidad, será la responsable de compilar toda la información de todas las plantas, y crear las estructuras necesarias para documentar y articular todos los elementos del sistema de medición entre las plantas.

 

 


INFOGRAFIA

1.- Benchmarking. Michael J. Spendolini.

Grupo Editorial Norma, 2005, Bogota, Colombia.
 

2.- Índices de Gestión. Humberto Serna Gómez.

3R Editores. Segunda Edición, 2005, Bogota, Colombia.


3.- Cartón de Venezuela S.A.

Pagina Web del grupo en Venezuela.
http://www.smurfitkappa.com.ve
 

 

 

 

 

 

 

Antonio Di Zinno De Libero

Ultima revisión: Marzo 2007

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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