República Bolivariana de Venezuela

Universidad Yacambú

 

 

Diseño de un modelo de Gestión del Conocimiento

para la Gerencia de Informática de una

Ente de la Administración Pública Nacional

 

(Trabajo Especial de Grado correspondiente a la Especialización en Gerencia,

Mención Sistemas de Información)

 

 

Autor: Silvio M. Garcés P.

 

 

Octubre 2006.

 

 

INTRODUCCIÓN.

 

Durante la década de los años 90 se presentó un incremento importante de la integración de las Ciencias de Administración y las Tecnologías de Información y Comunicaciones, ocasionando una transformación de las concepciones, métodos y medios  para realizar las actividades en las organizaciones. Los paradigmas establecidos durante la sociedad industrial comenzaron a cambiar y empezaron a forjarse los relacionados a la sociedad del conocimiento.

La Sociedad del Conocimiento se define como aquella que tiene la capacidad de generar, apropiar y utilizar el conocimiento para atender las necesidades de su desarrollo y así construir su propio futuro, en donde se considera al conocimiento como la nueva fuente de creación de valor y riqueza.

Existen muchas definiciones de conocimiento, el Diccionario de la Real Academia Española lo define como la  “Acción y efecto de conocer”, y a su vez define el conocer como: “Averiguar por el ejercicio de las facultades intelectuales la naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas”.

Así mismo existen otras definiciones que describen al conocimiento desde un punto de vista más organizacional, como la de Muñoz Seca y Riverola (1997) que lo conceptualizan como “la capacidad de resolver un determinado conjunto de problemas con una efectividad determinada”, tambien se puede hacer mención a Davenport y Prusak (1998) que describen al conocimiento como “una mezcla de experiencia, valores, información y “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción”.

Debido a esta nueva forma de percibir el conocimiento en la organización, y en función de obtener el mayor provecho, aparece la Gestión del Conocimiento como una disciplina que pretende administrar este recurso tan importante.

Se entiende por Gestión del Conocimiento a todas las acciones necesarias para producir, aumentar y conservar el conocimiento de los miembros de una organización, utilizando los métodos, técnicas y acciones necesarias para que dicho conocimiento pase a ser explícito y por tanto, propiedad de la organización.

 

 

            Tomando en cuenta esta tendencia gerencial, la Gerencia de Informática del  Organismo XYZ se ha planteado mediante este trabajo especial de grado elaborar un modelo de gestión del conocimiento que le permita realizar de forma más eficiente y efectiva sus actividades.

Entre estas actividades se encuentran:

ü      Administrar la seguridad integral de la infraestructura tecnológica y los sistemas de información.

ü      Planificar el desarrollo, implantación y operación de los sistemas de información de acuerdo al plan estratégico del organismo XYZ.

ü      Mantener actualizado el plan de seguridad y contingencia de tecnología.

ü      Evaluar los sistemas en uso, e introducir las modificaciones que se consideren convenientes.

ü      Garantizar la operatividad de la red de la Organización, entre otras.

Para ello la Gerencia de Informática cuenta con un equipo de profesionales en el campo de tecnología de información (TI), que se encuentran adscritos en las áreas de Sistemas de Información, Operaciones (atención y soporte a usuarios) y Administración de Base de Datos que conforman esta Gerencia.

 

Pero la actual distribución del conocimiento en la Gerencia de Informática no está acorde con las necesidades funcionales de la misma, ya que no todos los funcionarios son capaces de resolver y llevar a cabo las actividades inherentes a su área de especialización con la calidad requerida por la Gerencia.

Este problema trae como consecuencia:

ü      Que la independencia funcional de la Gerencia de Informática se vea afectada.

ü      Que exista una distribución no adecuada de las cargas de trabajo.

ü      El retraso en la realización de los proyectos.

 

Este desequilibrio en la distribución del conocimiento en la Gerencia de Informática es ocasionado por: los elevados costos económicos asociados a  los cursos de actualización en el área de TI, y al interés del Organismo XYZ en capacitar principalmente a los funcionarios que apoyan directamente las actividades de servicio al Estado Venezolano que son la razón de ser del Organismo.

 

            En función de mejorar la situación descrita con anterioridad, se plantea como objetivo general:

ü      Diseñar un Modelo de Gestión de Conocimiento que apoye las actividades realizadas por la Gerencia de Informática del Organismo XYZ, específicamente en las áreas de Sistemas de Información, Operaciones y Administración de Base de Datos.

En tal sentido se establecen como objetivos específicos:

ü      Analizar las actividades que se llevan a cabo en la Gerencia de Informática, determinando la situación actual de la distribución del conocimiento y los requerimientos de la Gerencia en esta materia.

ü      Determinar las necesidades de actualización de conocimiento de los funcionarios de la Gerencia de Informática.

ü      Establecer un Modelo de Gestión del Conocimiento y especificar las estrategias que permitan implementar y medir la utilización efectiva del mismo.

 

 

En la actualidad todas las organizaciones tanto privadas como públicas apoyan y potencian sus procesos sobre TI, y mediante ésta logran mejorar su rendimiento y capacidad competitiva.

Pero la TI debe ser diseñada, desarrollada, mantenida, administrada y operada por seres humanos, y el conocimiento que estos tengan sobre TI determinará el mejor aprovechamiento de la misma.

Tomando en cuenta esta realidad, y siendo la Gerencia de Informática la dependencia responsable de la planificar, generar, desarrollar  y optimizar el uso de la tecnología en el Organismo XYZ, este trabajo especial de grado encuentra su justificación al plantearse la necesidad  de conducir procesos de generación, organización y difusión de conocimiento que le permitan a dicha Gerencia fortalecer su recurso humano, aumentando así sus niveles de eficacia y eficiencia, prestando un mejor servicio a los usuarios del Organismo, lo que a su vez podría contribuir de forma positiva en el cumplimiento de las funciones del Organismo XYZ y a la imagen que desea proyectar ante la sociedad venezolana.

Con la implementación de este Modelo de Gestión de Conocimiento la Gerencia de Informática obtendrá como beneficios:

ü      Equilibrar los niveles de conocimiento de sus funcionarios.

ü      Distribuir las cargas de trabajo con mayor equidad.

ü      Llevar a cabo sus actividades de forma más eficiente y eficaz.

ü      Evitar la dependencia funcional en aquellos funcionarios que posean mayor conocimiento y experiencia.

ü      Facilitar los procesos de inducción a nuevos funcionarios, y

ü      Fortalecer la planificación y ejecución de los proyectos.

 

Existen diferentes autores y metodologías que establecen técnicas para la organización y difusión del conocimiento mediante un Modelo de Gestión del Conocimiento, una de ellas es la de Nonaka y Takeuchi (1995) la cual esta compuesta por cuatro fases: socialización, exteriorización, combinación e interiorización; y dividen el conocimiento en dos tipos,  tácito y explícito.

Se entiende por conocimiento tácito aquel que permanece en el “inconsciente”, y es ejecutado de forma mecánica sin percibir su contenido,  se encuentra almacenado en la mente de una persona, o incorporado en una comunidad, organización o país, y es difícil de explicar.

El conocimiento explícito es aquel del cual se tiene conciencia de pertenencia y utilización, es más fácil de compartir y en muchas oportunidades se encuentra estructurado y esquematizado.

Nokata y Takeuchi sostienen que en su modelo la fase de Socialización es el proceso en el cual se adquiere conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones.

La fase de Exteriorización la definen como el proceso de llevar el conocimiento tácito a conceptos explícitos, mediante la utilización de metáforas, integrándolos en la cultura de la organización.

La fase de Combinación es el proceso de crear conocimiento explícito al combinar el conocimiento explícito que proviene de diferentes fuentes, categorizándolo, confrontándolo y clasificándolo para formar bases de datos que permitan producir conocimiento explícito.

Y por ultimo definen la Internalización como el proceso de combinar el conocimiento explícito con las experiencias adquiridas mediante la puesta en práctica del mismo, el cual se incorpora a las bases de conocimiento tácito de los individuos o miembros de una organización.

 

Igualmente la empresa KPMG Consulting ha desarrollado un modelo de Gestión del conocimiento bajo la autoría de Tejedor y Aguirre (1998), cuya finalidad es determinar de forma clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización.

 

Para el modelo KPMG Consulting es de gran importancia la interacción que existe entre todos los elementos que conforman la organización, como lo son: su estructura, los sistemas de información, las estrategias, el liderazgo, la cultura, la gestión del personal, la capacidad de aprendizaje de las personas y a su vez de los equipos que estas conforman. Orientándose a obtener resultados asociados a: un cambio permanente, actuaciones más competentes y desarrollo del personal; lo cual conlleva a la construcción de un mejor futuro para la organización.

 

Otro modelo como el Intelect (Euroforum, 1998) enfatiza en el Capital Intelectual y sus componentes, el Capital Humano, El Capital Estructural y el Capital Relacional.

Se entiende por Capital Intelectual un conjunto de activos intangibles de una organización, que tienen la particularidad de generar valor en el presente o en el futuro.

El Capital Humano es aquel conocimiento (explícito o tácito) que es de utilidad para la organización y lo poseen las personas y los equipos de la misma, y toma en cuenta la capacidad de aprendizaje de los miembros de la organización. El Capital Humano es la base de la generación del Capital Estructural y Relacional.

El Capital Estructural viene dado por el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar. Están incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y la eficiencia de la organización. La solidez del Capital Estructural mejora el flujo de conocimiento y es una fortaleza para la organización.

El Capital Relacional viene dado por el valor que para la organización tienen sus relaciones con el entorno, esto incluye a los proveedores, clientes y aliados, mediante los cuales puede obtener mayor conocimiento, ampliar sus ingresos, mejorar su rendimiento, etc. 

 El modelo NOVA (1999) al igual que el modelo Intelect, divide el Capital Intelectual en tres tipos de Capitales, pero con diferentes términos, aunque conceptualmente podrían considerarse iguales. Lo que el modelo Intelect denomina Capital Estructural y Relacional, el modelo NOVA lo denomina Capital Organizativo y Social, respectivamente.

Pero el modelo NOVA concibe una cuarta división en el Capital Intelectual, llamada Capital de Innovación y de Aprendizaje. En esta división NOVA contempla “los activos de conocimientos capaces de ampliar o mejorar la cartera de activos de conocimientos de los otros tipos, o sea, el potencial o capacidad innovadora de la empresa”. Entre las características de este Capital podemos mencionar la capacidad y grado de sistematización de la creatividad y la innovación mediante estrategias de I+D (investigación+desarrollo), el conocimiento de los procesos I+D+I (investigación+desarrollo+innovación) para el desarrollo de nuevos procesos y productos, y el esfuerzo dedicado por la organización a la actividad innovadora frente a la actividad ordinaria.

 

Para llevar a cabo el Diseño del Modelo de Gestión del Conocimiento de la Gerencia de Informática se desarrollaran las siguientes actividades:

ü      Análisis de la situación actual

o       Construcción de instrumentos de recolección de información.

o       Levantamiento de información.

o       Diagnóstico de las necesidades y niveles de conocimiento de la Gerencia de Informática.

o       Aplicación de un Análisis de Brecha para enfocar con exactitud las causas y la ubicación del problema.

o       Desarrollo de una matriz que permita establecer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

ü      Diseño del Modelo de Gestión de Conocimiento

o       Elaboración de propuesta de Modelo de Gestión de Conocimiento.

o       Diseño de método de implementación

o       Elaboración del plan de mantenimiento del modelo.

ü      Conclusiones.

ü      Recomendaciones.

 

Con el desarrollo de este Trabajo Especial de Grado se espera diseñar una herramienta útil que apoye las funciones de la Gerencia de Informática, y que a su vez sirva de ejemplo para el resto de las dependencias del Organismo XYZ, con la intención de que esta tendencia gerencial sea aplicada en toda la Organización, permitiendo que se obtenga un mayor beneficio del Capital Humano, Estructural, Relacional y de Innovación que se encuentra en sus instalaciones.

 

 

CAPÍTULO I – Evaluación de la Organización y su entorno.

 

1.1.- Estructura organizativa del Organismo XYZ  y  de la Gerencia de Informática.

El Organismo XYZ es un ente constitucionalmente autónomo que forma parte de la Administración Publica Nacional. El mismo tiene como responsabilidad controlar, vigilar y fiscalizar los ingresos, gastos y bienes de la Nación, y orienta su actuación a las funciones de inspección de los organismos y entidades sujetos a su control. 

Entre sus deberes se encuentra el presentar ante la Asamblea Nacional un Informe Anual donde refleja su gestión. Dicho informe debe ser entregado durante el primer trimestre del año en curso, detallando las actuaciones y actividades realizadas durante el año previo a la presentación.

Motivado a su naturaleza de vigilancia y fiscalización del patrimonio de la Nación, el Organismo XYZ se considera como una institución al servicio de la ciudadanía venezolana, siendo este su principal usuario.

 

El Organismo XYZ se encuentra conformado por:

ü      El despacho del Presidente del Organismo.

ü      El despacho de la Vicepresidencia.

ü      Cuatro Gerencias Generales, responsables de realizar las funciones de negocio.

ü      La Gerencia General de Comunicación Organizativa.

ü      La Gerencia General de Seguridad. 

ü      La Gerencia General Recursos Humanos

ü      La Gerencia General Administración,  y

ü      La Gerencia General Táctica.

 

[Ver organigrama]

 

            Dentro de las Gerencias de Soporte que se encargan de facilitar y apoyar las funciones de las Gerencias de Negocio del Organismo XYZ, se encuentra la Gerencia General Táctica, que tiene como función:

 

            “Actuar como unidad de asesoramiento técnico del Presidente del Organismo y de sus diferentes dependencias en lo referente a las políticas, normas y procedimientos de control; planificar, organizar y desarrollar las actividades de la institución, incluyendo la informática; (... ) coordinar la formulación y seguimiento del Plan Estratégico y los Planes Operativos del Organismo e igualmente proponer el Plan de Tecnología Informática y Sistemas de Información del Organismo; estudios e investigaciones sobre nuevas tecnologías y la evaluación sobre la factibilidad de su uso”.

 

            Adscrita a la Gerencia General Táctica se encuentra la Gerencia de Informática, la cual esta constituida por el despacho de la Gerencia, la Secretaría y tres áreas operativas, y cuenta con un total de 22 funcionarios especializados en diferentes profesiones y áreas de TI.

            La Gerencia de Informática  tiene como responsabilidad el interconectar mediante la red electrónica institucional las diferentes dependencias que conforman el Organismo XYZ, garantizando una mejor y más rápida comunicación; así como simplificar, estandarizar y automatizar los procesos de control, fiscalización, atención y apoyo ejecutados en el Organismo; y organizar, centralizar y administrar la información almacenada en las diferentes Bases de Datos, las cuales son alimentadas mediante los sistemas de información que soportan las funciones de negocio.

            De esta forma la Gerencia de Informática apoya las funciones realizadas por el Organismo XYZ, permitiéndole presentar mejores resultados a un menor costo en un tiempo más oportuno.

 

            Dado que la Gerencia de Informática es el área objeto de estudio, a continuación se detalla su estructura organizativa, las funciones y los recursos que conforman cada una de sus unidades.

 

Gerencia de Informática.

1.1.1.- Misión.

            “Fomentar, dirigir y controlar por el desarrollo organizativo, los Sistemas y la Tecnología de Información de la Organización, con calidad y efectividad a través de la rectoría, planificación, coordinación y asesoría, instrumentando procesos ágiles, implantando sistemas y realizando la adecuada inversión de los recursos tecnológicos, con el fin de apoyar la gestión del negocio”

 

1.1.2.- Funciones.

ü      Formular el Plan Estratégico de Sistemas de Información y velar por su ejecución.

ü      Efectuar estudios orientados a evaluar el funcionamiento y la eficacia con que operan las dependencias y los sistemas de información del Organismo y formular las recomendaciones pertinentes.

ü      Coordinar y asesorar las actividades relacionadas con el uso de la informática en el Organismo.

ü      Administrar la seguridad integral de la infraestructura tecnológica y los sistemas de información.

ü      Planificar el desarrollo, la implantación y operación de los sistemas de información en coordinación con las diferentes Gerencias que lo requieran, evaluar los sistemas implantados e introducir las modificaciones que se consideren convenientes.

ü      Realizar estudios e investigaciones sobre nuevas tecnologías y factibilidad de su adaptación.

ü      Mantener actualizado el plan de seguridad y contingencia de tecnología.

ü      Garantizar la operatividad de la Red informática en la Organización.

  

1.1.3.- Organigrama.

[Ver]

 

1.2.- Áreas especificas de estúdio.

 

1.2.1.- Área de Sistemas de Información.

1.2.1.1.- Funciones.

ü      Coordinar el Análisis, Diseño, Desarrollo e implantación de los sistemas de información requeridos por las distintas dependencias, de acuerdo a las prioridades establecidas por el Plan Estratégico de Sistemas y de acuerdo a la factibilidad técnica y económica.

ü      Evaluar los sistemas implantados e introducir las modificaciones que se consideren convenientes para cumplir con los requisitos establecidos.

ü      Adoptar y mantener la metodología, estándares, políticas y normas básicas para el desarrollo de sistemas en el Organismo.

ü      Velar por la estandarización de las aplicaciones implantadas en la Institución.

ü      Definir el diccionario de datos y los criterios a considerar para la actualización del mismo.

ü      Administrar y mantener actualizado el diccionario de datos de la Institución.

ü      Analizar las solicitudes de diseño, adquisición y mantenimiento de sistemas, a fin de evaluar su factibilidad.

ü      Mantener actualizada la documentación de los sistemas del Organismo.

ü      Realizar el mantenimiento a los sistemas en producción, de acuerdo a las necesidades de los usuarios.

ü      Instalar los sistemas desarrollados o adquiridos y adiestrar a los usuarios en el manejo y operación de los mismos.

ü      Atender las solicitudes y cualquier requerimiento especial que, en el área de su  competencia, formulen las dependencias.

 

1.2.1.2.- Recursos.

 

 Cantidad de funcionarios

8

Cantidad de estaciones de trabajo (computadores)

10

Servidores para el desarrollo de sistemas de información

Uno para el desarrollo de sistemas de información.

Uno para la base de datos de desarrollo.

Software para el desarrollo de sistemas de información

Oracle Developer/2000 Forms V.x

Oracle Developer/2000 Reports V.x

Oracle PL/SQL

Microsoft Access V.x.

Herramienta para el diseño de estructuras de datos

Modelador de datos ErWin V.x

Herramienta para la manipulación de datos

Oracle SQL Plus.

Manipulador de datos TOAD V.x

Sistema de información que apoye la realización de sus funciones

Ninguno

 

 

1.2.2.- Área de Operaciones.

1.2.2.1.- Funciones.

ü      Administrar y mantener la plataforma informática de la Institución.

ü      Mantener contacto permanente con los contratistas que presten servicios en esta área y vigilar su correcta prestación.

ü      Realizar los respaldos definidos de acuerdo a las normas establecidas por la Gerencia de Informática.

ü      Mantener actualizados los planos de las plantas físicas del edificio sede y demás dependencias ubicadas fuera de la misma, con ubicación expresa de los puntos de red, concentradores, swicthes y demás componentes físicos de la red.

ü      Establecer mecanismos que garanticen la atención y soporte técnico a los usuarios de los sistemas de información y aplicaciones computarizadas del Organismo.

ü      Mantener actualizado el registro y definición de las cuentas de acceso a la red institucional, correo electrónico y servicios remotos de información, de acuerdo al estándar establecido.

ü      Velar porque los equipos de computación y sus recursos cumplan con las adecuadas condiciones de seguridad.

ü      Definir estándares de configuración básica en los equipos de computación de la Institución y llevar a cabo su ejecución.

ü      Llevar el control estadístico de las fallas ocurridas en los equipos.

ü      Revisar y evaluar los recursos informáticos de la Institución, a fin de buscar soluciones que faciliten su utilización.

ü      Atender las solicitudes y cualquier requerimiento especial que en el área de su competencia, formulen las dependencias del Organismo.

ü      Contactar a la empresa que le corresponde la garantía o mantenimiento de los equipos, a fin de requerir la presencia del técnico externo en la sede de la Institución.

 

1.2.1.2.- Recursos.

 

Cantidad de funcionarios

9

Cantidad de estaciones de trabajo (computadores)

12

Herramienta para la administración de redes

Novell – Netwre Directory Server (NDS)

Backup – Bristore Arcserver

Novell – GroupWise

Software para configuración de servidores

SQUID (Proxy)

SARG – autentificación de salidas a Internet 

Herramienta para soporte técnico de las estaciones de trabajo

Software antivirus (Symantec)

WSUS – Actualización de parches Windows

Sistema de información que apoye la realización de sus funciones

Sistema de asignación de casos.

Sistema de inventario de bienes informáticos de la Gerencia de informática.

 

 

1.2.3.- Área de Base de Datos. 

1.2.3.1.- Funciones.

ü      Crear y mantener operativa la base de datos de la organización.

ü      Evaluar el impacto de nuevas aplicaciones que acceden a la base de datos.

ü      Evaluar e implementar tecnologías de base de datos.

ü      Soportar los servicios que respaldan la arquitectura de base de datos.

ü      Resguardar la integridad física y lógica de la base de datos.

ü      Normar las operaciones y tareas que se efectúan sobre la base de datos.

ü      Entonar la base de datos para la óptima utilización de los recursos de memoria y disco.

ü      Respaldar y recuperar la base de datos.

ü      Administrar el esquema de acceso de la base de datos y su arquitectura.

ü      Vigilar por los estándares establecidos en el diccionario de datos.

 

1.2.3.2.- Recursos. 

 

Cantidad de funcionarios

2

Cantidad de estaciones de trabajo (computadores)

2

Servidores para las Bases de Datos en fase de desarrollo

1

Herramienta para la administración de la Base de Datos.

Manejador de Base de Datos Oracle V.x

Utiliatrios export e import Oracle V.x

Shell scrip de Linux e Unix

RMAN – Herramienta para realizar respaldos

Herramienta para la manipulación de datos

Oracle SQL Plus

Manipulador de datos TOAD V.x

Herramienta para el modelamiento de las estructuras de datos

Modelador de datos ErWin V.x

Sistema de información que apoye la realización de sus funciones

Ninguno

 

 

1.3.-  Variables, indicadores y parámetros de comparación.

 

Para lograr determinar las necesidades de Conocimiento que existen actualmente en la Gerencias de Informática del Organismo XYZ, se realizaron reuniones conjuntas entre el Gerente y los supervisores de cada área.

Se hizo un levantamiento de información mediante una revisión documental, la cual permitió establecer los equipos de computación, sistemas de información, bases de datos y el universo de usuarios a los cuales la Gerencia de Informática presta servicio.

Tomado en cuenta el levantamiento de información y mediante las reuniones mencionadas, se establecieron la cantidad adecuada de funcionarios de TI que deben existir en la Gerencia para llevar a cabo las funciones de la misma.

De este análisis se obtuvieron los siguientes resultados.

 

Descripción

Cantidad

Área responsable

Cantidad adecuada de Recurso Humano

Servidores (para servicios de red, correo electrónico y base de datos)

9

Operaciones

14

Estaciones de trabajo (PCs)

800

Sistemas de Información

20

Sistema de Información

12

Usuarios de Sistema de Información

368

Bases de datos

8

Base de Datos

2

Usuarios de base de datos

243

  

Estos resultados fueron comparados con la plantilla actual de funcionarios que laboran en la Gerencia de Informática, lo cual demostró una necesidad de recurso humano.

 

 
Cantidad de Recurso Humano
Área

Adecuada

Real

Diferencia

Operaciones

1 Supervisor.

4 Adminis. de red.

9 Soporte técnico.

1 Supervisor.

2 Adminis. de red.

6 Soporte técnico

 

2 Adminis. de red.

3 Soporte técnico

Sistemas de Información

1 Supervisor.

11 Analistas de sistemas (*)

1 Supervisor.

7 Analistas de sistemas (*)

 

4 Analistas de sistemas (*)

Base de Datos

1 Supervisor y adminis. BD.

1 Adminis. BD.

1 Supervisor y adminis. BD.

1 Adminis. BD.

 

Totales

28

19

9

 

(*) Encargados de nuevos proyectos, mantenimiento de sistemas y documentación.

 

Dado que el objetivo de este trabajo es diseñar un Modelo de Gestión del Conocimiento, se establece como población de estudio la plantilla actual de funcionarios de la Gerencia de Informática, ya que incrementar la misma se escapa del ámbito de desarrollo de este proyecto.

 

Asimismo se realizó un inventario de las actividades que se llevan a cabo y las herramientas que se utilizan en la Gerencia de Informática, de manera de establecer los aspectos en los cuales los funcionarios de la Gerencia requieren habilidades y conocimiento. [Ver]

 

Se formularon cuatro variables con sus respectivos indicadores para estudiar y evaluar las diferentes áreas que componen la Gerencia de Informática. Estas variables son Capital Humano, Capital Estructural, Capital Relacional y Capital de Innovación.  El detalle de esta información puede observarse en el Cuadro de Operacionalización de Variables. [Ver] 

 

Tomando en cuenta la población actual de funcionarios de la Gerencia de Informática y las variables antes mencionadas, se diseño un “escenario ideal” que sirviera como marco de referencia para compararlo con la realidad actual de la Gerencia, de manera de determinar la brecha existente entre “en donde se esta” y “a donde se quiere ir”, y obtener un diagnostico más preciso de la situación. 

 

1.3.1.- Escenario ideal.    

 

Con respecto a los indicadores que permiten medir la variable Capital Humano se concluyo lo siguiente:

 

·        Indicador: Nivel académico.

Se determino el mínimo de funcionarios necesarios por cada nivel académico en cada una de las áreas.

 

Área

TSU

Universitarios

Especialistas

Maestría

 

Sistemas de Información

3

4

1

0

 

Operaciones

3

5

1

0

 

Base de Datos

1

1

 0

0

Totales

Totales

7

10

2

0

19

Porcentaje

37%

53%

10%

0%

100%

 

 

·        Indicador: Especialidad profesional.

 Se requiere que el 100% del personal sea graduado en TI.

 

·        Indicador: Experiencia en TI.

Se determino el mínimo de funcionarios necesarios en cada rango de tiempo de experiencia, para cada una de las áreas.

 

 

Tiempo de experiencia (en años)

 

Área

0 – 3

4 – 6

7 – 9

> 9

 

Sistemas de Información

3

4

1

0

 

Operaciones

3

5

1

0

 

Base de Datos

0 

1

1

0

Totales

Totales

6

10

3

0

19

Porcentaje

31%

53%

16%

0%

100%

 

 

·        Indicadores: Habilidad para realizar tareas especificas y Habilidad para utilizar herramientas de TI especificas.

Ya que en cada área de la Gerencia de Informática existen necesidades particulares, se estableció mediante una reunión con el Gerente y los supervisores de área, el número mínimo de funcionarios que debe existir para la ejecución de cada función y para la utilización de cada herramienta. Esta información puede apreciarse en el cuadro denominado “Perfil de habilidades y competencias en el área de Tecnología de Información” [Ver].

 

·        Indicador: Proactividad.

Se considerará adecuado que exista como mínimo un 65% de funcionarios motivados a la participación, emprender nuevos proyectos y asumir nuevas responsabilidades.

 

·        Indicador: Disposición al cambio.

Se considerará adecuado que exista como mínimo un 65% de funcionarios motivados al cambio.

 

Con respecto a los indicadores que permiten medir la variable Capital Estructural se concluyo que los valores mínimos aceptables son:

 

 

Alternativas

Indicador

Funcional

No funcional

Manuales de procedimientos, políticas, normas y plan de contingencia

80 %

20 %

Documentación (de sistemas de información, redes y bases de datos)

Bitácora de actividades

Sistemas de información

Material bibliográfico (libros y revistas)

 

            Estableciendo como funcional aquel material que exista, se encuentre actualizado y a la disposición de los funcionarios de la Gerencia; aquellos que no cumplan estas tres condiciones se catalogaran como no funcionales.

 

 

Con respecto a los indicadores que permiten medir la variable Capital Relacional se determino:

 

·        Indicador: Alianzas estratégicas.

Se considerará como Alianza estratégica aquellos acuerdos formales (por escrito) que la Gerencia de Informática o el Organismo XYZ posea con otras instituciones en materia de TI. En este rubro no se incluirán los contratos de mantenimiento con proveedores.

            Los valores considerados para este indicador son:

 

Alternativa

Cantidad de Alianzas

Deficiente

< 3

Aceptable

 3 ó 4

Bueno

5 ó 6

Muy Bueno

> 6

 

 

·        Indicador: Participación protagónica en eventos de TI.

Se considerará como valido este indicador cuando la Gerencia de Informática participe como ponente en eventos tanto internos como externos al Organismo XZY, durante el período de un año 

            Los valores considerados para este indicador son:

 

Alternativa

Cantidad de participaciones

Deficiente

< 2

Aceptable

 2 ó 3

Bueno

4

Muy Bueno

> 4

 

 

·        Indicador: Publicación de artículos en medios especializados en TI.

Se considerará como valido este indicador cuando la Gerencia de Informática publique artículos periódicos o no, en medios especializados en TI durante el período de un año

            Los valores considerados para este indicador son:

 

Alternativa

Cantidad de artículos publicados

Deficiente

< 2

Aceptable

 2 ó 3

Bueno

4

Muy Bueno

> 4

 

 

Referente al servicio prestado a los usuarios:

·        Indicador: Calidad de servicio.

Los valores considerados para este indicador son los siguientes:

 

Alternativa

Cantidad de encuestados que

manifiesten esa opinión

Observaciones

Deficiente

>= 45%

 

Aceptable

>= 45%

O cuando la suma de las opiniones

Deficiente y Aceptable sea >=45%

Bueno

>= 70%

O cuando la suma de las opiniones

Bueno y Muy Bueno sea >=70%

Muy Bueno

>= 70%

 

 

 

·        Indicador: Cumplimiento oportuno de los compromisos.

Este indicador se considerará como bueno cuando más del 65% de los proyectos ejecutados se hayan concluido en el tiempo acordado en la planificación.

 

·        Indicador: Metas planteadas vs. metas cumplidas.

Este indicador se considerará como bueno cuando más del 65% de los proyectos planificados al principio de año se hayan logrado durante el tiempo establecido.

 

Referente al servicio que recibe la Gerencia de Informática de sus proveedores:

·        Indicador: Calidad de servicio.

Los valores considerados para este indicador son los siguientes:

 

Alternativa

Cantidad de encuestados que

manifiesten esa opinión

Observaciones

Deficiente

>= 45%

 

Aceptable

>= 45%

O cuando la suma de las opiniones

Deficiente y Aceptable sea >=45%

Bueno

>= 70%

O cuando la suma de las opiniones

Bueno y Muy Bueno sea >=70%

Muy Bueno

>= 70%

 

 

·        Indicador: Cumplimiento oportuno de los compromisos.

Este indicador se considerará como bueno cuando más del 65% de los proyectos ejecutados se hayan concluido en el tiempo acordado en la planificación.

 

·        Indicador: Metas planteadas vs. metas cumplidas.

Este indicador se considerará como bueno cuando más del 65% de los proyectos planificados al principio de año se hayan logrado durante el tiempo establecido.

 

 

Con respecto a los indicadores que permiten medir la variable Capital de Innovación se concluyo lo siguiente:

 

·        Indicador: Cantidad de personas dedicadas a la actividad de innovación.

Este indicador representa el recurso humano invertido por la Gerencia de Informática en las actividades de desarrollo e investigación que apoyen sus funciones y las del Organismos XYZ.

Los valores considerados para este indicador son:

 

Alternativa

Cantidad de participantes

Deficiente

< 3

Aceptable

3

Bueno

4 ó 5

Muy Bueno

> 5

 

 

·             Indicador: Tiempo dedicado a la actividad de innovación.

Este indicador representa la cantidad de tiempo en horas dedicadas a la actividad de innovación en un período de tiempo establecido.

Los valores considerados para este indicador son:

 

Alternativa

Cantidad de horas dedicadas por semana

Deficiente

< 1

Aceptable

entre 1 y 2

Bueno

entre 2 y 2:30

Muy Bueno

3

 

 

·        Indicador: Cantidad de soluciones obtenidas y aplicadas mediante la actividad de innovación.

Los valores considerados para este indicador son:

 

Alternativa

Cantidad de soluciones

aplicadas del 100% de soluciones obtenidas

Deficiente

< 35%

Aceptable

>= 35%

Bueno

>= 45%

Muy Bueno

>= 60%

 

 

 

1.4.-  Diagnostico de la situación actual.

 

Para determinar el nivel del Capital Intelectual que existe actualmente en la Gerencia de Informática, se consultaron diferentes fuentes de información, y se aplicaron técnicas e instrumentos de recolección de datos que permitieron medir el Capital Humano, Estructural y Relacional de la Gerencia.

A continuación se presentan los resultados obtenidos.

 

1.4.1.- Variable Capital Humano:

             

·        Indicador: Nivel académico

Mediante la aplicación de la encuesta “Detección de necesidades de habilidades y competencias en el área de Tecnología de Información” [Ver], y la revisión de los expedientes del personal se determino la cantidad de funcionarios para cada uno de los rangos. Los resultados fueron los siguientes:

 

Área

TSU

Universitarios

Especialistas

Maestría

 

Sistemas de Información

5

3

0

0

 

Operaciones

4

4

1

0

 

Base de Datos

0

2

0

0

Totales

Totales

9

9

1

0

19

Porcentaje

47,5%

47,5%

5%

0%

100%

 

·        Indicador: Especialidad profesional.

Mediante la aplicación de la encuesta mencionada anteriormente y de la revisión de los expedientes del personal se pudo determinar que el 100% de los funcionarios de la Gerencia de Informática están capacitados en el área de TI.

 

·        Indicador: Experiencia en TI.

Con la realización de la encuesta y la revisión de los expedientes del personal se estableció la cantidad de funcionarios para cada rango.

 

 

Tiempo de experiencia (en años)

 

Área

0 – 3

4 – 6

7 – 9

> 9

 

Sistemas de Información

2

2

1

3

 

Operaciones

1

1

3

4

 

Base de Datos

0

1

0

1

Totales

Totales

3

4

4

8

19

Porcentaje

15,7%

21,05%

21,05%

42,10%

100%

 

 

·        Indicadores: Habilidad para realizar tareas especificas y Habilidad para utilizar herramientas de TI especificas.

Se establecieron cinco valores para medir las capacidades de los funcionarios ante sus actividades y herramientas de trabajo. Estos valores fueron:

ü      Nada: Desconocimiento total.

ü      Poca: Posee alguna información al respecto, pero no posee capacidad de resolución o utilización.

ü      Media: Es capaz de realizar la actividad o utilizar la herramienta, con algo de esfuerzo, dando resultados aceptables. Requiere asesoría.

ü      Buena: Dominio de la actividad o herramienta, dando buenos resultados en un tiempo adecuado.

ü      Muy Buena: Conocimiento amplio de la actividad o herramienta, con capacidad de desarrollar nuevas alternativas de solución, con buenos resultados en un tiempo adecuado.

 

Para medir el conocimiento de cada una de las áreas, se tomaron en cuenta solo los dos últimos valores (buena y muy buena), ya que los funcionarios ubicados en éstos poseen mayor capacidad y calidad para llevar a cabo sus actividades, además de ser facilitadores potenciales en caso de acometer procesos de capacitación.

Los resultados de este estudio pueden observarse en el siguiente formulario [Ver].

 

·        Indicador: Proactividad.

Durante la aplicación de la encuesta se realizaron tres preguntas orientadas a medir este indicador, y cada una de ellas se pondero con un 33,33%. Los resultados fueron los siguientes:

 

 

Opinión de los encuestados

(en %)

Preguntas

Sí

No

Total

¿Se encuentra Ud. en disposición y capacidad de liderizar proyectos de envergadura?

26,31

7,02

33,33

¿Podría Ud. pertenecer a equipos multidisciplinarios que sean liderizados por alguno de sus compañeros de trabajo?

33,33

0

33,33

¿Estaría Ud. dispuesto a participar en proyectos que le exijan investigación, una administración del tiempo más eficiente y mayor nivel de responsabilidad?

15,78

17,55

33,33

Totales

75,42

24,57

100

 

 

·        Indicador: Disposición al cambio.

Durante la aplicación de la encuesta se realizaron seis preguntas orientadas a medir este indicador, y cada una de ellas se ponderó con un 16,66% Los resultados fueron los siguientes:

 

 

Opinión de los encuestados

(en %)

Preguntas

Sí

No

Total

¿Esta dispuesto a capacitar a sus compañeros en las áreas que Ud. posee mayor experticia?

15,79

0,87

16,66

¿Esta Ud. dispuesto a participar en procesos periódicos de autocapacitación mediante investigaciones (libros e Internet), foros, salas de chat o educación virtual?

14,91

1,75

16,66

¿Esta Ud. en disposición de proponer y desarrollar soluciones que permitan mejorar el desempeño de la Gerencia de Informática y del Organismo XYZ?

13,16

3,50

16,66

¿Estaría Ud. dispuesto a participar en actividades de organización, almacenamiento y actualización de información, que permitan crear y mantener una Base de Conocimiento?

9,65

7,01

16,66

¿Considera Ud. útil tener a su alcance una Base de Conocimiento que facilite la realización de su trabajo?

16,66

0

16,66

¿Considera Ud. de importancia la asistencia a charlas, convenciones, etc., donde se expongan temas relacionados a su área de trabajo o relativos a las competencias del Organismo XYZ?

10,52

6,14

16,66

Totales

80,69

19,27

100

 

 

1.4.2.- Variable Capital Estructural:

 

Mediante observación directa se realizo un inventario de los manuales y sistemas de información existentes en la Gerencia de Informática, para determinar su vigencia y disponibilidad. Los resultados fueron los siguientes:

 

Indicador

Item

Existe

(S/N)

Actualizado

(S/N)

Disponible

(S/N)

Funcional

(%)

No funcional

(%)

Manuales de procedimientos, políticas, normas y plan de contingencia.

 Manuales de procedimientos, políticas y normas

S

N

S

0

50

Plan de contingencia

S

N

S

0

50

 

 

Total

0

100

 

Indicador

Ítem

Existe

(S/N)

Actualizado

(S/N)

Disponible

(S/N)

Funcional

(%)

No funcional

(%)

Documentación (de sistemas de información, redes y bases de datos)

Documentación de la red institucional(plano, configuración)

S

S

S

20

0

Documentación del software de red (servicios de impresión, sistemas operativos, NDS)

N

N

N

0

20

Documentación de versiones de Bases de Datos

N

N

N

0

20

Manuales técnicos de los Sistemas de Información (desarrollados y adquiridos)

S

N

S

0

20

Manuales de referencia de software de aplicación (sistemas operativos, de desarrollo, etc.)

S

S

S

20

0

 

 

Total

40

60

 

Indicador

Ítem

Existe

(S/N)

Actualizado

(S/N)

Disponible

(S/N)

Funcional

(%)

No funcional

(%)

Bitácora de actividades

Bitácora de actividades área de Operaciones

S

N

S

0

33,33

Bitácora de actividades área de Base de Datos

N

N

N

0

33,33

Bitácora de actividades área de Sistemas de Información

S

N

S

0

33,33

 

 

Total

0

100

 

Indicador

Ítem

Existe

(S/N)

Actualizado

(S/N)

Disponible

(S/N)

Funcional

(%)

No funcional

(%)

Sistemas de Información

Sistema de Asignación de Casos (escritorio de ayuda)

S

S

S

33,33

0

Sistema de inventario de bienes informáticos de la Gerencia de informática

S

S

S

33,33

0

Conexión a Internet (constante)

S

S

S

33,33

0

 

 

Total

100

0

 

Indicador

Ítem

Existe

(S/N)

Actualizado

(S/N)

Disponible

(S/N)

Funcional

(%)

No funcional

(%)

Material bibliográfico

 Bibliografía de TI

S

N

S

0

50

Suscripción a información periódica (revistas, etc.)

N

N

N

0

50

 

 

Total

0

100

 

  

1.4.3.- Variable Capital Relacional:

 

·        Indicador: Alianzas estratégicas.

Mediante  una reunión realizada con el Gerente y los supervisores de la Gerencia de Informática se determino que no existe ningún tipo de alianzas en materia de TI, con algún organismo del estado o con alguna empresa privada.

 

·        Indicador: Participación protagónica en eventos de TI.

Mediante  una reunión realizada con el Gerente y los supervisores de la Gerencia de Informática se determino que no se ha realizado ninguna participación protagónica en materia de eventos de TI durante el año 2005 (ni en los seis años  posteriores).

 

·        Indicador: Publicación de artículos en medios especializados en TI.

Mediante una reunión realizada con el Gerente y los supervisores de la Gerencia de Informática se determino que no se ha publicado ningún artículo en los últimos seis años.

 

 

Referente al servicio prestado a los usuarios:

·        Indicador: Calidad de servicio.

Tomando como referencia los resultados obtenidos mediante la encuesta aplicada por la Gerencia de Informática a una muestra de 351 usuarios en el mes de Diciembre del año 2005, se pudo concluir que el servicio prestado por esta Gerencia es catalogado como bueno. Los resultados fueron los siguientes:

 

 

Opinión de los encuestados

Alternativa

Cantidad de usuarios

Porcentaje

Deficiente

0

0

Aceptable

27

7,69

Bueno

301

85,75

Muy Bueno

23

6,55

Total

351

100

 

 

·        Indicador: Cumplimiento oportuno de los compromisos.

Para determinar el valor de este indicador, se tomaron en cuenta aquellos proyectos que fueron acometidos y culminados por la Gerencia de Informática durante el año 2005. Los resultados de esta investigación se presentan a continuación:

 

Proyecto

¿Culminado a tiempo?

Área responsable

Desarrollo del Sistema para el Registro de Funcionarios en Procesos de Investigación

No

Sistema de Información

Desarrollo del Sistema para la Unidad de Asistencia Médica del Organismo XYZ

No

Desarrollo del Sistema para la Unidad de Reclutamiento y Selección del Organismo XYZ

No

Implantación del Módulo de Correspondencia del Sistema de Información Gerencial en 6 Gerencias Sectoriales del Organismo XYZ

Sí

Migración del Sistema de Estudio Financiero (funcionarios en proceso de investigación) de la versión 2.0 a la versión 2.1

No

Recepción, configuración y distribución de 250 computadores personales

Sí

Operaciones

Implementación del Servidor de actualizaciones Windows Server Update Service

Sí

Puesta a punto de 300 computadores personales desincorporados para su posterior donación

Sí

Implementación del software para la seguridad y detección de intrusos (acceso Internet)

Sí

Migración de las bases de datos de Oracle V.x  a Oracle V.y

No

Base de Datos

Elaboración del Proyecto para migración a Software Libre

Sí

Operaciones, Sistema de Información y Base de Datos

Mantenimiento de Bases de Datos, Sistemas de Información y computadores personales operativos

Sí

 

Descripción

Cantidad

Porcentaje

Proyectos culminados en el tiempo

6

55

Proyectos culminados fuera del tiempo

5

45

Total

11

100

 

 

·        Indicador: Metas planteadas vs. metas cumplidas.

Para determinar el valor de este indicador, se tomaron en cuenta aquellos proyectos que fueron planificados para ser realizados durante el año 2005.

 

Proyecto

¿Culminado?

Área responsable

Desarrollo del Sistema para el Registro de Funcionarios en Procesos de Investigación

Sí

Sistema de Información

Desarrollo del Sistema para la Unidad de Asistencia Médica del Organismo XYZ

Sí

Desarrollo del Sistema para la Unidad de Reclutamiento y Selección del Organismo XYZ

No

Desarrollo del Sistema para el Registro de la Potestad Investigativa

No

Desarrollo del Sistema para el Seguimiento de Documentos

No

Conversión del Módulo X del Sistema de Información Gerencial a la versión 3.1

No

Recepción, configuración y distribución de 250 computadores personales

Sí

Operaciones

Implementación del software para la seguridad y detección de intrusos (acceso Internet)

Sí

Puesta a punto de 300 computadores personales desincorporados para su posterior donación

Sí

Implementación del Servidor de actualizaciones Windows Server Update Service

Sí

Migración de las bases de datos de Oracle V.x  a Oracle V.y

Sí

Base de Datos

Proyecto de Digitalización de Documentos Históricos

No

Operaciones, Sistema de Información y Base de Datos

Proyecto de mejoramiento de la Pagina Web del Organismo XYZ

No

Mantenimiento de Bases de Datos, Sistemas de Información y computadores personales operativos

Sí

 

Descripción

Cantidad

Porcentaje

Proyectos planificados y culminados

8

57,14

Proyectos planificados que están pendientes

6

42,86

Total

14

100

 

  

Referente al servicio que recibe la Gerencia de Informática de sus proveedores:

·        Indicador: Calidad de servicio.

Se aplico un cuestionario a los funcionarios de la Gerencia de Informática, el cual permitió medir el grado de satisfacción que ellos han obtenido del servicio prestado por las empresas proveedoras.

 

 

 

Opinión de los encuestados (en %)

Área

Aliado/Proveedor

Deficiente

Aceptable

Bueno

Muy bueno

Totales

Sistemas de información

Oracle de Venezuela

0

0

9,73

1,38

11,11

Consultora de Sistemas Administrativos

0

3,70

7,41

0

11,11

Operaciones

Hewlett Packard

0

2,47

8,53

0

11,11

Novell de Venezuela

0

0

11,11

0

11,11

SISCO de Venezuela

0

0

7,41

3,70

11,11

Empresa para el enlace Internet

0

1,23

8,64

1,24

11,11

Empresa mantenimiento impresoras

0

0

11,11

0

11,11

Empresa mantenimiento estaciones de trabajo

0

2,47

8,53

0

11,11

Base de datos

Oracle de Venezuela

0

0

11,11

0

11,11

 

Totales

0

9,87

83,58

6,32

100

 

 

·        Indicador: Cumplimiento oportuno de los compromisos.

En función de determinar los valores de este indicador se tomaron en cuenta los proyectos y actividades  realizadas por los proveedores durante el año 2005.

 

Proyecto

¿Culminado a tiempo?

Servicio de mantenimiento y asesoría (ejecutado al momento de ser solicitado por la Gerencia de Informática)

Sí

Entrega de 250 computadores personales

Sí

 

Nivel de satisfacción: Muy Bueno.

 

·        Indicador: Metas planteadas vs. metas cumplidas.

En función de determinar los valores de este indicador se tomaron en cuenta los proyectos y actividades  planificadas con los proveedores durante el año 2005.

 

Proyecto

¿Culminado?

Servicio de mantenimiento y asesoría (ejecutado al momento de ser solicitado por la Gerencia de Informática)

Sí

Entrega de 250 computadores personales

Sí

 

Nivel de satisfacción: Muy Bueno.

 

1.4.4.- Variable Capital de Innovación:

 

·        Indicador: Cantidad de personas dedicadas a la actividad de innovación.

Luego de la investigación realizada se determinó que la Gerencia de Informática no dedica (formalmente) recurso humano a la actividad de innovación.

 

·             Indicador: Tiempo dedicado a la actividad de innovación.

La investigación realizada concluyo que no existe tiempo estipulado para esta actividad.

 

·        Indicador: Cantidad de soluciones obtenidas y aplicadas mediante la actividad de innovación.

Como consecuencia de la realidad existente, evidenciada luego de obtener los resultados de los dos indicadores anteriores, no existen soluciones desarrolladas mediante una actividad planificada de innovación.

 

 

 

CAPÍTULO II – Análisis de brecha.

 

Luego de realizar el diagnostico de la situación actual de la Gerencia de Informática, mediante la medición de las variables de Capital Humano, Estructural y Relacional, se procedió a comparar estos resultados con los parámetros planteados en el “escenario ideal”.  Los resultados de este análisis se presentan a continuación.

 

2.1.- Variable Capital Humano:

 

·        Indicador: Nivel académico

 

Descripción

TSU

Universitarios

Especialistas

Maestría

Escenario ideal

37%

53%

10%

0%

Situación actual

47,5%

47,5%

5%

0%

Diferencia

10,5%

5,5%

5%

0%

 

[Ver gráfico]

 

            Conclusión: El nivel académico actual se encuentra equilibrado entre TSU  y Universitarios, lo cual no esta acorde con las expectativas de la Gerencia de Informática.

 

·        Indicador: Especialidad profesional.

 

Descripción

TI

Otra especialidad

Escenario ideal

100%

0%

Situación actual

100%

0%

Diferencia

0%

0%

 

Conclusión: La especialidad profesional de los funcionarios puede tomarse como una fortaleza, ya que todos poseen estudios en TI.

 

·        Indicador: Experiencia en TI.

 

 

Tiempo de experiencia (en años)

Descripción

0 – 3

4 – 6

7 – 9

> 9

Escenario ideal

31%

53%

16%

0%

Situación actual

15,7%

21,05%

21,05%

42,10%

Diferencia

15,3%

31,95%

5,05%

42,10%

 

[Ver gráfico]

 

Conclusión: El personal de la Gerencia de Informática posee una amplia experiencia en el área de TI, lo cual se convierte en una fortaleza para la Gerencia. 

 

·        Indicador: Habilidad para realizar tareas especificas.

Para determinar los resultados de este indicador se realizo una comparación con cada una de las actividades realizas en las áreas de la Gerencia de Informática. Esta comparación puede visualizarse en el “Cuadro comparativo para determinar resultados” [Ver].

 

 

Área

Descripción

Sistema de Información

Operaciones

Base de Datos

Escenario ideal

100%

100%

100%

Situación actual

60,07%

73,33

75%

Diferencia

39,93%

26,67%

25%

 

[Ver gráfico]

 

Conclusión: Se determino mediante este análisis que existe una diferencia importante entre el mínimo de habilidad necesario para realizar las funciones en la Gerencia de Informática y situación actual de la misma. Esta realidad afecta la distribución de la carga de trabajo y la culminación oportuna de los proyectos abordados.

 

·        Indicador: Habilidad para utilizar herramientas de TI especificas.

Para determinar los resultados de este indicador se realizo una comparación con cada una de las herramientas de TI utilizadas en las áreas de la Gerencia de Informática. Esta comparación puede visualizarse en el “Cuadro comparativo para determinar resultados” [Ver].

 

 

Área

Descripción

Sistema de Información

Operaciones

Base de Datos

Escenario ideal

100%

100%

100%

Situación actual

54,17

71,03

75

Diferencia

45,83

28,97

25

 

[Ver gráfico]

 

Conclusión: Se evidencia que el área de Sistema de Información es la más débil en la utilización de las herramientas necesarias para la consecución de sus labores, luego se encuentra el área de Operaciones.

Esta situación genera sobre carga de trabajo sobre aquellos funcionarios que poseen mayor dominio de las herramientas y por consiguiente dependencia de la Gerencia de Informática en los mismos.

 

·        Indicador: Proactividad.

 

Descripción

Existencia

Escenario ideal

65%

Situación actual

75,42

Diferencia

10,42%

 

 

·        Indicador: Disposición al cambio. 

 

Descripción

Existencia

Escenario ideal

65%

Situación actual

80,69%

Diferencia

15,69%

 

    [Ver gráfico]

 

Conclusión: Mediante estos indicadores se determino que los funcionarios de la Gerencia de Informática se encuentran dispuestos a tomar medias que les permitan mejorar su situación actual.

 

2.2.- Variable Capital Estructural:

 

 
Indicadores

Descripción

Manuales de procedimientos, políticas, normas y plan de contingencia.

Documentación (de sistemas de información, redes y bases de datos)

Bitácora de actividades

Sistemas de Información

Material bibliográfico

Escenario ideal

80%

80%

80%

80%

80%

Situación actual

0%

40%

0%

100%

0

Diferencia

80%

40%

80%

20%

80%

 

[Ver gráfico]

 

Conclusión: A excepción del indicador Sistemas de Información, el resto no se encuentra en el estado funcional mínimo necesario para la Gerencia de Informática.

 

2.3.- Variable Capital Relacional:

 

·        Indicador: Alianzas estratégicas.

 

Descripción

Resultados

Escenario ideal

Bueno (5 ó 6)

Situación actual

Deficiente (< 3)

 

 

·        Indicador: Participación protagónica en eventos de TI.

 

Descripción

Resultados

Escenario ideal

Bueno (4)

Situación actual

Deficiente (< 2)

 

 

·        Indicador: Publicación de artículos en medios especializados en TI.

 

Descripción

Resultados

Escenario ideal

Bueno (4)

Situación actual

Deficiente (< 2)

 

Conclusión: La Gerencia de Informática no tiene establecida ninguna estrategia que le permita relacionarse activamente con su entorno en materia de TI.

 

[Ver gráfico]

 

Referente al servicio prestado a los usuarios:

·        Indicador: Calidad de servicio. (año 2005)

 

Descripción

Opinión de los encuestados

(buena o muy buena)

Escenario ideal

>= 70%

Situación actual

85,75%

 

Conclusión: El servicio prestado por la Gerencia de Informática se encuentra catalogado como Bueno.

 

·        Indicador: Cumplimiento oportuno de los compromisos. (año 2005)

 

Descripción

Cumplimiento  oportuno de compromisos

Escenario ideal

> 65%

Situación actual

55%

 

Conclusión: Este análisis demuestra que la cantidad de proyectos concluidos oportunamente por la Gerencia de Informática, es menor al valor mínimo establecido por la misma como eficiente.

 

·        Indicador: Metas planteadas vs. metas cumplidas. (año 2005)

 

Descripción

Cumplimiento de compromisos planificados

Escenario ideal

> 65%

Situación actual

57,14

 

Conclusión: Al igual que el indicador anterior, se evidencia que la cantidad de proyectos planificados vs. los proyectos concluidos es menor al valor mínimo establecido por la Gerencia de Informática como eficiente.

 

El gráfico comparativo correspondiente a los indicadores del Capital Relacional, referente al servicio prestado por la Gerencia de Informática se puede visualizar en este hipervínculo. [Ver gráfico]

  

 

Referente al servicio que recibe la Gerencia de Informática de sus proveedores:

·        Indicador: Calidad de servicio. (año 2005)

 

Descripción

Opinión de los encuestados

(buena o muy buena)

Escenario ideal

>= 70%

Situación actual

83,50%

 

Conclusión: El servicio prestado por los proveedores a la Gerencia de Informática se encuentra catalogado como Bueno.

 

·        Indicador: Cumplimiento oportuno de los compromisos. (año 2005)

 

Descripción

Cumplimiento  oportuno de compromisos

Escenario ideal

> 65%

Situación actual

100%

 

Conclusión: Este análisis demuestra que los proyectos asumidos por las empresas proveedoras han sido cumplidos en un tiempo oportuno.

 

·        Indicador: Metas planteadas vs. metas cumplidas. (año 2005)

 

Descripción

Cumplimiento de compromisos planificados

Escenario ideal

> 65%

Situación actual

100%

 

Conclusión: Los proveedores han concluido todos los compromisos adquiridos.

 

            El gráfico comparativo correspondiente a los indicadores del Capital Relacional, referente al servicio que recibe la Gerencia de Informática de sus proveedores puede visualizarse en este hipervínculo. [Ver gráfico]

 

2.4.- Variable Capital de Innovación:

 

·        Indicador: Cantidad de personas dedicadas a la actividad de innovación.

 

Descripción

Resultados

Escenario ideal

Bueno (4 ó 5)

Situación actual

Deficiente (< 3)

 

 

·             Indicador: Tiempo dedicado a la actividad de innovación.

 

Descripción

Resultados

Escenario ideal

Bueno (entre 2 y 2:30 horas)

Situación actual

Deficiente (< 1 hora)

 

 

·        Indicador: Cantidad de soluciones obtenidas y aplicadas mediante la actividad de innovación.

 

Descripción

Resultados

Escenario ideal

>= 45%

Situación actual

< 35%

 

            Conclusión: Al momento de esta investigación no existe ninguna actividad planificada de innovación que apoye las funciones de la Gerencia de Informática.

 

[Ver gráfico]

 

2.5.- Conclusión general

Una vez realizada la comparación entre el denominado “escenario ideal”, y la situación real de la Gerencia de Informática, se observaron aquellos aspectos que limitan la efectividad y eficiencia de la Gerencia. Estos se encuentran enfocados en:

·        Inexistencia de alianzas, acuerdos y participaciones activas en medios de comunicación, que le permitan a la Gerencia de Informática intercambiar información y experiencias.

·        La desactualización del material normativo y documental.

·        El desconocimiento para el mejor aprovechamiento de las herramientas de TI, comenzando por el área de Sistemas de Información, luego Operaciones y por último Base de Datos.

·        La falta de conocimientos sólidos que permitan realizar con mayor seguridad las tareas especificas de cada área. Al igual que el punto anterior el área con mayor debilidad es Sistemas de Información, seguida de Operaciones y luego Base de Datos.

·        Inexistencia de estrategias para el desarrollo de soluciones innovadoras que apoyen la gestión de la Gerencia de Informática o del Organismo XYZ.

 

Lo antes mencionado, afecta el cumplimiento oportuno de los proyectos asumidos, la calidad del servicio prestado a los usuarios y la creación y desarrollo de los activos de conocimiento.

Esta situación ocasiona que la responsabilidad de los proyectos sea distribuida entre los funcionarios con mayores conocimientos, lo que crea un desequilibrio en las cargas de trabajo y debilita la independencia funcional de la Gerencia de Informática.

La inexistencia de políticas y estrategias que apoyen las actividades de innovación la convierte en una Gerencia reactiva -a la espera de las solicitudes de sus usuarios-,  y no en una Gerencia proactiva, en busca de requerimientos, presentando soluciones creativas y fortaleciendo las soluciones ya existentes. Adicionalmente, la Gerencia de Informática se encuentra parcialmente aislada de su entorno, lo que limita su capacidad de aprendizaje.

 

 

CAPÍTULO III – Diseño del Modelo de Gestión del Conocimiento.

 

3.1.- Identificación de estrategias.

            Con la intención de evaluar la capacidad que posee la Gerencia de Informática para llevar a cabo un proyecto de Gestión del Conocimiento, se determinaron los factores externos e internos que podrían influir en la instrumentación del mismo. Luego mediante la confrontación de estos factores se plantearon las estrategias que serán llevadas a cabo.

 

3.1.1.- Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas).

 

Debilidades.

D1.- Los manuales que soportan los procesos de la Gerencia de Informática no se encuentran actualizados.

D2.- Actualmente no existen acuerdos entre las áreas de la Gerencia de Informática que permitan compartir conocimiento.

D3.- Falta de tiempo para dedicarse a procesos de capacitación.

D4.- Descontento del personal por la desequilibrada distribución del trabajo.

D5.- Inexistencia de un método que permita compartir el conocimiento.

D6.- Inexistencia de alianzas estratégicas.

D7.- Aislamiento parcial con el entorno de TI.

D8.- Falta de políticas y estrategias que promuevan las labores de innovación.

 

Oportunidades.

O1.- Estrategia del Ejecutivo Nacional orientada hacia el gobierno electrónico (ejemplo: SENIAT, ONIDEX, CADIVI, etc.).

O2.- Existe en Internet gran cantidad de información publicada referente a herramientas de TI y los estándares utilizados en esta área.

O3.- Buena relación con los proveedores.

O4.- Experiencia adquirida por diferentes Instituciones del Estado mediante la incursión en nuevas tecnologías y soluciones en TI.

O5.- Factivilidad de establecer convenios con instituciones del sector gobierno.

 

Fortalezas.

F1.- El nivel académico de los funcionarios de la Gerencia de Informática.

F2.- Disposición de los funcionarios para obtener información mediante diferentes alternativas (salas de chat, charlas, autocapacitación, etc.).

F3.- Todos los funcionarios poseen formación académica y experiencia en el área de TI.

F4.- Disposición de los funcionarios de compartir y facilitar sus conocimientos.

F5.- Interés del gerente de informática de implementar un modelo de Gestión del Conocimiento.

F6.- Todas las estaciones de trabajo de la Gerencia de Informática poseen acceso constante a Internet.

F7.- Disponibilidad de la plataforma informática.

F8.- Horario laboral (de 7:30am a 4:00pm).

F9.- Disposición de los funcionarios de afrontar nuevos retos y adaptarse a los cambios.

 
Amenazas

A1.- Los costos de capacitación en el área de TI.

A2.- La alta gerencia del Organismo enfoca su plan de capacitación a las actividades que apoyan directamente las funciones del negocio, y no al área de TI.

 

 

3.1.2.- Elaboración de estrategias.

 

 

Estrategias

DOFA

N°

Descripción

D1, O2, F3, F6, F1

E1

Actualizar la documentación existente en la Gerencia de Informática mediante la investigación de estándares actualizados y tomando en cuenta la experiencia de los funcionarios de la Gerencia.

 

D2, F4, F5, F9

E2

Realizar reuniones con los integrantes de las diferentes áreas de la Gerencia de Informática, en las cuales se presente el Modelo de Gestión de Conocimiento resultante de este Trabajo Especial de Grado,  y lograr acuerdos entre dichas áreas que permitan compartir conocimiento, todo esto con el apoyo del gerente de la Gerencia de Informática.

 

D3, D8, F2, F5, F8, F9

E3

Crear y aplicar políticas de investigación, desarrollo e innovación, avaladas por el gerente de informática y los supervisores de cada área. Las actividades que surjan de la aplicación de estas políticas podrán ser realizadas durante el horario laboral y luego del mismo.

 

D5, A1, A2, F1, F2, F3, F4, F6, F7, F9

E4

Tomando como base el diseño del Modelo de Gestión de Conocimiento resultante de este Trabajo Especial de Grado, desarrollar y aplicar métodos (manuales y electrónicos) que permitan captar y difundir conocimiento (ver punto 3.2).

 

A1, A2, O1, O3

E5

Realizar una propuesta a la alta gerencia del Organismo XYZ, para la capacitación de los funcionarios de la Gerencia de Informática –combinando autocapacitación, capacitación con empresas privadas y mediante alianzas con el sector gobierno-, con el objetivo de mejorar el uso de la tecnología en la organización, y de esta manera formar parte de la estrategia del Ejecutivo Nacional hacia el gobierno electrónico.

 

D4,E2, E3, E4

E6

Aplicar las estrategias de captación y difusión de conocimiento, para equilibrar los niveles de conocimiento y a su vez hacer una mejor distribución de la carga de trabajo.

 

D6, O1, O4,O5

E7

Realizar convenios con otras Instituciones del Estado, que le permitan a la Gerencia de Informática compartir experiencias e información mediante diferentes medios (reuniones, charlas, foros, cursos, correos electrónicos, chats, etc).

D7, F5, F9, O5

E8

Establecer estrategias que permitan al personal de la Gerencia de Informática participar en eventos -como asistentes y/o ponentes- y en publicaciones –como lectores (subscripciones) y/o escritores- de manera de disminuir el aislamiento parcial que existe en la actualidad.

 

 

3.2.- Diseño del Modelo de Gestión de Conocimiento.

 

3.2.1.- Capital Humano.

3.2.1.1.- Proceso de capacitación interna.

            Mediante este proceso se plantea hacer cursos de capacitación en cada área, donde los facilitadores serán aquellos funcionarios de la Gerencia de Informática que posean mayor experiencia y conocimiento sobre una actividad o herramienta de trabajo en particular.

            Dichos cursos deben contemplar:

ü      Facilitadores adecuados. Aquellos funcionarios que posean el conocimiento y la facilidad para transmitirlo.

ü      Contenido lógicamente estructurado, con el mayor grado de profundidad.

ü      Material de apoyo, en papel y electrónico.

ü      Realización de ejercicios prácticos, adaptados a la realidad de la Organización.

ü      Control de asistencia.

ü      Evaluaciones periódicas y finales

ü      Certificado de aprobación del curso.

 

Indicadores de medición de efectividad del proceso.

ü      Cantidad de asistentes regulares / Total de postulados.

ü      Porcentaje de participantes aprobados / Total de participantes.

ü      Efectividad y eficiencia (de 1 a 5 puntos). Mediante una evaluación durante la realización de un proyecto.

 

3.2.1.2.- Proceso de capacitación externa (capacitación mediante terceros).

            El objetivo de este proceso es actualizar y reforzar los conocimientos de los funcionarios de la Gerencia de Informática en las nuevas tendencias de TI, tanto en procesos como en herramientas. Dicha capacitación debe estar alineada con los planes estratégicos de la Gerencia de Informática (PEGI) y del Organismo XYZ. Para esta capacitación se debe establecer:

ü      Necesidades de actualización de conocimientos en función al PEGI.

ü      Seleccionar a los funcionarios que intervendrán en los proyectos relacionados con el PEGI y que puedan servir de agentes multiplicadores del conocimiento.

ü      Requerir a diferentes empresas privadas o del sector gobierno (en caso de existir convenios) ofertas de capacitación, evaluar el contenido y seleccionar la más adecuada.

 

Indicadores de medición de efectividad del proceso.

ü      Cantidad de asistentes regulares / Total de postulados.

ü      Porcentaje de participantes aprobados / Total de participantes.

ü      Efectividad y eficiencia (de 1 a 5 puntos). Mediante una evaluación durante la realización de un proyecto.

 

3.2.1.3.- Proceso de autocapacitación.

            Los funcionarios de la Gerencia de Informática realizarán investigaciones en:

ü      Fuentes impresas: libros, revistas, periódicos, etc.

ü      Fuentes electrónicas: CDs, salas de chat, foros, educación virtual, etc.

 

Para llevar a cabo esta actividad se debe contemplar:

ü      Temática a ser investigada.

ü      Equipos de trabajo para cada investigación.

ü      Tiempo para realizar la investigación.

ü      Presentación del tema investigado a los funcionarios de Gerencia de Informática.   

 

Indicadores de medición de efectividad del proceso.

ü      Dominio del tema investigado (de 1 a 5 puntos), mediante evaluación realizada por los participantes de la presentación.

ü      Calidad de la presentación y del material de apoyo (de 1 a 5 puntos), mediante evaluación realizada por los participantes de la presentación.

 

3.2.1.4.- Ciclos de presentaciones en la Gerencia de Informática.

            Serán presentaciones realizadas por los diferentes equipos de trabajo, donde se mostraran los proyectos existentes y el avance de los nuevos proyectos, lo cual permitirá que todos los funcionarios de la Gerencia estén al tanto de lo que sucede en la misma.

 

Indicador de medición de efectividad del proceso.

ü      Cantidad de asistentes / Total de invitados.

 

 

3.2.2.- Capital Estructural.

3.2.2.1.- Proceso de actualización de documentación.

            Este proceso permitirá crear y actualizar la documentación necesaria que apoye las funciones de la Gerencia de Informática.  El mismo se realizará mediante:

ü      La investigación y adaptación de los nuevos estándares de procesos y documentación para áreas de TI.

ü      La aplicación de las adaptaciones diseñadas.

ü      La elaboración de políticas de actualización, seguridad y publicación de los diferentes manuales en formato electrónico e impreso (de ser necesario).

ü      Revisión periódica de la documentación que permita establecer su vigencia.

 

Indicador de medición de efectividad del proceso.

ü      Porcentaje de documentación actualizada / total de documentación existente no actualizada.

 

 

3.2.2.2.- Desarrollo e implementación de un nuevo Sistema de Asignación de Casos.

            El objeto de este sistema de información es mantener un registro de todos los casos (fallas, asesorias, solicitud de modificaciones, etc.) reportados por los usuarios y atendidos por los funcionarios de las diferentes áreas de la Gerencia de Informática. A su vez mediante este sistema se alimentará el Sistema de Base de Conocimiento.

 

Indicadores de medición de efectividad del proceso.

ü      Cantidad de registros ingresados en un periodo de tiempo.

ü      Nivel  de satisfacción de los usuarios del sistema (de 1 a 5 puntos).

 

3.2.2.3.- Desarrollo e implementación de un Sistema de Base de Conocimiento.

            Este sistema de información permitirá mantener un registro actualizado de los problemas que se presenten y de las soluciones aplicadas, durante:

ü      La ejecución de las actividades de la Gerencia de Informática, y

ü      La utilización de las herramientas de TI.

 

Mediante la alimentación de este sistema de información, se creara una base de conocimiento que podrá ser consultada por cualquier funcionario de la Gerencia, lo que permitirá dar soluciones más inmediatas y de mejor calidad. 

 

Indicadores de medición de efectividad del proceso.

ü      Cantidad de registros ingresados en un periodo de tiempo.

ü      Cantidad de consultas efectivas (que aporten una solución) realizadas en un periodo de tiempo.

Nivel de satisfacción de los usuarios del sistema (de 1 a 5 puntos). 

 

3.2.3.- Capital Relacional.

3.2.3.1.- Mejoramiento del servicio prestado por la Gerencia de Informática.

            Se plantea fortalecer los equipos de trabajo de la Gerencia de Informática, para que puedan brindar un servicio más eficiente y efectivo. Para ello se deben llevar a cabo previamente las labores de capacitación, documentación y difusión del conocimiento,  de manera de incrementar el número de funcionarios capaces de realizar los proyectos.

 

Indicadores de medición de efectividad del proceso.

ü      Tiempo de ejecución del proyecto vs. tiempo planificado.

ü      Satisfacción de los usuarios luego de la implementación de una solución tecnológica, mediante la aplicación de encuestas.

ü       Cantidad de proyectos ejecutados / cantidad de proyectos planificados en un tiempo determinado.

 

3.2.3.2.- Ciclo de presentaciones en el Organismo XYZ.

            Este ciclo de presentaciones estará orientado a informar a los Gerentes del Organismo XYZ de las herramientas de TI administradas y desarrolladas por la Gerencia de Informática, que apoyan o podrían apoyar las funciones de negocio, con el objeto de captar nuevos requerimientos, dar mejores soluciones y mostrar una imagen mas proactiva en la organización.

 

Indicadores de medición de efectividad del proceso.

ü      Cantidad de asistentes / Total de invitados.

ü      Satisfacción de los asistentes mediante evaluación realizada por los mismos (de 1 a 5 puntos).

 

3.2.3.3.- Alianzas estrategicas.

            Se realizaran conversaciones con diferentes empresas del sector privado y del sector público, y se concertaran acuerdos con aquellas organizaciones que estén dispuestas a contribuir y compartir experiencias con la Gerencia de Informática.

 

Indicador de medición de efectividad del proceso.

ü      Cantidad de alianzas efectuadas.

ü      Beneficios obtenidos mediante las alianzas.

 

3.2.3.4.- Asistencia a eventos externos de TI .

3.2.3.4.1.- Como participantes.

            Mantener actualizados a los funcionarios de la Gerencia de Informática mediante su asistencia a eventos realizados por diferentes organizaciones (sector privado y gobierno) de TI.

 

Indicador de medición de efectividad del proceso.

Cantidad de eventos asistidos / cantidad de invitaciones recibidas.

 

 

3.2.3.4.2.- Como ponentes.

            Luego de equilibrar los niveles de conocimiento de la Gerencia de Informática con su entorno, y de incursionar en nuevos proyectos, organizar y participar de forma protagónica en eventos de TI.

 

Indicador de medición de efectividad del proceso.

ü      Cantidad de asistentes / Total de invitados.

ü      Satisfacción de los asistentes mediante la realización de una evaluación (en caso de ser posible).

ü      Poder de convocatoria.

 

3.2.3.5.- Publicación de artículos en medios especializados de TI.

            Luego de equilibrar los niveles de conocimiento de la Gerencia de Informática con su entorno, y de incursionar en nuevos proyectos, establecer acuerdos con medios (impresos y electrónicos) especializados en TI, de manera de realizar publicaciones periódicas.

 

Indicador de medición de efectividad del proceso.

ü      Cantidad de artículos publicados.

ü      Satisfacción de los lectores mediante la realización de encuentras (en caso de ser posible).

 

 

3.2.4.- Capital de Innovación.

Implementar políticas que le permitan a la Gerencia de Informática dedicar tiempo y personal en labores de investigación, desarrollo e innovación. Respetar estas políticas e incentivar a los funcionarios a participar en estas labores.

 

Indicadores de medición de efectividad del proceso.

ü      Creación de las políticas para respaldar la actividad de Innovación (en comienzo).

ü      Cantidad de funcionarios dedicados a la actividad de innovación.

ü      Tiempo dedicado a la actividad de innovación.

ü      Cantidad de soluciones obtenidas y aplicadas mediante la actividad de innovación.

 

 

CAPÍTULO IV – Implementación del Modelo de Gestión del Conocimiento.

 

4.1.- Método de implementación.

            A continuación se presenta un cronograma de actividades para la implementación del Modelo de Gestión de Conocimiento antes descrito.

            Tomando en cuenta que el Capital Humano es la base de la generación de los otros tres tipos de Capitales, el Estructural, el Relacional y el de Innovación, las primeras actividades a ser desarrolladas corresponden al Capital Humano, y luego se desarrollaran otras en forma paralela.

            Para lograr un nivel de efectividad adecuado en la aplicación de este Modelo de Gestión de Conocimiento, es conveniente realizar las actividades de manera periódica y/o constante, para mantener siempre actualizado al recurso humano de la Gerencia de Informática.

            Actividades como la Capacitación Interna y de Innovación, en un principio requerirán mayor cantidad de tiempo, pero luego pueden realizarse en menor tiempo y de forma periódica. La asistencia -como participantes- a eventos externos de TI y el Mejoramiento del Servicio de la Gerencia de Informática, son actividades que deben realizarse constantemente, llevando un registro de su desarrollo para establecer su efectividad y aplicar correctivos de ser necesario.

            Otras actividades como la creación de políticas que apoyen las actividades de Innovación, y la concertación de alianzas con empresas privadas y públicas son de importancia para el desarrollo del conocimiento en la Gerencia de Informática, y deben ser ejecutadas en los primeros meses del proyecto.

            El cronograma de implantación puede observarse en el siguiente enlace  [Ver].

           

4.2.- Plan de mantenimiento.

            Al igual que la aplicación del Modelo de Gestión de Conocimiento, el plan de mantenimiento es una actividad que debe aplicarse continuamente para que puedan verse resultados contundentes en el desempeño de la Gerencia de Informática. El plan de mantenimiento se basa en:

ü      Establecer una tabla de resultados esperados para cada uno de los procesos del Modelo de Gestión de Conocimiento.

ü      Aplicar los indicadores de medición de efectividad correspondientes a cada uno de los procesos del Modelo de Gestión de Conocimiento.

ü      Comparar los resultados obtenidos de la aplicación de los indicadores con la tabla de resultados esperados.

ü      Realizar las adecuaciones necesarias en la aplicación de los procesos del Modelo de Gestión de Conocimiento en caso que los resultados no sean adecuados.

ü      Mantener información histórica de las evaluaciones realizadas a los procesos del Modelo de Gestión de Conocimiento, de tal forma de realizar medidas estadísticas que indiquen los progresos del proyecto.

ü      Realizar reuniones periódicas con el personal de la Gerencia de Informática donde se muestren los resultados del proyecto, como medida de motivación que incremente el compromiso del personal con el Modelo de Gestión del Conocimiento.

ü      Realizar revisiones periódicas (anuales) del Modelo de Gestión de Conocimiento, para adaptarlo a los cambios de requerimientos que se presenten en la Gerencia de Informática.

 

 

 

CONCLUSIÓN.

 

La Gerencia de Informática es la Gerencia responsable de brindar asesoría y servicio en materia de TI al Organismo XYZ. Como en cualquier organización ésta Gerencia ha pasado por diferentes cambios funcionales y estructurales, y ha desarrollado he implementado métodos y procedimientos que han apoyado el cumplimiento efectivo y eficiente de sus objetivos.

Pero en la actualidad la Gerencia de Informática requiere de un nuevo enfoque que le permita prestar un servicio más acorde con las necesidades del Organismo XYZ.

Tomando en cuenta esta realidad y mediante este Trabajo Especial de Grado, fue desarrollado un Modelo de Gestión de Conocimiento que permitirá a la Gerencia de Informática comenzar a flexibilizar sus mecanismos de trabajo y apuntar sus esfuerzos estratégicos, tácticos y operativos hacia un esquema laboral donde el conocimiento podrá ser administrado para obtener un mayor provecho del mismo.

En el aspecto Operativo, la aplicación del Modelo de Gestión de Conocimiento requerirá al inicio de un mayor esfuerzo por parte de los funcionarios de la Gerencia de Informática, debiendo compartir el tiempo entre las actividades rutinarias y las actividades de capacitación e investigación exigidas por el Modelo. Una vez nivelado el conocimiento en la Gerencia, existirá un mayor número de funcionarios útiles para la realización de las labores cotidianas, mejorando los tiempos de respuesta y aumentando el tiempo para las labores de investigación.

La aplicación de este Modelo de Gestión de Conocimiento sé vera reflejada en los siguientes aspectos:

 

Estratégico:

ü      Conformación de equipos de trabajo más competitivos y eficientes.

ü      Incremento en la capacidad de atención de usuarios y de respuestas oportunas.

ü      Mayor independencia funcional de la Gerencia.

ü      Mejor adaptación a los cambios tecnológicos.

ü      Interrelación productiva con proveedores, aliados y usuarios.

 

Tecnológico:

ü      Mejor aprovechamiento de los recursos de TI existente, lo cual permitirá desarrollar soluciones integrales a la medida de los requerimientos de los usuarios, basadas en esquemas orientados hacia una constante modernización.

ü      Disponibilidad de información referente a los nuevos avances en TI.

 

Cultural:

ü      Las actividades de capacitación, investigación e integración de conocimiento incrementaran el trabajo en equipo, equilibrando las cargas de trabajo y creando un clima de creatividad y competitividad que impactará directamente en la productividad de la Gerencia.

ü      Los funcionarios de la Gerencia se sentirán más útiles y capaces, generando en ellos mayor seguridad y confianza, convirtiéndose éstas en fortalezas para crear productos y servicios de mejor calidad.

 

Lo antes mencionado permitirá a los lideres de la Gerencia de Informática tomar decisiones mas acertadas que incrementen la calidad del servicio prestado, lo que a su vez repercutirá positivamente en el desarrollo de las actividades del Organismo XYZ.

Adicionalmente la ejecución de este Modelo en la Gerencia de Informática serviría de ejemplo para las demás dependencias que conforman el Organismo XYZ, e impulsaría la aplicación de este método gerencial en toda la institución.

 

  

RECOMENDACIONES.

 

            Actualmente la Gerencia de Informática del Organismo XYZ se encuentra en capacidad de colocar en funcionamiento este Modelo de Gestión de Conocimiento. Sin embargo para implantar esta solución de forma optima y lograr mejores resultados se recomienda:

 

En el aspecto Estratégico:

ü      Crear un comité multidisciplinario responsable de la ejecución y seguimiento del proyecto. Este comité actuaría como un área más en la Gerencia de Informática, y su principal responsabilidad sería mantener actualizado el Modelo de Gestión de Conocimiento, adaptándolo a las necesidades cambiantes de dicha Gerencia.

ü      Convertir el Modelo de Gestión de Conocimiento en un proyecto de importancia, asignándole tiempo para su ejecución. Si este tiempo no es asignado y respetado, el Modelo se convertirá en una carga adicional de trabajo, y no en una solución de gran valor competitivo.

ü      Utilizar los resultados obtenidos mediante la aplicación del Modelo de Gestión de Conocimiento como “punta de lanza” para incremente la confianza de la alta gerencia del Organismo XYZ en las soluciones de TI,  y de esta forma incentivar a la Institución a realizar una mayor inversión de recursos en esta área.

 

En el aspecto Tecnológico:

ü      Encaminar las labores de investigación hacia las necesidades tecnológicas actuales de la Gerencia, y utilizar esta información como base para futuras modernizaciones.

ü      Desarrollar el Sistema de Base de Conocimiento bajo ambiente WEB, lo que permitiría utilizarlo desde cualquier equipo de la organización que posea una herramienta de exploración WEB (Internet Explorer, Firefox, etc.), a demás de facilitar las tareas de mantenimiento del mismo.

 

 

En el aspecto Cultural:

ü      Incentivar al personal a compartir conocimiento y al trabajo en equipo, ya que ningún método de Gestión de Conocimiento puede ser exitoso si sus participantes no están dispuestos a investigar, clasificar, compartir y explicitar el conocimiento.

 

La importancia de estos aspectos, radica en crear una cultura y una estructura que permita captar, almacenar  y difundir el conocimiento en la Gerencia de Informática, dando la oportunidad a sus funcionarios de usar ese conocimiento, transferirlo y adquirir uno nuevo, mejorando los tiempos de respuesta en las actividades emprendidas y haciéndolos más competitivos en esta Sociedad del Conocimiento.

 

 

 

 

Hosted by www.Geocities.ws

1