3.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA - SMURFIT KAPPA CARTÓN DE VENEZUELA S.A.
    Cartón de Venezuela S.A. a nivel administrativo esta dividido bajo la dirección de 4 vicepresidencias, demarcadas por actividades únicas y bien definidas, en base a sus funciones, actividades y procesos. Estas cuatro vicepresidencias son:

• Recursos Humanos y Materiales: Se encarga de suministrar a todas las plantas del grupo el recurso humano y los recursos materiales de gran volumen para el desempeño de las sus actividades. Dentro de los recursos materiales señalados se encuentran: fibra reciclada, proveniente de las plantas recolectoras ubicadas en todo el país, así como la materia prima, repuestos y maquinas provenientes de exportación.

• Contraloría y Finanzas: Se encarga de las funciones financieras de la corporación y de cada planta; a su vez también esta a su carga el departamento de sistemas y auditoria.

• Molinos, Ingeniería y Forestal: Se encarga de las unidades de producción forestal (explotación de madera), transformación de las materias primas de fibras vírgenes y recicladas en papeles liners, medio y cartulinas, así como la función asociada a las reformas y ampliaciones de planta por parte de Ingeniería. Esta conformado por la división forestal y 3 molinos (Mocarpel, Cartonal y Cartoven).

• Conversión y Mercadeo: Se encarga de las unidades productivas que transforman el papel y cartulinas en empaques para el cliente; como soporte a esta actividad se encuentran los departamentos de mercadeo, venta y diseño estructural. Se encuentra conformada por 3 plantas corrugadoras (Carval, Corra y Cartoven), una planta de diseño grafico (Unión Gráfica) y un Laboratorio Central de apoyo.

    Ahora bien desde el punto de vista de proceso productivo y siguiendo el core business, cada planta y división tiene a su cargo funciones específicas para el logro de su misión, es decir, la división forestal produce los recursos forestales de madera para que el molino de Mocarpel pueda transformarla en pulpa virgen; las divisiones de fibra, recuperan y distribuyen a los molinos la fibra reciclada; Cartonal y Cartoven molino, utilizan la fibra secundaria para producir cartulinas y papeles de embalaje (para plantas del grupo o externas); Mocarpel molino emplea la fibra secundaria y la fibra virgen para obtener papeles liners y medios a ser distribuidos a las corrugadoras (internas o externas al grupo), y las corrugadoras utilizan los liners, medio y otras papeles (liner blanco) para fabricar cajas de embalaje a ser entregadas a los clientes, mientras que las cartulinas de Cartonal y Cartoven son utilizadas por Unión Grafica para fabricar estuches plegadizos de alta impresión.

    Como se vera los productos ofrecidos por el grupo en Venezuela son: cajas de embalaje y estuches ofrecidas por las corrugadoras y Unión Gráfica, cartulinas y papeles de embalaje ofrecidos por los molinos a otras corrugadoras, empresas de flexografía, y otras, que transforman estos en productos acabados para otras aplicaciones.

Figura N°1

Core Business de Cartón de Venezuela S.A.

3.- PRODUCTOS Y TECNOLOGÍAS

    Cada una de las divisiones que componen Cartón de Venezuela, ofrecen una serie de productos particulares para el sector manufacturero o comercial del país, y en algunos casos a nivel internacional. Los productos comercializados son aquellos producidos por los molinos y corrugadoras (papeles y soluciones de empaques). Las unidades de Forestal y Fibras no comercializan productos, sino que se encargan de suministrar materia prima a los molinos del grupo. De este modo, la división molino ofrece los siguientes productos:

• Molino Mocarpel: Ofrece papeles liners y mediun (fluting) para cajas de embalaje. Los principales clientes son las corrugadoras del mismo grupo.

• Molino Cartonal: Fabrica cartulinas de diferentes tipos como: cartulina reverso periódico, reverso blanco y reverso manila, además de papeles liners y separadores. Sus clientes son las corrugadoras del grupo, Unión Gráfica, y las diferentes empresas de impresión gráfica ubicadas en el país, y algunas del exterior.

• Molino Cartoven: Fabrica cartones manila, cartones para aplicaciones duras entre otras. Sus clientes son empresas locales y presentes en las islas del caribe.

    Dentro de los productos que comercializa corrugado se encuentran:

• Corrugadoras (Carval, Corra, Cartoven): Soluciones de empaques hechas con papeles liners y medio; van desde cajas corrugadas tradicionales hasta empaques con diseños especiales para flores y huevos. Se han fabricado hasta mesas y sillas de cartón empleadas en eventos electorales.

• Unión Gráfica: Ofrece estuches de cartulina con impresión de alta calidad.

    La tecnología empleada por la empresa papelera,  y tal vez, específicamente a nivel de molinos, se caracteriza por ser de avanzada y variada en todo el sentido de la palabra. Los molinos son empresas de inversión intensiva, es decir, que se requieren de altos volúmenes de producción para sostener su estructura de costo e inversión, llegando a ser rentable en pocos años. Estamos hablando de una tecnología muy particular empleada solo para la industria papelera, y que cuenta con empresas especializadas en el tema o con divisiones completas de las grandes corporaciones que brinda el soporte técnico a los papeleras. Los molinos modernos se encuentran totalmente automatizados, donde las operaciones manuales, solo quedan reservadas para puntos específicos de la operación. De hecho casi todos los molinos antiguos y que mantienen estructuras rentables de costos, han sufrido reiteradas inversiones de mejoras y actualizaciones para poder ofrecer productos competitivos y de acuerdo a los nuevos estándares ofrecidos por las papeleras a nivel mundial, y para satisfacer los más variados requerimientos de los clientes.

    El caso es tan particular, que los molinos tradicionales han quedado para fabricación de papeles artesanales, y los nuevos y que han sufrido ampliaciones y mejoras, pertenecen todos a grandes grupos papeleros internacionales.

    En cuanto a las corrugadoras e maquinas de impresión, son tecnología especifica, pero no al mismo nivel de los molinos. En este caso estamos hablando de un conjunto de maquinas que se encargan de operaciones mecánicas para fabricar las laminas de corrugados, cortar y flexionar para hacer los empaques y realizar la impresión gráfica sobre la caja. El nivel de automatización es medio y se requiere de intervención de humano entre todos los procesos intermedios.

4.- MERCADOS DE SMURFIT KAPPA CARTÓN DE VENEZUELA

    La misión de Cartón de Venezuela dentro del grupo de Smurfit Kappa es satisfacer las soluciones de empaque existentes en el país y las islas del Caribe, así como cualquier otra necesidad que exista a nivel internacional, siempre y cuando se tanga capacidad libre en las unidades productivas. Evaluando cada unidad productiva de la corporación, podemos hacer la siguiente abstracción:

• Mocarpel: Actualmente el 70% de la producción del molino satisface los requerimientos de las demandas de las corrugadoras del grupo, mientras que el otro 30% es enviado a solo 2 de las 5 corrugadoras externas a la corporación ubicadas en Venezuela. En futuro cercano, se esta evaluando la posibilidad de suplir parte del 25% de la demanda no cubierta a nivel nacional, a través de mejoras y optimización de la producción, de modo que quedo solo un 15% en manos de la competencia, ya sea nacional o internacional. En épocas pasadas, Mocarpel, satisfacía el mercado interno del grupo, el externo nacional y cubría una parte de la demanda de medio de las islas de Puerto Rico y República Dominicana. El crecimiento del mercado nacional ha hecho que las cifras cambiaran y que se tuviera que ejecutar la primera face de ampliación de la maquina en mayo del 2006.

• Cartonal: Satisface casi el 80% de la demanda nacional de la cartulina, mientras que el resto esta en manos de la competencia extranjera (empresas fabricantes chilenas). Este porcentaje de participación en el mercado esta fluctuando pues la cartulina procedente de Chile tiene precios mas bajos y mayores rendimientos, y al contrario Cartón de Venezuela busca preservar sus clientes con promociones, servicio técnico y presencia nacional.

• Cartoven: Satisface casi el 70% de la demanda nacional de cartones para procesos industriales. El resto de la participación del mercado esta en manos de otros molinos nacionales e internacionales.

• Corrugadoras (Carval, Corra, Cartoven): Cubren el 60% de la demanda nacional de cajas corrugadas y empaques nacionales. El resto del mercado esta en manos de la competencia nacional.

• Unión Grafica: Cubre escasamente un 20% de la demanda nacional de estuches. El resto esta en manos de empresas de impresión nacionales o directamente del extranjero.

    En el mundo del papel la marca no existe como tal,  solo se logra la distinción tradicional de diferenciación con el cliente a nivel de los empresarios, pues los empaques y papeles no son vendidos al consumidor final, sino a otras empresas industriales. Cartón de Venezuela ha logrado diferenciarse en el mercado de los empresarios por su larga presencia y trayectoria en el país a lo largo de estos 50 años, fomentando con un servicio técnico, y en los últimos años con diseños innovadores reconocidos a nivel internacional, para productos no tradicionales, además de incursionar en la impresión a 4 y 5 colores en cajas corrugadas de alta calidad, que sirven para la puesta en anaqueles directa, sirviendo como parte de la publicidad y atractivo del producto. Esto hace que todos consideren el Cartón de Venezuela como una empresa prestigiosa en el ramo, que les ofrece una garantía de producto, respaldo y desarrollo de nuevas aplicaciones, trabajando en conjunto con nuestros clientes, viéndolos como socios potenciales y parte del negocio.

    Cartón de Venezuela ha venido creciendo en el dominio de la demanda nacional de Cartones, Papel y empaques, pasando a dominar casi el 60% de dicho mercado. A futuro se espera que las condiciones del país permitan incrementar las inversiones de la corporación y seguir profundizando en el mercado.

5.- SISTEMA DE GESTIÓN DE SMURFIT KAPPA CARTÓN DE VENEZUELA

    El sistema de gestión implantado por Cartón de Venezuela se ilustra en la figura N°2 abajo mostrada. En fin mediante este medio, existe una dirección clara de a donde se dirige la organización, definiendo la estructura de trabajo y definiendo una forma de cuantificar los resultados. En términos sencillos, la dirección de la corporación, utilizando herramientas como el análisis de mercado, FODA, voz del cliente y benchmarking, define su plan estratégico a 5 años. De esta formulación estratégica se genera la misión y visión del grupo y de cada una de las divisiones. De igual forma, surgen los objetivos, las políticas y los proyectos requeridos para el logro de los resultados, atados. Cada una de estos elementos alimenta la gestión por directrices anuales (objetivos gerenciales) para transformarse en metas e indicadores, y la gerencia de proyectos, que a su vez deben ser definidos y acorde a un presupuesto anual establecido.  Este nivel esta en manos de la gerencia alta de cada planta, seguido por los lineamientos corporativos. La gestión de directrices y la gestión de proyecto baja a nivel de operación, y se desarrolla empleando medios como la gestión de la rutina (mejoramiento continuo), estandarización y control presupuestario para ser puesto en ejecución.

    Anualmente se generan resultados y se verifican el cumplimiento de la metas, proyectos y cumplimiento de las políticas, de modo de someterlos a una revisión, y hacer los ajustes requeridos al plan.

Figura N°2

Sistema de Gestión de Cartón de Venezuela S.A.

6.- FACTOR HUMANO EN SMURFIT KAPPA CARTÓN DE VENEZUELA

    La corporación cuenta con un capital humano de alta capacidad técnica y de formación profesional, en función a los niveles jerárquicos y unidades funcionales. Por lo general los niveles y roles gerenciales, sean operativos o corporativos, así como los de jefes de departamento, asistentes y personal de apoyo, están ocupados por profesionales universitarios. Por lo general, los roles gerenciales de alta envergadura, sea gerentes generales y vicepresidentes, deben tener maestrías y cursos de especialización.

    Los roles supervisorios están ocupados por profesionales técnicos universitarios o universitarios recién graduados. El nivel educativo de los empleados desde hace un par de años, fue fijado en técnicos universitarios o técnicos especializados, de modo de elevar el grado de instrucción de la corporación. Sin embargo, en las plantas siguen permaneciendo personal de larga trayectoria con grados de instrucción de  bachiller o media, pero que poseen el conocimiento empírico y la experiencia en las operaciones. La corporación también fomenta a los trabajadores que carezcan de titulo a realizar sus estudios, con ayuda económica y facilidades en los turnos laborales.

    Los roles gerenciales, jefaturas de departamento y personal de soporte, provienen principalmente de las grandes ciudades del país, Valencia, Maracay, Caracas, Los Teques, Barquisimeto y Mérida. Los operadores pertenecen  a las localidades cercanas al sitio donde se encuentran las plantas (Valencia, Maracay, Caracas, San Felipe, Acarigua). Por ejemplo, los operadores de las plantas de Valencia vienen desde Guacara, San Diego, Mariara, San Joaquín, Valencia, Libertador, entre otras.

6.1.- ESTRUCTURA DE COMUNICACIÓN

    La comunicación en Cartón de Venezuela sigue los lineamientos de su estructura organizativa y de acuerdo a la cadena de roles y funciones en forma de pirámide tradicional, es decir, desde las vicepresidencias hasta las jefaturas de planta y operadores. En los últimos años, los vicepresidentes han buscado de cambiar el estilo de comunicación, en función a las circunstancias, intercambiando la verticalidad por horizontalidad, permitiendo que los altos lideres puedan interactuar con personal de planta en conjunto.

    A nivel de cada planta, las estructuras de comunicación siguen los mismos patrones, pero se evidencian formas nuevas de intercambio de información de manera informal, o con reuniones interdepartamentales de acuerdo a las relaciones cliente-proveedor. En cuanto al balance de los medios empleados, sin duda, alguna el empleado en mas del 50% es el mail o correo electrónico, mientras que le sigue los canales de comunicación, vía telefónica o directa persona a persona.

    Al hablar de estructura comunicativa, esta esta ligado directamente a la dirección de la compañía, por ende esta atada al plan de estratégico de la corporación y al sistema de gestión implementado por Cartón de Venezuela. De este modo de la Presidencia y vicepresidencias se generan los objetivos divisionales, las políticas y proyectos. Cada uno de estos elementos desciende a cada planta y se generan objetivos generales (gerenciales) y funcionales (operacionales), así como proyectos individuales. Cada uno de estos ramales alimenta la gestión de proyectos y la gestión diaria de trabajo en el grupo. De esta misma manera, deben fluir los lineamientos, acciones, resultados  y retroalimentación del proceso que sin duda emplean la comunicación.

6.2.- TRABAJO EN EQUIPO

    El sistema de gestión empleado por el grupo fomenta a todo lo ancho el trabajo en grupo, ya sea dentro de una misma área o de carácter interfuncional. Se presentan diferentes tipos de equipos de trabajo, entre los cuales podemos citar: grupos de proyectos, dedicados a la planificación y ejecución de proyectos de capital o proyectos de mejora; equipos de mejora, inmersos dentro del sistema de gestión de la rutina, y que buscan resolver problemas específicos de las unidades de gerencia básica de cada planta empleando el método PDCA (Plan-Do-Control-Action) y conformados por ingenieros y operadores; y equipos de trabajo, encargados de analizar y solventar problemas crónicos que ocurran entre departamentos de la misma planta, entre plantas del grupo o con los clientes, conformados por personal de los estratos de gerencia media y alta, más el soporte técnico.

    Como se ve, los equipos pueden estar conformados por diferentes sectores y roles del personal que labora en el grupo. La dirección establece las pautas de los equipos de trabajo de proyectos y de trabajo específicos, pues los equipos de mejora están inmersos dentro del sistema de gestión de rutina y tienen una metodología de trabajo definida y estructurada.

6.3.- TOMA DE DECISIONES EN CARTÓN DE VENEZUELA

    La toma de decisiones en Smurfit Kappa Cartón de Venezuela S.A. esta estructurada en función a los niveles jerárquicos y de acuerdo a las funciones específicas de cada unidad. Por lo general, la estructura de toma de decisiones sigue el esquema del sistema de gestión; es decir, que los niveles corporativos fijan posiciones y lineamientos que afectaran la dirección de la compañía en términos de volumen, ventas, gastos, seguridad e inversiones. Esto evidentemente genera una serie de medidas que involucra objetivos específicos para cada área o planta, recayendo las decisiones en manos del Gerente General o Corporativo, pudiendo incluir el apoyo del comité gerencial. Luego, cuando las medidas pasan a estar dirigidas a lineamientos operativos directos recaen en manos de los Gerentes y Superintendentes de cada planta o unidad operativa, quienes manejaran en estos casos las decisiones y distribución de responsabilidades.

    Las decisiones diarias y rutinarias de operación recaen en manos del Superintendente y su equipo de trabajo (producción y mantenimiento), incluyendo la participación de supervisores, empleados e ingenieros de proceso. Las operaciones de proceso recaen directamente en manos de los supervisores y operadores.

    En función al tipo de decisión a tomar, el proceso puede ser personal o grupal, lo cual estará en función al tipo de medidas a tomar, la persona ejecutante y el tipo de liderazgo a que se aplique en ese momento. Por lo general, si el dueño del proceso tiene claro conocimiento de lo que se desea y como lograrlo, la decisión es tomada por directamente. Ahora bien, si el medio no esta claro e involucra a varia unidades, por lo general, la decisión es tomada en forma compartida y grupal con el equipo de trabajo, formado por su el líder, y sus subordinados inmediatos (grupo trabajo, equipo gerencial, o equipo corporativo).

7.- INDICADORES - SMURFIT KAPPA CARTÓN DE VENEZUELA

    Los indicadores de Cartón de Venezuela están estrechamente ligados a sus sistema de gestión y pueden ser agrupados por áreas de toma de decisión. Entre ellos podemos citar los más importantes:

• Mercado: Participación del mercado, Distribución del mercado, Retención e Incorporación de clientes.

• Cliente: Satisfacción de cliente, Voz del cliente, Número de reclamos, Porcentaje del CES (Control Estadístico de Servicio al Cliente).

• Logístico: Tiempo de entrega, Tiempo de compra, Inventario en pisos, Rotación de inventario, días de inventario.

• Operativos: Producción día, Rata de producción por grado, tiempo de interrupción programado, tiempo de interrupción no programado, eficiencia de planificación, eficiencia operativa, tiempo perdido, energía generada, vapor generado, eficiencia de tratamiento, merma del sistema, rendimiento de materia prima, consumo de químicos.

• Calidad: Porcentaje de descartes y materia prima, Capacidad de proceso, Porcentaje de implementación de sistema de gestión de rutina.

• Personal: Clima Organizacional y satisfacción del personal.

• Financieros: Costos fijos y variables, Flujo de caja, EVA, gastos de mantenimiento, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, Rendimiento del capital, Margen de utilidad bruta y neta, índice de endeudamiento, entre otras.

8.- BENCHMARKING - SMURFIT KAPPA CARTÓN DE VENEZUELA S.A.

    La corporación en Venezuela cuenta con muchas plantas y cada una cuenta con procesos productivos muy variados y diversos, no así los de carácter administrativo que son similares en todas; en este caso nos referimos a las funciones financieras, recurso humano, compras, logística de productos y sistema de gestión y aseguramiento de la calidad. Por ende de tomar como volumen de control toda la corporación estaremos buscando hacer el benchmarking en alguna de las mencionadas áreas.

    A nivel internacional, el grupo Smurfit Kappa esta comenzando a realizar algunas actividades de benchmarking de manera interna, dividiendo a todo el grupo en divisiones, como lo son: molinos, corrugadoras, folding, direcciones técnicas y funciones administrativas. Actualmente, se esta comenzando a ejecutar esta metodología en los molinos del mundo, enfocándose en las aplicaciones de químicos (costos y aplicaciones, basados en operaciones comunes); encontrándose en la fase de conformación del grupo de trabajo a nivel mundial.

    Para ser específicos en la realización de este trabajo, comenzaremos a delimitar el volumen de control. En primer lugar, seleccionaremos a la división molino del grupo, factor clave para el desarrollo del mercado creciente de empaques. Dentro del grupo molinos, tomaremos como mercado clave el de papel para cajas corrugadas, por ser el de mayor volumen y el de mayor impacto para las operaciones del grupo. Es vital conocer que, a pesar de que la función de los molinos es producir papeles para empaques y las unidades básicas por definición son similares, los detalles operativos de  los procesos cambian sustancialmente entre un molino que fabrica cartulina y otro que fabrica papeles de embalaje. De hecho por lo general, las maquinas papeleras se construyen en función al tipo de papel a fabricar, embalaje, cartulina o cartón; por ende sus operaciones y materiales son diferentes. De este modo, y resumiendo utilizaremos a Mocarpel como unidad de trabajo y lo compararemos con los molinos de embalaje a nivel internacional.

9.- MOLINOS DE CARTÓN Y PAPEL (MOCARPEL) - SMURFIT KAPPA CARTÓN DE VENEZUELA S.A.

    Mocarpel es un molino dedicado a la fabricación de papeles liners y medio partiendo de fibra virgen de maderas de eucaliptos, gmelina y pino, y fibra reciclada, de modo de satisfacer las necesidades de las corrugadoras. Mocarpel nace en 1975. Este quizás, ha sido el más ambicioso proyecto emprendido por el grupo Cartón de Venezuela. Detenidos y concienzudos estudios, hicieron evidente la conveniencia de aumentar la producción de papel mediante una fabrica que pudiera autoabastecerse de materia prima. Los estudios también mostraron que el bagazo de la caña de azúcar era la materia prima ideal para tal empresa. Se decidió situar esa empresa cerca de la fuente de materia prima, por lo que la ubicación de Mocarpel se fijó en las proximidades de San Felipe, Estado Yaracuy. La constitución de Mocarpel fue un verdadero incentivo para esa región. Desde entonces, Mocarpel ha sido un catalizador de la vida socio-económica de Yaracuy.

    Luego en 1994, se desarrolla la primera modernización de Mocarpel, consistente en la reformulación de su sistema de pulpeo, pasado de bagazo a madera de bosques industriales. Pero más importante aún y fieles a nuestros principios de velar por la conservación del medio ambiente, se instaló un sistema de recuperación de residuos del proceso de pulpeo de madera. Este moderno sistema también permite reciclar los productos químicos utilizados en el proceso de fabricación, e igualmente se elimina los residuos orgánicos, aprovechándolos como fuente de energía, mejorando así la calidad de los efluentes descargados a nuestros sistemas de tratamiento primario y secundario, con lo cual podemos obtener niveles ampliamente satisfactorios en el efluente final que va al río Yaracuy.

    En vista de la importancia estratégica que representa la planta de pulpa para la autonomía de materia prima nacional del molino Mocarpel y el mantenimiento de la rentabilidad de las operaciones, se realiza el cambio y actualización de sistema de control de proceso de la planta en el año 2002, pasando de un control analógico, a un sistema de control distribuido (DSI), manejado por una moderna plataforma, que permitirá la automatización de la mayoría de las operaciones, obteniéndose una proceso más estable y un producto final más homogéneo y de mayor calidad. Los efectos de esta modernización se ponen de manifiesto en los años siguientes al romperse los record de producción de la planta en 82000 ton/año.

    Por último, en mayo 2006, se realizo la modificación de las prensas de la maquina de papel de Mocarpel, instalando una moderna tecnología de la mano de la empresa Española Gorostidi, que permitirá llevar la producción de papeles liner y medios de 115000 Ton/año a 130000 Ton/año, de modo de satisfacer el rápido crecimiento del mercado local, y poder seguir supliendo a los clientes tradicionales del área del caribe, razón esta que a quedado rezagada al futuro, por el rápido crecimiento del sector en Venezuela.

    Por otra parte, resulta conveniente conocer la visión, la misión y los objetivos de la División Corporativa a la cual pertenece Mocarpel, la cual recibe el nombre de "Molinos".

MISIÓN - DIVISIÓN DE MOLINOS

    "La misión de la División Molinos de SCV es desarrollar, producir y comercializar soluciones de papeles y cartulinas industriales que superen las expectativas y necesidades de nuestros clientes, mediante la continua optimización de los recursos materiales, humanos y tecnológicos, contribuyendo al fortalecimiento de la organización."

VISIÓN - DIVISIÓN DE MOLINOS.
    "Para el año 2014 la División Molinos de SCV será una unidad de negocios con costos competitivos, comercializando productos y servicios que superen las expectativas de nuestros clientes. Continuaremos fortaleciendo a la organización y promoviendo el crecimiento de nuestra gente, en armonía con el ambiente y la comunidad."
 

9.1.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE MOCARPEL

    Mocarpel esta organizado por unidades de negocio de acuerdo al core business, mostrado en la siguiente figura. La estructura tradicional es por departamentos, pero para aplicar el sistema de gestión de la rutina, se organizo en unidades productivas de negocio (sea las operativas o plantas, así como las funciones de soporte). Las plantas que conforman Mocarpel son: Patio de Madera, Planta de Pulpa, Maquina de Papel, Unidad de Recuperación de Químicos, Casa de Fuerza y Planta de Tratamiento.

Figura N°3

Core Bussiness de Mocarpel - Cartón de Venezuela S.A.

       El proceso productivo de Mocarpel si inicia con la recepción de materias primas: madera y reciclado. La madera será utilizada por la planta de astillado, mejor conocida como Patio de Madera, el cual se encarga de astillar las rolas de madera provenientes de la división forestal y almacenarlas en los patios de reclamación de planta de pulpa. Las maderas son astillas por ciclos, de modo de poder procesar, las tres especies: pino, Gmelina y Eucalipto; cada una de las cuales es ubicada en un patio de almacenamiento diferente. Las astillas de pino serán empleadas para la fabricación de pulpa química de pino; mientras que las de eucalipto y gmelina para obtener pulpa semiquímica de dichas especies. En virtud de esto, planta de pulpa esta conformada por una línea química y una línea semiquímica. El proceso químico consiste en someter a las astillas a proceso de cocción con vapor y una solución de soda cáustica al 10%, conocida como licor blanco, obteniéndose así de este proceso pulpa cruda (con nudos y requiriendo tratamiento mecánico) y licor negro (oda residual de la cocción, más todos los los compuestos orgánicos e inorgánicos disueltos de la madera); esta pulpa será refinada y sometido a un proceso de lavado, con el cual se separa la pulpa, que se almacena en torres de alta densidad, y el licor negro, siendo este último enviado a la Unidad de Recuperación de Químicos, que trataremos más adelante. La pulpa semiquímica se obtiene de proceso de cocción con licor blanco pero menos severo que el químico, debiéndose someter la fibra a mayores tratamientos mecánicos, para luego pasar también por un proceso de lavado, resultado en licor negro, mezclado con el proveniente de la línea química y por ende,  enviado a la Unidad de Recuperación de Químicos, y pulpa semiquímica almacenada a granel.

    El material reciclado es sometido a un proceso de depuración de contaminantes tales como: anime, metales, grapas, alambres, plásticos y otros, en la parte de la planta conocida como Maquina de Papel, comúnmente llamado Sistema de Limpieza, y del cual se obtiene pulpa reciclada o secundaria y almacenada en torres de alta densidad. Seguidamente la maquina de papel se encarga de fabricar los papeles liners y medio, mediante procesos de formulación empleando las diferentes fibras vírgenes y recicladas presentes, aplicando tratamiento mecánico adicional a la fibra, formar la estructura u  hoja de papel y culminando con la extracción del agua vía prensado y secado. El producto final son rollos de papeles liners y medio, que es la razón de ser del negocio.

    La Unidad de Recuperación de Químicos se encarga procesar los residuos de la cocción (licor negro) y reciclarlos para su utilización nuevamente en el proceso de pulpeo (licor blanco). Dicho proceso ocurre mediante fenómenos físicos de evaporación de agua, concentración y reacciones químicas de combustión y caustificación, realizado en una compleja planta totalmente automatizada.

    Por otra parte, todos estas operaciones son posibles por el suministro de los servicios básicos de agua, aire, energía eléctrica y vapor a cargo de Casa de Fuerza, mediante 5 pozos de agua, dos turbogeneradores de vapor, 4 calderas de potencia y 2 compresos de aire. Para completar el completo se encuentran con las funciones adicionales de soporte como son: Mantenimiento, Recursos Humanos, Contraloría, Aseguramiento de Calidad y Departamento Técnico.

    De este modo, del proceso productivo descrito se obtienen las siguientes unidades de negocio básicas, sus funciones y sus componentes:

• Unidad de Planta de Pulpa: Fabricar pulpas semiquímica y químicas para la maquina de papel, y generar licor negro para la Unidad de Recuperación de Químicos. Conformada por el Patio de Madera, Línea Química y Línea Semiquímica.

• Unidad Maquina de Papel: Fabricar rollos de papel liner y medio. Conformada por el Sistema de Limpieza, Maquina de Papel como tal, y Despacho.

• Unidad de Recuperación de Químicos: Recuperar químicos de cocimiento. Conformada por Evaporadores, Caldera de Recuperación y Caustificación.

• Unidad de Casa de Fuerza: Proveer los servicios a planta: energía, vapor, aire y agua.

• Unidad de Mantenimiento: Proveer servicios de Ingeniería y confiabilidad y disponibilidad de equipos. Conformado por Instrumentación, Mantenimiento Mecánico, Mantenimiento Eléctrico y Proyectos.

• Unidad de Contraloría: Gestionar los procesos administrativos de finanzas y compras nacionales.

• Unidad de Recursos Humanos: Gestionar los procesos relacionados con el recurso humano (nómina, comida, salud, contratación, reclutamiento).

• Unidad Departamento Técnico: Gestionar los procesos de control ambiental y soporte Técnico (planta de tratamiento, laboratorios, control de calidad, control ambiental, etc.).

• Unidad de Aseguramiento de la Calidad: Proveer servicios de apoyo metodológico en el sistema de gestión.

Figura N°4

Flujograma del proceso de Mocarpel - Cartón de Venezuela S.A.

9.2.- BENCHMARKING - MOCARPEL

    Hace más de un año, Mocarpel realizo un proceso de comparación con otros molinos de características similares fabricadores de papeles de embalaje (liner y mediun) para conocer así las brechas en indicadores claves (generalmente operativos y de costos) utilizados por el grupo Smurfit Kappa para clasificar a las unidades operativas en términos de eficiencia operativa y obtener por el momento el mejor en cada clase. Desde este proceso inicial de comparación, se obtuvo que el mejor en sus clase es el Molino de Nettingsdorfer, ubicado en Austria y perteneciente al grupo Smurfit Kappa, el cual fabrica 420000 toneladas anuales de papel liner, con un proceso que involucra astillado de madera, pulpeo kraft, sistema de limpieza de fibra reciclada, maquina de papel y unidad de recuperación de químicos.

Figura N°5

Flujograma del proceso de Nettingsdorfer

Figura N°6

Indicadores Comparativos Smurfit USA - Nettingsdorfer - Mocarpel

    Nettingsdorfer presenta una estructura organizativa y corporativa similar a la de Mocarpel y Cartón de Venezuela, tradicionalmente marcada por el hecho de que pertenecen al mismo grupo Smurfit Kappa. Ambas empresas reciben los lineamientos de la casa matriz, utiliza los mismos indicadores y se enfocan en satisfacer a sus clientes y ser lideres del mercado nacional (aún cuando Nettingsdoffer también abastece parte del mercado Europeo luego de la integración de la Comunidad Económica). Sus valores, estructura operativa y forma de tomas decisiones son similares, variando por las costumbres y cultura típica de la región europea.

    Las debilidades de este molino radican principalmente en la fuerte competencia existente en el mercado europeo que ofrecen calidades similares a la ofrecida por ellos, además de las regulaciones ambientales que se están comenzando a implementar en Europa, y que buscan reducir el uso de pulpas vírgenes y aumentar el uso de reciclado, de forma de preservar sus recursos forestales. Entre sus fortalezas se puede citar: el total autoabastecimiento de la materia prima, sin dependencia de terceros, además de un amplio sistema de calidad basado en las normas ISO 9000 - 2000, que junto a su personal y trabajo en equipo, han llegado a reducir la variabilidad en sus productos y reducir sus costos. Goza de las ventajas de libre comercio y políticas de protección de la Comunidad Económica Europea. Cuenta con negociaciones exitosas con sus proveedores de repuestos y químicos, basados en el principio de casi todas cuentas con casas matrices en el área, además de personal especializado de larga trayectoria en el mundo del papel, reduciendo los tiempos de entrega, costos y tiempo de aplicación. El mantenimiento esta centrado en la confiabilidad de aplicaciones y presentan una estructura de contratistas especializados que hacen una notable diferencia con lo que se encuentra en Venezuela.

    Nettingsdorfer es un molino relativamente nuevo de los años 1990, lo que hace que cuente con tecnología reciente y plantas totalmente automatizadas, que reducen el número de operadores requerido para las operaciones (se reducen casi 30%). La economía del país es notable y el mercado creciente, lo cual hace que las inversiones sean fácilmente justificables, además de que el precio del producto fluye en función a la oferta y la demanda, esta última ajustada por la creciente del mercado de China.

    Estas y otras  características, hacen que este molino sea un modelo de productividad a seguir, tomando en consideraciones ciertas diferencias operativas, como lo es el hecho de que ellos solo fabrican liner, y Mocarpel liner y medio, incluyendo las variables de cambios de formulaciones y la necesidad de procesar otros tipos de fibras.

    Los datos de ínter comparación fueron obtenidos en principio con ayuda de la casa matriz del grupo, y posteriormente se profundizaron mediante correo electrónico y visitas a sus instalaciones para apreciar directamente sus operaciones y hacer entrevistas con el personal clave del molino. Actualmente, sigue siendo considerado un socio potencial y se tomaron muchos de procesos operativos claves para aplicarlos y modificarlos dentro de Mocarpel, siendo algunos éxitos y otros tropiezos.

10.- PROCESO DE BENCHMARKING EN MOLINOS DE CARTÓN Y PAPEL (MOCARPEL) - SMURFIT KAPPA CARTÓN DE VENEZUELA S.A.

    Ahora bien, para ejecutar el benchmarking se seleccionará un proceso o producto que será clave y crucial para el desarrollo de los molinos en el próximo año. Como se expuso anteriormente, se pretende cubrir parte de la demanda nacional en el presente año, y la vía esta defina en la aplicación de mejoras de proceso  y reducción de desperdicio, y no por la vía de inversiones y proyectos de capital (se deben pagar aún los proyectos del año anterior). Esto hace que el sistema de gestión a nivel de operación tenga una importancia fundamental, es decir, el sistema de gestión de la rutina, metodología ideada por el profesor Vicente Falconi, y seleccionada por Cartón de Venezuela para el mejoramiento continuo, señalado abiertamente dentro de su misión y visión (herramienta en aplicación actual y futura para el logro de resultados).  En fin seleccionaremos el área de gestión de procesos, y específicamente de sistema de gestión de la rutina para la aplicación de benchmarking.

    El sistema de gestión de la rutina es una metodología de trabajo definida, que brinda una serie de pasos a seguir que incluye la definición del negocio, consulta de la voz de clientes internos, indicadores y brechas, definición de sistemas de control, aplicación de control estadístico de procesos, implementación de equipos de mejora, y estandarización. Como se vera es un proceso definido, pero para aplicar en el sitio de trabajo, puede tomar formas, procedimientos y organizaciones diferentes, además de que no se aplica a la planta completa como un todo, sino que se utiliza el enfoque de procesos, se divide en unidades de negocio y es cada una de ellas la que lleva a punto la ejecución e implementación siguiendo los pasos descritos. Está tal vez es la razón por la cual se este tratando de implantar la totalidad del sistema desde el año 2002, y aún no se ha completado (variedad de formas y practicas de implementar por cada unidad operativa). De hecho el proceso esta estructurado, es auditable y tiene indicadores, como es el porcentaje de implantación en la unidad de negocio.

    La planta que se encuentra más avanzada en la implantación del sistema de gestión de la rutina es Mocarpel, a nivel global, con cerca de un 73% de implementación, seguida de escasamente 15% a 20% del resto de los molinos. Las unidades de negocio conformadas en Mocarpel, cuentan con diferentes porcentajes de implantación entre si, existiendo extremos de casi 15% a unidades con cerca de 95%.  Esto nos lleva a centrar nuestro trabajo en Mocarpel por el momento, de modo de obtener las mejoras prácticas para la implementación del sistema de gestión de la rutina, de modo que sea propuesto para el resto de los molinos, y posteriormente, y una vez más avanzado el proceso, comenzar a realizar comparaciones entre ellos.

    En resumen, para este trabajo realizaremos benchmarking interno en Mocarpel al método de implantación de gestión de la rutina, a fin de concretar la mejores prácticas y servir al resto de las unidades del grupo.

10.1.- GESTIÓN DE LA RUTINA

    En una empresa , la mayor parte de las personas consumen la mayor parte de su tiempo trabajando en las funciones operacionales. En consecuencia, resulta muy difícil que las funciones gerenciales puedan conducirse eficazmente si las funciones operacionales no andan bien. “Arreglar la casa“ significa esencialmente adoptar las debidas acciones para que las personas, cuando ejerzan las funciones operacionales, sean las mejores del mundo en lo que hacen (si la estandarización fuese perfecta y si todos cumpliesen los procedimientos operacionales, ¡no deberían ocurrir anomalías!).  Además “Arreglar la casa“ significa también eliminar las anomalías (eliminarlas totalmente es imposible; ¡pero podemos reducirlas a niveles insignificantes!). En esencia, en el Sistema de Gestión (estilo japonés), “Arreglar la casa“ significa mejorar su “Gestión de la Rutina del Trabajo Diario“.
 

    Este tipo de Gestión es utilizado por todos los niveles jerárquicos, llegando hasta el nivel individual. La Gestión de la Rutina del Trabajo Diario está centrada en:

• La perfecta definición de la autoridad y de la responsabilidad de cada persona.

• La estandarización de los Procesos y del Trabajo.

• El seguimiento de los Resultados de esos Procesos y su comparación con las Metas.

• En un buen ambiente de trabajo (5S) y en la máxima utilización del potencial mental de las personas (Equipos de Mejora y Sistema de Sugerencias).

• En la búsqueda continua de la Perfección.

    Cuanto mejor sea la Gestión de la Rutina, mayor será el tiempo disponible del Gerente para participar en la “Gestión por Directrices“.Finalmente, podríamos definir la “Gestión de la Rutina del Trabajo Diario“ como “las acciones y verificaciones diarias realizadas, para que cada persona pueda asumir las responsabilidades en el cumplimiento de las obligaciones atribuidas a cada individuo y cada organización“. La Gestión de la Rutina es la base de la administración de la empresa, debiendo ser llevado con el máximo cuidad, dedicación, prioridad, autonomía y responsabilidad.

10.2.- IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN DE LA RUTINA

    La implementación de la Gestión de la Rutina esta basada en la ejecución de una serie de pasos o acciones, planteadas por el profesor Vicente Falconi en su libro "Gerencia del Trabajo Diario". Estas acciones pueden ser organizadas y ejecutadas de diferentes formas de acuerdo a la estructura de la organización y a la planeación y modelo desarrollado por el departamento asesor. Los pasos auditables que conforman la implementación de gestión de la rutina en Cartón de Venezuela son los siguientes:
 

TABLA I

Metodología para Implementar Gestión de la Rutina en Cartón de Venezuela S.A.

    Cada una de estas etapas, debe ser desarrollada por las unidades de gerencia básica que conforman la planta, y es auditadle mediante un instrumento diseñado, por espacios de 6 meses por el departamento de Aseguramiento de la Calidad, de modo de verificar su avance, recibir retroalimentación y modificar los procesos.

    Este proceso comenzó en Mocarpel en el año 2003, y a la fecha, todavía ninguna unidad de negocio a logrado el 100% de implementación, pero si completadas las fases I y II del proceso, que son las fases donde recién comienzan los otros molinos del grupo.

Figura N°7

    Como se ve en el gráfico, las unidades de negocio que han obtenido los mejores resultados hasta diciembre del año 2005, han sido las unidades de negocio de Planta de Pulpa y Depto. Técnico. Estas unidades de negocio cumplen funciones diferentes dentro de la organización, pues una de ellas esta dentro de la cadena de valor y unidades operacionales para originar el producto de venta, mientras que la otra es una unidad de apoyo, con mezcla de procesos administrativos y procesos de soporte técnico en la operación.

    Las fortalezas de planta de pulpa están fundamentadas en el deseo de superación y crecimiento de su personal que lucha y busca que se reconozca el sitial de importancia clave que significa su operación, tras largos años de decadencia. Los cambios en la gerencia has hecho y dado a la operación de esta planta una nueva visión: ser la unidad modelo y responsable de la rentabilidad de las operaciones del molino en Venezuela. El personal se encuentra muy motivado por mejorar continuamente y dar soluciones a los problemas. Entre sus dificultades se cuenta con estructura de control y automatización atrasada, además del desgate avanzado de algunos equipos, que dadas las condiciones económicas reinantes y los costos locales, hacen difícil de justificar los proyectos capitales y gastos económicos requeridos sin afectar la rentabilidad de los indicadores. El departamento técnico presenta una situación similar en cuanto ambiente laboral, además de ser un departamento pequeño y la mayorías de sus actividades de tipo administrativas, lo cual debería reducir sustancialmente el tiempo de implantación.

    La obtención de la información para realizar este proceso de comparación vendrá de dos vías básicas: una del departamento de aseguramiento de la calidad, quien posee toda la información del proceso de implantación, así como los procesos de consultoría, asesoría y auditorias a las diferentes unidades de negocio; la otra es directamente de la unidad de negocio, ya sea revisando sus manuales, entrevistas a lideres y operadores, así como todo material que soporte la aplicación. Evidentemente que la relación entre los diferentes socios del benchmark es directa al encontrarse dentro de una misma organización y una misma planta (benchmarking interno). La cooperación entre las unidades surgirá sin problemas, pues todos están sensibilizados y saben que al lograr las satisfacción de los clientes internos (descrito en la metodología), lograremos también la de los clientes externos del molino (si todo se optimizan todos ganan); es decir, que el compartir las mejores prácticas no creará rivalidad, sino más bien fomentará el desarrollo de todos.

    Este sistema de trabajo esta fundamentado en la mejora continua en los procesos, y se esta uniendo a las metodologías de Confiabilidad de equipos para las áreas de mantenimiento, y con los muchos puntos comunes que presenta con la ISO-9000 ver. 2000, se pretenderá a futuro inmediato buscar la certificación respectiva.

INFOGRAFIA

1.- Benchmarking. Michael J. Spendolini.

Grupo Editorial Norma, 2005, Bogota, Colombia.
 

2.- Índices de Gestión. Humberto Serna Gómez.

3R Editores. Segunda Edición, 2005, Bogota, Colombia.

3.- Cartón de Venezuela S.A.

Pagina Web del grupo en Venezuela.
http://www.smurfitkappa.com.ve
 

4.- Gerenciamiento de la Rutina del Trabajo Cotidiano. Vicente Falconi.

Versión en español, Universidade Federal de Minas Gerais, Escola de Engenharia, Fundación Christiano Ottoni, 1992.

Antonio Di Zinno De Libero

Ultima revisión: Febrero 2007