INICIO DEL TEMAANTERIORSIGUIENTE

El Liderazgo Centrado en Principios tiene su punto de partida en que "el autentico carácter y el desarrollo técnico están indisolublemente relacionados con leyes naturales y principios rectores; cuando lo constatamos, aumenta nuestra fuerza para romper con el pasado, superar viejos hábitos, cambian nuestros paradigmas y alcanzar la grandeza primaria y la eficacia inter personal". Además contrapone los siete hábitos de la gente ineficaz que se indican a continuación:

a.- Sepa reaccionar: Dude de sí mismo e inculpe a los demás.
b.- Trabaje sin tener en mente ningún objetivo claro.
c.- Haga primero lo más urgente.
d.- Piense en que si otros pierden, usted gana.
e.- Procure ante todo ser comprendido.
f.- Si no puede ganar, pacte.
g.- Tema la cambio y deseche el perfeccionamiento.

El nivel personal se refiere a mi relación conmigo mismo.
El nivel inter personal a mis relaciones e interacciones con los demás.
El nivel gerencial a mis responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea.
El nivel organizacional a mi necesidad de organizar a las personas: agruparlas capacitarlas, compensarlas, construir equipo, resolver problemas y crear una estructura, una estrategia y unos sistemas acordes a ello.

a.- Confianza en el nivel personal: Está basada en el carácter (lo que cada quien es como persona y en la capacidad (el progreso significativo en la evolución profesional).

b.- Confiabilidad en el nivel inter personal: La confiabilidad al base de la confianza. La confianza Corvey la define como una "cuenta bancaria emocional entre dos personas que les permite establecer un acuerdo yo gano/tú ganas para seguir adelante". Esta mutua confiabilidad permite comunicación clara, empatía, sinergia e interdependencia productiva. La confianza es la garantía del éxito de las relaciones y de los resultados en negocios, educación, industria y gobierno.

c.- El facultar con poder a nivel gerencial: Implica no supervisar, las personas se supervisan a si mismas. Usted se convierte en una fuente de ayuda; establece un convenio de gestión de tal forma que ellas entiendan qué se espera de su gestión; sus necesidades coinciden con las necesidades de la organización. Deben rendir cuentas ante usted, pero participan en la evolución de su propio trabajo basándose en los términos de ese convenio. Así, la gente adquiere el poder de juzgarse a sí mismas porque el conocimiento de que disponen es superior a cualquier sistema de medición.

d.- El Alineamiento a nivel organizacional: Si gozamos de amplia confianza, ¿Cómo se estructuran nuestras organizaciones? De manera muy llana y extremadamente flexible. ¿Cuál es el ámbito de control? Muy extenso. ¿Por qué? Porque la gente se supervisa a sí misma. Hace su trabajo cuidadosamente sin necesidad de que nadie se lo recuerde, porque hemos construido una cuenta bancaria emocional con ella. Uno tiene el compromiso de las personas y éstas tienen poder. ¿Por qué? Porque hemos construido una cultura en torno de una visión común sobre la base de ciertos principios inamovibles, y luchamos constantemente por alinear la estrategia, el estilo, la estructura y los sistemas con la misión que hemos proclamado (nuestro estatuto) y con la realidad que está allá afuera, en el medio (las corrientes).

Las fuentes internas de fortaleza del liderazgo, la vida y la organización centrados en principios se deben apoyar en las dimensiones de seguridad, guía, sabiduría y poder. Concentrarnos en las bases alternativas: trabajo, placer, amigos, enemigos, cónyuge, uno mismo, la iglesia, las propiedades, el dinero, en cuanto a nuestra vida y en ganancia, proveedores, empleados, propietarios, clientes, programas, políticos, competencia, imagen y tecnología en lo referente a nuestra organización nos debilita y desorienta.

Si nos concentramos, por ejemplo, en el espejo social, permitimos que las circunstancias y las opiniones de los demás nos guíen y controlen. Carentes de seguridad y de autoestima, tendemos a ser emocionalmente dependientes de otros. Carentes de sabiduría, tendemos a repetir errores anteriores. Carentes de guía, tendemos a seguir la corriente y no logramos terminar lo que empezamos. Carentes de poder, tendemos a reflejar lo que nos pasa y a reaccionar ante las condiciones externas y el estado de ánimo interno.

Covey indica que hay "fuerzas restrictivas poderosas que actúan sobre nuestras vidas, acaban con toda nueva resolución e iniciativa e indica las acciones correctivas" que el llama resoluciones universales:

a.- La autodisciplina y la auto negación: Para superar los apetitos y las pasiones.

b.- Carácter y competencia: Para superar el orgullo y las pretensiones.

c.- Prestar servicio a los demás: Para vencer la inclinación hacia aspiraciones y ambición desenfrenadas.

a.- ¿Cómo nos vemos a nosotros mismos? Dado que al auto respeto verdadero proviene del dominio sobre uno mismo.

b.- El dolor agudo y el crónico: Diferenciar el dolor agudo que nos provocan las dificultades en las relaciones inter personales, que normalmente corregimos con algunos de los hábitos de la gente ineficaz; del dolor crónico causado por falta de visión, liderazgo o dirección de nuestras vidas personales.

c.- Tres rasgos de carácter: Esenciales para la grandeza primaria:
- Integridad: El valor que nos asignamos a nosotros mismos, identificando nuestros valores, organizándolas y ejecutándolos proactivamente, desarrollando auto conciencia y autovaloración.
- Madurez: Equilibrio entre la valentía y la consideración.- - Mentalidad de abundancia: Las siete características de los gerentes de la abundancia según Covey son:

Vuelven con frecuencia a las fuentes correctas.
Buscan la soledad y disfrutan de la naturaleza.
Afilan la sierra con regularidad.
Sirven a los demás de forma anónima.
Mantienen una relación íntima a largo plazo con otras personas.
Se perdonan a sí mismos y perdonan a los demás.
Son gente que resuelven los problemas.
d.- Adentro-afuera versus afuera-adentro: Significa comenzar primero con nosotros mismos para afirmar las victorias privadas que preceden a las victorias públicas.

e. ¿Cómo adecuar y obedecer a la conciencia? Adiestrar a la conciencia es más difícil que educar los músculos y los nervios para el atleta y la mente para los eruditos; exige vivir honestamente, leer buena literatura y tener pensamientos nobles.

f.- Construir sobre cimientos: No se puede dar autonomía cuando no hay confianza. En las organizaciones productivas, todo está pensado para ayudar al individuo a ser más eficaz y para que pueda alcanzar los objetivos de los acuerdos empresariales del yo gano/tú ganas. Para lograr este cambio se requiere una ruptura con el pasado para lo cual Covey da cinco sugerencias:

1. Nunca hagamos una promesa que no vayamos a cumplir.
2. Hagamos promesas, tomemos resoluciones y asumamos compromisos significativos de hacer las cosas mejor y de ser nosotros mismos mejores; compartamos esos propósitos con un ser querido.
3. Empleemos el auto conocimiento y seamos muy selectivos en cuanto a las promesas que hacemos.
4. Consideremos nuestra promesas como una muestra de nuestra integridad y de nuestra fe en nosotros mismos.
5. Recordemos que nuestra integridad personal o autocontrol es la base de nuestro éxito con los demás.

a.- Cultiva el crecimiento interno.

b.- Antes de dar hay que poseer.

c.- Tomar fuerza prestada produce debilidad.

d.- El crecimiento es un proceso natural.

e.- Las comparaciones son peligrosas.

f.- No existen atajos.

g.- Para mejorar, debemos partir de donde estamos, no de donde debiéramos estar.

h.- La introspección nos brinda una comprensión precisa de nuestras debilidades y también el poder para superarlas.
 

FIGURA 7

Covey identifica las causas por lo que son seguidos los líderes de acuerdo con tres perspectivas de poder que se muestran en la figura No. 7

El poder coercitivo se fundamentan en el miedo, tanto del líder (que teme no lograr su misión frente a otras amenazas más graves) como del seguidor; e impone una carga psicológica y emocional a ambos.

El poder utilitario se basa en la sensación de equidad y justicia. Mientras que los seguidores perciban una retribución equivalente a lo que produce, la relación se mantiene. Se respeta a los seguidores sin confiar plenamente en ellos y los seguidores van tras los líderes por que ello les permite acceder a lo este controla gracias a su puesto, o sus cualidades personales. Esto conduce al individualismo, alta rotación del personal, fomenta la ética situacional donde los individuos deciden constantemente que es lo bueno sin valores organizacionales.

El Poder Centrado en Principios es poco frecuente, se basa en el honor, en la influencia en ambos sentidos y valores compartidos. Las opciones del liderazgo más fáciles son la coerción o el utilitarismo, que a largo plazo están condenadas al fracaso. Para aumentar el poder, un líder centrado en principios debe cultivar:

a.- La persuasión.

b.- La paciencia.

c.- La delicadeza.

d.- La aceptación.

e.- La bondad.

f.- La actitud abierta.

g.- La confrontación compasiva.

h.- La consistencia.

i.- La integridad.

FIGURA 8

Ser un Modelo (ejemplo)
1. Evite displicencia o negatividad.
2. Sea paciente con los demás.
3. Diferencie la persona de su comportamiento laboral.
4. Ayude a los demás de forma anónima.
5. Escoja la respuesta proactiva.
6. Cumpla las promesas que hace a los demás.
7. Concéntrese en su círculo de influencia.
8. Viva según la ley del amor.
Establecer Relaciones (Depositando Fondos)
9.   Suponga siempre lo mejor en los demás.
10. Primero, procure comprender.
11. Recompense las actitudes francas y honestas.
12. Su respuesta debe ser comprensiva.
13. Si lo ofenden, tome la iniciativa.
14. Admita sus errores, discúlpese y pida perdón.
15. Haga oídos sordos a las discusiones.
16. Relaciónese de persona a persona.
17. Renueve el compromiso con  cosas comunes.
18. Déjese influenciar primero.
19. Acepte a la persona y a la situación.
20. Habilite mente y corazón antes de hablar.
21. Eluda luchar o huir.
Intentos Públicos de Influir (Contando, Explicando, Enseñando)
22. Reconozca que debe enseñar y dedíquele tiempo a ello.
23. Deje bien sentados límites, reglas, expectativas y consecuencias.
24. No ceda ni haga concesiones.
25. Esté en el punto exacto y en los momentos cruciales.
26. Emplee el lenguaje de la lógica y el de la emoción.
27. Delegue con eficacia
28. Haga que los demás participen en proyectos importantes.
29. Capacítelos: Es la ley de la cosecha.
30. Las consecuencias naturales muestran el comportamiento responsable.

FIGURA 9

Covey indica que las organizaciones adolecen principalmente de los siguientes problemas: Inexistencia de valores y visión compartidos, inexistencia de rumbo estratégico, alineamiento deficiente, estilo y técnicas erróneas, poca confianza y falta de integridad. Para solucionar estos problemas se debe cambiar el "paradigma gerencial". La figura No. 9 muestra los cuatro estilos gerenciales según Covey.

Para la solución a estos problemas Covey recomienda el paradigma del Liderazgo Centrado en Principios que se muestra en la figura No. 10.
 
 
 

FIGURA 10 Paradigma del Liderazgo Centrado en Principios

a.- La regla No. 1, regla No. 2: Donde primero se deben considerar los principios rectores de la organización (visión y principios compartidos) que es la regla No. 1. La regla No. 2 se refiere a lo demás (estructura, sistemas y estrategia).

b.- Pesca/administración: Las comparaciones entre los buenos pescadores y los administradores exitosos son innumerables. Sólidos consejos para un buen pescador como "mantenga un perfil bajo y arrodíllese para lanzar el sedal", "Lea constantemente la corriente y pronostique el clima", "Disponga el sedal, el plomo y la caña según el tipo de pesca que piense llevar a cabo" y "Preste atención a la historia, la biología, la geografía, la ecología, las estrategias y las tácticas de la pesca". Estos consejos para los pescadores tienen una aplicación indiscutible para los administradores.

c.- No hay nada que fracase tanto como el éxito: Recordemos que siempre la respuesta triunfal se ajusta a los desafíos.

d.- ¿Cómo alimentar durante toda una vida?: "Déle un pescado a un hombre y lo alimentará durante un día; enséñele a pescar y lo alimentará durante toda la vida".

FIGURA 11

Este facultar con poder es la fórmula que presenta Covey ante el conflicto crónico del control organizacional y la auto supervisión, para ello contrapone al paradigma mecánico (si se rompe o se daña hay que repararlo) el paradigma agrícola (sembrar, regar, abonar y cuidar para cosechar), que es el corazón de facultar con poder. La participación de la gente puede aumentar las fuerzas impulsoras y disminuir las fuerzas restrictivas que permiten pasar de la situación actual a la situación deseada, tal como se muestra en la figura No. 12.
 

FIGURA 12 Fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas

Para lograr esto se debe desarrollar un "sistema de información" especial, el de las personas con intereses en la empresa (la cultura organizacional). El compromiso de todos requiere que sea establecido claramente el resultado deseado; el "contrato sicológico", donde se deja claro: el nivel de iniciativa que puede ejercer la gente y los supuestos; se concede el tiempo, los recursos y el acceso al líder y se fija el momento y el lugar en que se debe presentar y someter a revisión el trabajo en conjunto. Una recomendación interesante de Covey es administrar con el hemisferio izquierdo del cerebro y dirigir con el derecho, como se muestra en la figura No. 13.
 
 

FIGURA 13

Covey revisa la filosofía de La Calidad Total, que persigue el perfeccionamiento en cuatro áreas que coinciden con los cuatro niveles (Personal, Inter personal, Gerencial y Organizacional) del Liderazgo centrado en Principios, porque tiene sus "raíces" en el liderazgo y en la gente, lo cual se ha confundido con las "hojas" (control estadístico de procesos, administración por objetivos, eliminación de desperdicios, sistemas de méritos, círculos de control de calidad) de ese sólido "árbol". Esto ha conducido al fracaso en muchas de las organizaciones que lo han intentado implantar como una "ecuación rápida para el éxito". La figura No. 14 muestra las cuatro áreas de la Calidad Total y un resumen de los catorce puntos de Deming, los que Covey inter relaciona con los siete hábitos de la gente eficaz, punto de partida de su último libro "Meditaciones diarias para la gente altamente eficaz".
 
 

FIGURA 14

Para lograr el Liderazgo de la Transformación, dice Covey, es necesario tener presentes las fuerzas del cambio. En la figura No. 15 observamos una comparación que realiza entre los patrones tradicionales y los patrones emergentes en la áreas: Económica, Técnica y Sociocultural.
 

FIGURA 15

Aparentemente lo único que no cambiará es la omnipresencia misma del cambio. La figura  16 muestra la comparación que hace Covey entre el Liderazgo Transaccional y el Liderazgo de Transformación. Indica que ambos tipos de liderazgo son necesarios pero que el Transformación debe ser el "marco de referencia, los carriles estratégicos dentro de los cuales se producen las transacciones".
 

FIGURA 16

Finalmente Covey recomienda como redactar el estatuto de la empresa u organización. Indica que se deben ampliar las perspectivas, clarificar los valores, ponerlo a prueba con uno mismo y probarse uno mismo con el. Como ejemplo muestra el siguiente "Enunciado Universal de la Misión":

Este enunciado destaca cinco beneficios principales:

El equilibrio ecológico.
La perspectiva a corto y a largo plazo.
El estímulo profesional.
El contexto gerencial.
El sentido gerencial de ser responsable.

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