Entrevista a Fred Kofman, 48 anys, assessor de lideratge, cofundador i president d�Axialent, doctor per la Universitat de Berkeley i exprofessor del MIT. T� quatre fills. �Errar �s hum�, per� �s m�s hum� encara donar-li la culpa a l�altre�, diu Kofman. Per aix� aprenem la �culpa-habilitat� des d�infants, quan la joguina sempre �es trenca�, i despr�s, quan al col�legi �ens suspenen�; i ja grans, quan haur�em aconseguit all� �si no fos per...�. [...] Aix� aprenem a viure com a mers espectadors del partit de la nostra pr�pia exist�ncia.
�Diu vost� que la decisi� m�s important de la teva vida la prens sense adonar-te�n: cadasc� de nosaltres decideix ser v�ctima o protagonista de la seva pr�pia existencia. En quin sentit?
�I vost� per qu� ha ha arribat tard?
�No sap com est� el tr�nsit!
�Ho veu? Vost� podria triar ser el protagonista de la seva vida i dir: �He arribat tard perqu� m�he adormit; podia haver-me llevat mitja hora abans, i �s aix� el que far� d�ara endavant.�
�Home... No se�m posi aix�.
�Per� vost� s�ha estimat m�s ser una v�ctima del tr�nsit. Aix� se sent innocent, una altra v�ctima de la circulaci�, per� tamb� aix� es priva de la possibilitat de rectificar. El preu de la innoc�ncia �s la impot�ncia.
�Aix� ho ha de dir als nostres pol�tics, directius, gestors, mec�nics, lampistes...
��s aix� el que els dic justament als directius de les empreses que assessoro. Si vols ser part de la soluci�, has d�assumir abans que ets part del problema.
�Ja s�n prou els que em culpen de coses com perqu� els doni la ra�!
�No m�interessa la culpabilitat, ni l�infern, ni la redempci�... Res d�aix�. Busco l�efici�ncia, no culpables. Es tracta de millorar el funcionament de les organitzacions, i si eludim responsabilitats, no entendrem els problemes, i si no els entenem, no sabrem mai com solucionar-los.
�Llavors, jo hauria...
�Oblidi�s de l�hauria i concentri�s en el puc. Vost� pot elegir ser m�s efica�. I prou. Faci�s responsable, no culpable del seu aprenentatge. Si alguna cosa no funciona, vost� reconeix la disfunci�; assumeix que pot corregir-la i la corregeix. Amb naturalitat, sense culpes, drames ni escarafalls...
�I si volen el meu cap? Els meus enemics es posaran molt contents si assumeixo errors!
�Pitjor ser� per a vost� no veure�ls i intentar amagar-los sense corregir-los. Marxem ja de la culpa-habilitat! Milions de persones desenvolupen des d�infants aquesta perversa capacitat d�exculpar-se de tot el que els proporciona un fals alleujament a canvi de la ren�ncia a ser protagonistes de la pr�pia vida. Un nen li dir�: �S�ha trencat la joguina...�
�Home, de vegades es trenquen...
�Quan senti la c�moda temptaci� de la innoc�ncia o vulgui evitar-la en els seus fills, pregunti�s: i tu qu� has fet?, qu� has fet quan sabies que hi hauria molt tr�nsit?
�No em donar� tamb� a mi la culpa de la crisi de les subprime!
�Un altre cop demani�s: qu� feia jo quan...?, qu� feia jo quan hi havia beneficis f�cils?, qu� podia fer i no vaig fer? Per� sobretot: qu� puc fer ara?
�Jo no s�c responsable de Wall Street.
�Vost� no �s responsable de, per� s� �s responsable davant de...
�...?
�Vost� no �s responsable d�un c�ncer, per� s� que �s responsable de qu� fa davant seu. De la mateixa manera, vost� no �s responsable de tota una crisi, per� s� de qu� va fer quan va poder prevenir-la i de qu� fa davant d�ella.
�Assumir-ho requereix qualitat humana.
�I grupal. La intel�lig�ncia avui ja no �s un atribut merament individual: de la mateixa manera que un ordinador modern t� les tasques de processament distribu�des per tota la m�quina, una empresa moderna t� el talent distribu�t entre el seu equip i no sols concentrat en un centre de direcci�.
�Ja no es pot manar com abans.
�Exacte! El l�der anima perqu� cadasc� assumeixi el seu propi poder; no imposa el seu. Motiva fins a assolir que cadasc� sigui l�actor de la seva feina; que assagi sense por i rectifiqui quan calgui amb naturalitat, per saber treure el millor d�un mateix.
�Per aix� hi ha empreses curtes i llestes.
�Perqu� si vost� m�apunta amb una pistola �si es limita a ordenar-me des del poder�, pot obtenir la meva obedi�ncia, per� no la meva creativitat, ni la meva il�lusi�, ni el meu esfor�. I resulta que les noves ind�stries del coneixement �les que generen valor avui� requereixen aquest equip motivat, il�lusionat, creatiu i cooperador: per a la mera obedi�ncia mec�nica ja hi ha els robots industrials.
�Tamb� hi ha cada treballador...
�Sovint s�n aix� perqu� els manca lideratge. Un bon l�der, i no un mer capat�s, �s capa� de motivar, perqu� fa que cadasc� tregui el millor d�ell mateix i ho posi a treballar en equip. Un mal cap es limita a manar, �s a dir, a aconseguir que l�altre faci el que en realitat no vol fer.
�Aquesta definici� sona a perversitat.
�Ho s�: ho vaig patir sota la dictadura argentina. En canvi, el l�der aconsegueix que l�altre faci m�s b� el que en realitat vol fer, i aix� obt� lleialtat, il�lusi� i creativitat.
�Al final, tot dep�n de la conjuntura.
�En realitat, tot ho decideix la nostra actitud davant cada conjuntura. Si la gent s�escapoleix tot el dia, s�amaga per no treballar, mira internet i el rellotge per plegar, es crea una economia de baixa productivitat, de sofriment i pobresa mental i, al final, tamb� econ�mica. Una empresa aix� t� caps, un amo o molts amos, per� manca de lideratge. I sense lideratge, la conjuntura sempre �s dolenta.
�Les seves receptes s�n... tan senzilles!
�La clau no �s la recepta, sin� aplicar-la; aprimar-se no dep�n de saber la dieta �un parell d�hores� sin� d�acomplir-la �tota una vida. El moment decisiu no �s el del meu consell, sin� quan vost� reconeix l�error, que s�ha llevat massa tard. I el corregeix.
(Entrevista de Llu�s Amiguet publicada a La Vanguardia, 15 novembre 2008)