Investigaciòn Aplicada
M. Silvana Di Silvestre
Documentación e Información
Fecha: 23 feb 2008
Trabajo 3
Sistema de Gestión de Información y Conocimiento basado en Instalación de un repositorio único de información y conocimiento que permita la disponibilidad inmediata y efectiva de la producción intelectual en la plataforma tecnológica de la CANTV
1.1.Planteamiento del problema.
1.2 Objetivos. General. Especificos
1.3 Justificación.
1.4 Beneficios
1.5 Importancia
1.6 Limitaciones
2. Orientaciones Teóricas.
2.1 Antecedentes de la investigaciòn .
2.2 Esquema Tentativo de la Investigación a realizar.
2.3 Marco Teórico .
2.4 Definición de conceptos.
El entorno en que han actuado y siguen actuando las empresas del país lamentablemente se ha caracterizado por la caída del producto interno bruto en los últimos 3 a ños.
Pi ñango Ramón Debates IESA (2003)
“Demasiadas cosas han ocurrido en un período muy breve en nuestro mundo empresarial, mientras que hemos vivido y seguimos viviendo tiempos muy intensos en lo político y lo social. Desde 1998 hasta la fecha hemos pasado 7 procesos electorales, elaboramos una nueva constitución entre otras cosas, y lo que es tal vez más significativo es lo que ha sucedido con las expectativas de los venezolanos y sus organizaciones han sufrido una convulsionada transformación” .
En este marco, las empresas observan una tendencia evolutiva que hasta hoy en día han cuestionado todos los factores directos del desarrollo económico y social que gira entorno a ellas. Uno de esos factores es la gerencia en torno a los activos que no se pueden tocar, se refiere precisamente a los activos intangibles.
“La principal problemática está basada en lograr promover la gestión del conocimiento exitosamente en las compañías para así ganar o fortalecer una ventaja competitiva” Alejandro Pavez (2001). Ésto se refiere directamente al registro de datos en formato electrónico, contabilizar la información que genera un valor adicional a la empresa de manera de incrementar sus activos totales. Los procesos, técnicas, además de la experiencia que se ha logrado en la empresa y que manejan sus trabajadores son parte de los activos intangibles que pueden ser tomados en cuenta para sinergizar todo ese objetivo central que declara una determinada empresa como su objeto principal ante la sociedad mercantil venezolana.
Sin conocer mucho acerca de una empresa, ya es posible darse cuenta de la importancia que tienen los activos intangibles mostrando una supremacía sobre los activos tradicionales, este es el caso de las empresas que hoy por hoy se encuentran entre las empresas más rentables y exitosas del mundo, por ejemplo Microsoft, Nokia, General Electric e IBM por citar algunas de ellas. Según Plaz (2004) “la realidad es que actualmente diversas instituciones públicas y privadas de Europa y Norteamérica han emprendido la tarea de incorporar y aplicar avances tecnológicos que faciliten el intercambio de conocimiento entre las organizaciones; éstas aplican una gerencia muy exigente en cuanto a la promoción de todo lo que le empresa sabe, y valora en sus informes financieros todas estas experiencias”. Si se quiere observar cuan importante representan todo esto, basta con mirar cu á l es el valor accionario de alguna de estas empresas y compararlas con sus activos tangibles tradicionalmente manejados por los contadores públicos.
En este orden de ideas ya se han venido desarrollando sistemas de apoyo que impulsan organizaciones para incrementar su valor, basados en la Gerencia del Conocimiento, existen empresas que han diseñado aplicaciones que soportan estos procesos y han nacido empresas consultoras especializadas en este tema.
Cabe destacar que la Gerencia del Conocimiento tiene pocos años de investigación como tema específico aun cuando desde hace miles de años el conocimiento ha existido, Inició hace apenas menos de 10 años como área clave en las organizaciones, aunque se tomaba en cuenta desde muchos años atrás con iniciativas como la Propiedad Intelectual, Marcas y Patentes. Por esta razón no existe una taxonomía bien estructurada, metodología ni modelos de implantación como un estándar a seguir por todas las organizaciones. Vale decir que se han creado diversos modelos de gestión del conocimiento diseñado por las empresas, pero todos éstos giran en torno a un mismo principio en común, fomentar los activos intangibles.
Otro tema importante está relacionado con la cultura organizacional, específicamente con respecto a la madurez institucional, ésta no es la adecuada para gestionar el conocimiento. Al respecto un especialista en el área, Plaz (2004) afirma esta apreciación:
“Nos falta madurez institucional, detrás de una aplicación de GC hay una institución que tiene un rol definido, cumple su rol y mejora la productividad de su nación. Este es el problema de nuestro país. El nivel de institucionalidad no está lo suficientemente desarrollado para que se puedan gestionar procesos dentro de ese entorno. Nuestro problema es cultural, estamos en un estado primario de la utilización de la tecnología, tanto en el tejido industrial como gubernamental. Esto genera poca competitividad de nuestras empresas e instituciones.
Por eso, la brecha sigue siendo muy importante. En Europa se entiende la importancia de agilizar los procesos aplicando recursos de información y conocimiento. Saben que eso redunda en la competitividad”.
Todo lo anterior trae como consecuencia que en la regi ó n no exista idea alguna acerca de si es factible o no dedicar recursos de una empresa para explorar en la búsqueda de los beneficios que puede ofrecer la Gestión del Conocimiento; de manera que existe incertidumbre en cuanto a invertir o no en un proyecto de esta naturaleza.
Por otro lado existe la necesidad de reducir todo riesgo ante la decisión de una inversión en proyectos de GC. De esto depende un éxito/fracaso por parte de las empresas que toman la iniciativa de gestionar sus Activos Intangibles (AI). Es precisamente en este criterio que se quiere solucionar esta problemática.
Para ilustrar al lector y enriquecer el conocimiento del problema de investigación se ha diseñado un cuadro de análisis FODA que forme una idea más clara sobre la situación problemática. Este análisis también incluye causas, efectos y estrategias utilizadas o previstas. Ver anexo número 1.
Formulación ó planteamiento del problema .
Es claro observar este problema haciendo una reflexión de lo siguiente:
¿Cómo saber si en una empresa se puede llevar a cabo, la implantación de una herramienta de gestión del conocimiento de manera de que este sea exitoso?
1.2. Objetivos
Implementar un diseño de Sistema de Gestión de Información y Conocimiento basado en Instalación de un repositorio único de información y conocimiento que permita la disponibilidad inmediata y efectiva de la producción intelectual en la plataforma tecnológica de la CANTV
La implantación correcta apoya una óptima logística del proceso y un mejor clima organizacional, impactando en la calidad de los procesos y la motivación de los empleados; concluyendo en que ambos conllevan al éxito de un proyecto de Gestión del Conocimiento.
También se pueden adecuar significativamente los costos asociados a la logística que requiere una implantación, ya que se sugerirán estrategias que estén definidas según la magnitud del proyecto y la empresa. Es precisamente en este punto donde denota este TEG su valor de mercado.
Para el investigador la importancia que hace más atractiva esta metodología se refiere a los resultados que ella proporciona, siendo el primer aporte que se publica esquematizando componentes y estrategias adecuadas para una exitosa utilización de HGC.
La metodología viene a ser un apoyo fundamental para un programa de GC, ésta puede utilizarse en una empresa que desea generar valor a la organización, y lucha por mejorar sus capacidades, además se apoya en los desarrollos que han producido destacadas instituciones como KPMG Consulting, Microsoft, la NASA, Ernst & Young Consulting y Andrés Caballero Quintana, entre otros. Cada uno de éstos se destaca en un área específica que se integran en busca de sinergia para la gestión de HGC.
Estas experiencias que se consideran en la investigación aportan el valor que ha tenido éxito en organizaciones de clase mundial, es importante resaltar que estas logran estar entre las primeras empresas calificadas por sus indicadores de desempeño en los “ranking” de populares revistas de negocios.
Suministra información importante sobre aptitud y riesgo asociado , permitiendo decidir sobre implantar o no la herramienta o acometiendo estrategias orientadas a cerrar las brechas existentes.
Los criterios de éxito permitirán evaluar la efectividad de la propuesta en el marco de los propósitos corporativos.
• Financieros: Ahorros en tiempo, conocimiento, recursos, materiales, financieros, retorno de la inversión.
• Orientados al Cliente: Beneficios en la administración de la información (desarrollar las funcionalidades, corrección en línea. Homogeneización de servicios y productos gracias a la unificación d criterios en la definición del script de migración.
• De Control de procesos:
• De conocimiento y aprendizaje:
2.1 Antecedentes de la investigación
Se encontraron soluciones empresariales y proyectos como los siguientes:
2.2. Esquema Tentativo de la Investigación a realizar
Como punto de partida de la búsqueda de datos para realizar la investigación propuesta se consultarán las fuentes documentales en bibliotecas e instituciones publica o privadas, que cuenten con este servicio, para así poder analizar los diferentes puntos de vista de autores y obras escritas sobre el tema o que tengan relación con el mismo. Esto implica, como señala Coman, H y Montero M (1986) “la revisión de catálogos, de las bibliotecas, los índices bibliográficos de libros [...] y la revisión de diccionarios especializado ” (p.17). Una vez recabada la información se revisarán y se seleccionarán de manera superficial, de los prólogos e índices de las obras consultadas los aspectos que se consideren relevantes para el tema en estudio.
Una vez acotado este paso preliminar, se tomará toda la bibliografía consultada, se realizará la revisión exhaustiva y sistemática de cada una de las fuentes examinadas, para lo que se empleará el subrayado, y fichaje de cada uno de los aspectos relevantes para el tema en cuestión.
En la investigación planteada se introducirán los procedimientos metodológicos y críticos que permitirán organizar toda la información escrita por lo que se emplearán las técnicas de análisis de contenido, observación, presentación resumida de textos investigados, resúmenes analíticos y críticos, esto en lo que respecta al análisis documental.
En el análisis operacional se emplearán las técnicas para el manejo de fuentes documentales como son el subrayado, fichaje, citas y notas de referencias bibliográficas de ampliación de textos, parafraseo, síntesis, elaboración y presentación de índices, cuadros y presentación del trabajo entre otros.
Una vez analizadas, subrayadas, fichadas y organizadas las fuentes se comenzará la redacción del trabajo, una vez revisado y reestructurado, de ser necesario, el esquema original, para lo cual se empleara el lenguaje pertinente al tema desarrollado.
Módelos o teorías referidos a la investigación
Harold Koontz y Heinz Weihrich (1995) definen este término como: “El proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización”.
El equipo de gestiondelconocimiento.com (2002) asevera que:
“Es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo”.
Parece claro que el desarrollo de conocimiento se hace con el objetivo de emplearlo en la consecución de ventajas competitivas sostenibles, no simplemente acumulando conocimiento sin aplicarlo.
“Gestionar el conocimiento viene a ser la gestión de todos los activos intangibles que aportan valor a la organización a la hora de conseguir capacidades, o competencias esenciales, distintivas. Es por lo tanto un concepto dinámico, es decir de flujo” (Videoconferencia Reinaldo Plaz, 2003).
En la investigación se manejará el siguiente concepto:
Gestión del conocimiento “Es todo aquel conocimiento que posee la empresa acerca de procesos, productos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo” Humberto Astudillo B 2004. En otras palabras, todo lo que conoce y genera la empresa que no forme parte de sus activos tradicionales (inventarios de materiales, maquinaria y equipos) apoyándose en la gerencia con innovación y creatividad.
Clasificación de las herramientas que soportan GC
Clasificación de las herramientas de GC existentes según la Asociación Internacional de Gestión del Conocimiento (2002).
Se pueden clasificar en los cuatro tipos siguientes:
Para esta investigación las herramientas se clasificarán basadas en los siguientes grupos según la (Asoc. Iberoamericana de gestión del conocimiento.com, 2003):
Enfoque de Gestión del Conocimiento según Andrés Caballero Q (2000).
El autor define este enfoque como las 4C's, éste se considera uno de los enfoques mas completos e importantes por la sencillez que aplica en el enfoque sistémico. Pretende aproximarse a la realidad que subyace al concepto de GC, desde un enfoque teórico y empírico, define el conocimiento como “el conjunto de saberes explícitos e implícitos del que muchas veces no somos ni tan siquiera consientes de tenerlos” A Caballero (2000).
Explica también que el proceso por el cual se adquieren conocimientos es sumamente complejo y variado en función del contexto, predisposición, actitudes, aptitudes , experiencias previas, aplicabilidad de lo retenido, entre otras; de tal modo que cuando se habla de “gestión del conocimiento” se mencionan diversas realidades dentro del concepto que para el, “en numerosas ocasiones, parcializan o sesgan la potencialidad de esta herramienta gerencial, debido -entre otros- a lo amplio del mismo. Por este último motivo 4C's señala las partes de la misma, los aspectos materiales e inmateriales que la componen, estos son: Comunicación, Conocimiento, Cultura y Capital Intelectual” A Caballero (2000).
A continuación se describen en detalle el enfoque que sugiere Andrés Caballero (2000), el análisis se expresa en cuadros de datos estructurados con la categoría asociada, variables que se sugieren, y una breve descripción de cada una de estas.
La GC según el modelo de las 4C's contiene los siguientes componentes:
Componente: Cultura
Todas las manifestaciones de comportamiento organizacional, identidad, confianza e integración que tiene la compañía como grupo.
La realización de esta tabla no solo fue compuesta por lo que Andrés Caballero sugiere, tuvo que complementarse incluyendo en ésta algunas variables (descriptores) asociadas todo éste componente. Fue necesario investigar a fondo cuales eran las variables y características de esta que influyen en la implantación de la GC. Para ello se consultaron publicaciones sobre recursos humanos, cultura organizacional, manejo de conflictos, equipos autogestionados, entre otros relacionados con el tema.
Gran parte de la conformación de esta tabla se obtuvo analizando cuáles son los ejes principales que miden el desempeño cultural en una organización, sin considerar indicadores generales como los financieros, productivos y de calidad.
Componente: Capital Intelectual
Parte de los activos de la compañía, éstos son intangibles y pueden o no estar declarados formalmente como un bien valorado a nivel contable.
La siguiente tabla que muestra otro de los componentes que establece Andrés Caballero, se adaptó con los criterios que señala el estudio de Cruz Ortega, Mireya; Castro Gregorio A UCV (1999) para darle una definición más completa. Pues, éste componente está descrito muy superficialmente por (Caballero 2002), no destaca variables ni los criterios que se manejan actualmente sobre el capital como por ejemplo el Capital Relacional, Capital Estructural, y el Capital Humano.
Componente: Comunicación
Es aquel sistema que utiliza la empresa para llevar a cabo sus estrategias comunicacionales interna y/o externamente. Generalmente se apoya con sistemas de información, equipos telefónicos, carteleras informativas, prensa escrita, revistas, catálogos, boletines informativos, entre otros.
Esta tabla incorpora elementos que considera el modelo de MSF elaborado por Microsoft. Se analizaron todas las indicaciones según las 4C's y le fueron asignados descriptores que buscan medir a nivel cuantitativo como está representada esta dimensión en una empresa.
Componente: Conocimiento
Es toda aquella información que genera la empresa. Entendiendo que en una organización se maneja cierta información clave cualquiera de las unidades que esta tenga en cualquier naturaleza y formato disponible (voz, data electrónica, información adquirida que manejan los empleados, etc.)
Para este componente resulta difícil comprender todas sus variantes, es un concepto muy abstracto de los cuales se origina la filosofía, razón por la cual se preparó un esquema similar al de COMUNICACIÓN debido a que el entorno es similar. Para comprender a fondo el tema se consultaron fuentes como la de (Nonaka 1998), (Microsoft 2003), (Cepeda 2004), entre otros. Por último se discutieron estos descriptores con un experto en el tema de GC, entre ellos el Economista Carlos Martínez quién ocupa el cargo de coordinador de proyectos institucionales en UNITEC y Paloma Porteña (2000) responsable de la gestión del conocimiento en la comisión nacional de valores de España y conferencista sobre el GC en España.
Características claves para calificar la gestión de una empresa en su GC.
Se refiere a las ocho (8) dimensiones claves para medir el rendimiento ” performance” GC en las empresas, éstas forman parte de una estructura que utiliza el panel de los ejecutivos que clasifica la revista FORTUNE Bussiness en el grupo (Global Fortune 500), éstos reconocidos ejecutivos colaboraron para producir el [ Sumario Ejecutivo del “2003 Global Most Admires Knowledge Enterprises (MAKE)”] éste fue obtenido de la página Web www.knowledgebusiness.com Editado por Rory Chaes de Teleos Company y Andersen Consulting.
Las dimensiones claves poseen especial reconocimiento de estos ejecutivos, y representan un liderazgo debido a que logran hacer lo siguiente:
• Maximizan el Capital Intelectual en la empresa.
• Crean entornos competitivos para la colaboración y transferencia de conocimiento.
• Crean una empresa de conocimiento, a partir del manejo de su cultura.
• Crean bases sólidas y positivas para el aprendizaje organizacional.
• Transforman positivamente a la empresa con conocimiento muy valorado por del accionista.
• Entregan mas valor basándose en el conocimiento del cliente.
• Desarrollan trabajadores de conocimiento a través de un perfil de liderazgo gerencial.
• Entregan productos/servicios/soluciones basados en el conocimiento.
A manera de referencia se nombran algunas de las empresas que componen la lista de las 20 empresas más admiradas en su desempeño de GC, estas son: General Electric , BP, Canon, Amazon.com, Accenture, Compaq-Hewlett-Packard, Mckinsey & Company, 3M, Toyota Motor, XEROX, Siemens, Nokia, Microsoft, IBM, Ernst Young, Royal Dutch/Shell, World Bank, Infosys Technologies, Pricewaterhouse Coopers y Buckman Laboratories.
Problemas que presenta
En un estudio de la empresa consultora KPMG se analizaron a profundidad cuál había sido la evolución de las empresas que tomaron la GC y las que no contaban con iniciativas de esta naturaleza. Este estudio fue publicado en 1999 con base en 423 empresas importantes que se ubican en Europa, Estados Unidos y el Reino Unido.
Los problemas encontrados que resultaron ser más frecuentes la empresa giran en torno a que:
| Causas a nivel general: • Existe una sobrecarga de información o excesiva cantidad de ésta. • Tienen poca disponibilidad de tiempo para compartir el conocimiento. • No están utilizando el conocimiento efectivamente. • Reinventan la rueda, crean soluciones que ya han creado anteriormente haciendo retrabajo. • Poseen dificultades para capturar el conocimiento. |
Fuente: Knowledge Management Research Report 1999
Por otro lado, Knowledge Management Research sport (1999) describe también que durante el programa de GC se cometieron varios errores que provocaron en la mayoría de los casos el fracaso de la implantación de una HGC. Se pudieron observar los más comunes e importantes y se listan en el siguiente cuadro:
Pricipales causas motivadas al equipo de cambio en la Org :
| Los usuarios son escasos debido a la insuficiente en la comunicación. | 20% |
| Insuficiente integración de los programas de Gestión de Conocimiento dentro del día a día de las rutinas de trabajo | 19% |
| Tiempo insuficiente de aprendizaje necesario para conocer el uso de sistemas o sienten que los sistemas fueron demasiado complicados | 18% |
| Falta de entrenamiento (training), el equipo encargado en formar a los miembros de la organización no ejecuta planes para este fin | 15% |
| Sienten que los beneficios personales de esto son pequeños para el usuario | 13% |
Fuente : Knowledge Management Research Report 1999
El porcentaje que se indica en el cuadro anterior indica la frecuencia de respuesta de estas preguntas según el total de respuestas a este criterio evaluado. El total de respuestas fue de 423, donde se representan el 85% de los más importantes.
Los diez (10) principios a considerar sobre la Gerencia del Conocimiento.
Thomas H. Davenport (2002) de la Universidad de Texas, describe diez principios generales para el gerenciar el conocimiento desde un enfoque pragmático. Los cuales, una vez comprendidos por una organización, pueden servir de base para generar estrategias y tácticas detalladas. Los diez principios expuestos por el autor son:
1) Gerenciar el conocimiento es costoso:
El conocimiento es un activo, pero su administración efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son:
• Captura del conocimiento, por ejemplo: creación de documentos y transferencia de documentos a un sistema computarizado.
• Adicionar valor al conocimiento mediante edición, compactación, empaquetamiento, etc.
• Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento.
• Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnología de información para la distribución del conocimiento.
• Educar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el conocimiento.
Sin embargo, mientras gerenciar el conocimiento es costoso, la reflexión obvia es que no hacerlo es más costoso aún. Hasta el momento existen pocos antecedentes sobre los costos generados por una gerencia del conocimiento, pero algunas estimaciones permiten promediar en alrededor del 8% de sus ingresos la inversión que las más importantes empresas efectúan en este rubro.
2) La gerencia efectiva del conocimiento requiere soluciones híbridas de gente y tecnología.
A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse aún que se tenga una máquina que pueda reemplazar a los seres humanos completamente. Los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los hombres son muy buenos para ciertos tipos de actividades, las computadoras lo son para otras.
Los humanos son costosos y muy susceptibles a variar sus emociones, pero son muy útiles y hasta pueden ser mejores en ciertos aspectos del manejo del conocimiento. Cuando se busca entender el conocimiento, interpretarlo en un contexto amplio, combinarlo con otros tipos de información, o sintetizar varias formas no estructuradas de conocimiento, las personas son la mejor opción.
Las computadoras y los sistemas de comunicación, por otra parte, son buenos para otro tipo de tareas, por ejemplo para la captura, transformación y distribución de conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente. Los ordenadores se están haciendo cada vez más útiles en realizar las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado tal como texto e imágenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de gerencia de conocimiento "híbridos" en el que se utilice tanto a personas como a computadores de manera complementaria.
Cuando se están compilando bases de datos de conocimiento organizacional se requiere incluir apuntadores a personas. Por ejemplo, en la empresa GM Huges Electronics, durante el trabajo de definición de las mejores prácticas de reingeniería de procesos, se capturó en la base de datos el conocimiento combinado de computadoras y personas. Cada entrada de conceptos y prácticas se envió a un editor quien definió su utilidad y relevancia. Estos conceptos y prácticas se describían de manera concisa para captar el interés del lector e incluían el nombre y número telefónico de una persona que podía describirla en detalle. El uso de esta base de datos está creciendo y consolidándose, y cada director de división se preocupa porque su división se encuentre bien representada en la base de datos.
3) La gerencia del conocimiento es altamente política.
En este principio el autor piensa que como se dice comúnmente la afirmación "El conocimiento es poder" por lo tanto no sorprende que la gerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente político. Si el conocimiento está asociado con el poder, dinero y éxito, entonces también está asociado con intrigas, "lobbying" y tratos velados.
¿Qué significa la política alrededor del conocimiento para una gerencia del conocimiento efectiva? Algunos gerentes despreciarán la política alegando que ellos solos pueden encontrar la solución. Pero un gerente del conocimiento astuto debe reconocer y cultivar la política. El hará lobby para lograr el uso y la valoración del conocimiento, hará negocios entre quienes tienen el conocimiento y quienes lo utilizan, cultivará la opinión de ciertos líderes de gran influencia para que sean quienes adopten las propuestas nuevas sobre gerencia del conocimiento. Al nivel más alto, él tratará de moldear la manera cómo se gobierna el conocimiento para su mejor utilización en la organización.
4) La gerencia del conocimiento requiere gerentes del conocimiento.
Los recursos claves de una organización pública como el trabajo, las personas y la tecnología, tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y gerencia. El conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta que algún grupo en la empresa tenga la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento.
La función de Gerencia del Conocimiento pudiera inspirar resentimiento y preocupación en una organización si buscara ensamblar y controlar todos los aspectos relacionados con el mismo. El objetivo de la gerencia del conocimiento debe ser solamente facilitar la creación, distribución y uso de este recurso vital por otras personas. Además los gerentes de conocimiento no deben dar a entender por sus palabras o acciones que son más "instruidos" o que poseen más conocimiento que ninguno otro en la organización. De hecho, un gerente de conocimiento de la empresa Hewlett Packard Inc. sostiene que la cualidad más importante para este rol es no ser egoísta.
5) La gerencia del conocimiento brinda más beneficios a partir de "mapas" que a partir de modelos, más a partir de mercados que a partir de jerarquías.
Existe la tentación en la gerencia del conocimiento a crear un modelo jerárquico o arquitectura del conocimiento similar a la propuesta de la Enciclopedia Británica, la cual gobierna la colección y categorización del conocimiento. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones han tenido mejores resultados dejando que el "mercado" del conocimiento actúe sólo, sencillamente proveyendo y ubicando el conocimiento que sus clientes parecen querer.
La dispersión del conocimiento tal como se describe en un mapa puede ser ilógica, pero es más útil para un usuario que un modelo hipotético de conocimiento que sea bien entendido por sus creadores, pero que tal vez nunca se llegue a implantar completamente. La ubicación del conocimiento organizacional es la actividad individual que probablemente más influye en que haya mayor acceso al mismo.
Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los gerentes de conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué términos específicos. La compañía Teltech Inc., que administra una red de conocimiento de expertos en la ciudad de Mineapolis, ha observado que casi nunca los clientes que llaman para solicitar asesoría utilizan los mismos términos que utilizan los expertos para describir su trabajo. La función de conectar las necesidades del cliente con la experticia disponible, se realiza por medio de un sistema de búsqueda y recuperación en línea diseñado por Teltech y llamado "Knowledgescope". Este sistema es un "mapa", diccionario o libro de sinónimos de más de 30.000 términos técnicos. El sistema es mantenido por varios ingenieros de conocimiento que trabajan de tiempo completo.
Cada término tiene un significado principal y varios sinónimos. El objetivo de Teltech es que en la base de datos figuren los términos que utilizan los clientes para describir sus necesidades. Para hacerlo, diariamente los ingenieros de conocimiento reciben una lista de términos que no tuvieron una búsqueda exitosa en la base de datos. Muchas de las búsquedas infructuosas se deben a errores de escritura, pero algunos son nuevos términos o sinónimos que se agregan a la base de datos.
Hasta hace poco la forma como Teltech modelaba el conocimiento era de manera jerárquica en vez de basada en diccionario de sinónimos. Su base de datos anterior era llamada "Tech tree" y tenía varias ramas de conocimiento tales como científico, técnico, médico, químico, etc. Sin embargo, tanto los clientes como los analistas de Teltech encontraban difícil navegar a través del árbol y los nuevos términos tendían a quedar ubicados a niveles inapropiados dentro del árbol. Teltech ha encontrado que el enfoque de diccionario de sinónimos es mucho más satisfactorio. Dicho enfoque ha producido un mapa de conocimiento en vez de un modelo del mismo.
6) Compartir y utilizar conocimiento, con frecuencia son acciones no naturales.
Este principio parte de la base de autoanalizar el perfil de cargo de cada trabajador, se explica a continuación cuestionando lo siguiente: En mi rol, ¿el conocimiento es un recurso valioso?, si es así ¿porqué debo se debe compartir?, Si particularmente mi trabajo es crear conocimiento, por qué debería yo poner en peligro mi empleo al utilizar el conocimiento de otro en vez del mío?... Algunas veces nos sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se podría ejercer mejor la función de gerentes de conocimiento si se reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los demás. Para poner nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente tratar sino, además conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo.
Si un gerente del conocimiento está consciente de este principio, no debe dar por hecho el que el conocimiento se comparta. No debería asumir que con instalar Lotus Notes, automáticamente cambiará la actitud de los usuarios y comenzarán a compartir, o que hacer la información disponible necesariamente hace que la gente la utilice. Debemos estar concientes que compartir y utilizar el conocimiento y la información tiene que ser una acción motivada a través de premios, evaluación de desempeño, compensación, etc.
Hay algunas firmas que están comenzando a evaluar y recompensar a su personal por compartir y utilizar el conocimiento. Lotus Development, ahora una división de IBM, tiene definido que el 25% del total de la evaluación de desempeño de sus empleados de soporte a clientes, está dado por el compartir el conocimiento. Buckman Laboratorios (Davenport 2001) hace una mención de sus 100 mayores "compartidores" de conocimiento, en una reunión anual especial. ABB evalúa a sus gerentes basándose no sólo en el resultado de sus decisiones sino también en el conocimiento e información aplicados en su proceso de toma de decisiones.
7) La gerencia del conocimiento significa mejorar los procesos que se basan en el conocimiento.
Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la "gerencia del conocimiento", pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensivamente es en unos pocos y específicos procesos de la gestión que se basan en conocimiento. Los procesos específicos varían en cada organización, pero de todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuración de entradas y salidas. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento también se deben hacer mejoras en los procesos claves de gestión y liderazgo.
8) El acceso al conocimiento es sólo el principio.
Si el acceso al conocimiento fuera suficiente habrían largas filas a la entrada de las bibliotecas. El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento también requiere atención y compromiso. Se dice que la atención es el dinero efectivo de la era de la información.
Para que los consumidores o clientes del conocimiento presten atención al conocimiento, deben llegar a ser más que receptores pasivos. Se puede lograr un contacto más estrecho con el conocimiento mediante resúmenes o reportes a otros, utilizando juegos basados en roles y juegos basados en el uso del conocimiento, y por medio de recibir el conocimiento por contacto estrecho con los proveedores del mismo. Esto es particularmente importante cuando el conocimiento que se va a recibir es tácito.
Algunas firmas ya han empezado a ayudar a sus gerentes y empleados a involucrarse con el conocimiento. Jane Linder, gerente de información, investigación de mercado y planificación estratégica de Polaroid Corporation, trabaja con el presidente de la división de soporte para crear "juegos de guerra" para entrenar y ejercitar a gerentes de división y profesionales. Los participantes estudian investigaciones de mercado y luego asumen roles como competidores o como representantes de ventas de Polaroid frente a los clientes. Los ejercicios orientados al mercadeo han tenido gran éxito y ahora Polaroid está planeando utilizar este mismo enfoque para otros tipos de conocimiento. Toyota y Nissan han enviado a sus diseñadores de autos a los Estados Unidos para recibir conocimiento tácito mediante fraternizar con segmentos particulares de sus clientes.
9) La gerencia del conocimiento nunca termina.
Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si pudieran poner el conocimiento de su organización bajo control, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las tareas de la gerencia del conocimiento son de nunca acabar. Tal como ocurre con la gerencia de personal o financiera, nunca llega el momento en que se pueda decir que el conocimiento está completamente administrado o gerenciado.
Una razón por la cual la gerencia del conocimiento no termina es que las categorías del conocimiento requerido siempre están cambiando. Nuevas tecnologías, enfoques administrativos, asuntos de regulación, inquietudes de los clientes siempre están apareciendo. Las compañías cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio. Los nuevos gerentes y profesionales tienen nuevas necesidades de conocimiento.
Este cambio rápido en el ambiente del conocimiento significa que las organizaciones no debieran gastar mucho tiempo en modelar un área particular de conocimiento. Mientras transcurre el tiempo para terminar pudiera ser que las necesidades hayan cambiado completamente. En vez de ésto, las descripciones de ambiente de conocimiento pudieran ser una solución rápida, aunque no perfecta, y sólo tan extensa como su uso lo requiera.
10) La gerencia del conocimiento requiere un contrato de conocimiento.
No es claro en muchas organizaciones quién es el dueño o quién tiene el derecho de uso del conocimiento de sus empleados. El conocimiento de los empleados ¿es comprado o alquilado?, ¿es todo el conocimiento en la cabeza del empleado propiedad del empleador?, ¿qué hay del conocimiento almacenado en archivadores o discos de computador?, ¿qué hay del conocimiento de los consultores, mientras están prestando el servicio?, o ¿el de los empleados de una firma en outsourcing?. Pocas firmas tienen políticas que tengan en cuenta estos asuntos.
Muchas organizaciones han retenido el conocimiento de sus empleados (al menos el que han desarrollado entre los 5 y 9 años) como propiedad de la corporación. Si embargo, muchos cambios han hecho ese enfoque más difícil. Los empleados cambian con más frecuencia a nuevos empleos y organizaciones, la distinción entre la vida del trabajo y la vida del hogar es menos acentuada, hay más trabajadores de "contingencia". De cualquier manera, pocas firmas han hecho un buen trabajo para extraer y documentar el conocimiento de sus empleados en el pasado. Si el conocimiento está llegando a ser un recurso más valorado en las organizaciones, debemos prestar más atención a los aspectos legales de la gerencia del conocimiento. Posiblemente el mayor problema en aumentar los aspectos legales de la gerencia del conocimiento será el aumento del número de abogados que requieran. La rama de la propiedad intelectual es el campo de mayor crecimiento en la profesión legal y crecerá aun más rápido.
Unidad de Conocimiento y Documentación
Esta dependencia estaria adscrita a la Gerencia de Ingeniería de Soluciones , de la Gerencia General de Ingeniería Desarrollo y Construcción IT/IS, es la unidad encargada de desarrollar estrategias de organización de la información en el repositorio de conocimiento Escritorio Digital, brindando soporte funcional para el diseño, desarrollo e implementación de la herramienta en la nueva plataforma, a los fines de fortalecer el desarrollo y liderazgo de la función corporativa de gestión del conocimiento en CANTV.
En virtud de sus características, la Unidad se encarga de establecer y administrar políticas, normas y procedimientos para el manejo de la documentación en el repositorio, generando una nueva cultura organizacional basada en la gestión del conocimiento a través de la conformación de la red humana del conocimiento dentro de la Corporación
Los procesos del conocimiento inherentes al funcionamiento de la herramienta desarrollado por la Unidad incluye distintas fases para su desarrollo, consolidación y mantenimiento. Sus funciones engloban distintas facetas entre las que se encuentran:
• Localización : Auditorías de información, mapas del conocimiento, búsqueda de información.
• Adquisición: Selección bibliográfica y de bases de datos documentales, de desarrollo.
• Organización : Diseño funcional de la herramienta de gestión del conocimiento, gestión de contenidos, gestión documental, gestión de archivo y biblioteca, desarrollo de taxonomías, gestión de acceso a la herramienta.
• Desarrollo de personas : Propiciando la nueva cultura organizacional del manejo del conocimiento como herramienta competitiva.
• Servicios Web: Diseño, desarrollo y mantenimiento del portal, m anejo de lenguajes de diseño web , HTML , manejo de e ditores de páginas web.
• Fomento de la innovación : Comunidades de práctica, foros profesionales, otros.
• Salvaguarda : Cumplimiento de la normativa vigente en protección de datos, confidencialidad, étc.
• Transferencia: Comunicación interna, intranet, boletines, alertas, mejores prácticas.
• Gestión del cambio: Calidad, rediseño de procesos, diseño organizacional, gestión por objetivos, desarrollo de políticas y procedimientos.
• Material didáctico: Elaboración de Manuales, Guías y Ayudas rápidas para el usuario.
• Formación: Diseño de cursos de formación a través de simulaciones.
Debido a la amplia gama de funciones que desarrollan, se presenta un marco de referencia que incluye distintas etapas en la gestión de la información, con su respectivo diseño de herramientas de organización y difusión orientadas al cambio y a la innovación. Entre las distintas actividades en desarrollo se encuentran:
• Migración de Escritorio digital Corporativo Share Point al Nuevo repositorio (Caso de Negocio).
• Clasificación física (organigrama) y lógica de documentos (metadatos).
• Asistencias funcionales en las distintas áreas de la herramienta.
• Desarrollos en el área de formación para el manejo de la herramienta.
• Escritorio Personal.
• Codificación integrada.
• Autorizaciones y aprobaciones.
• Recuperación de carpetas y documentos.
• Estadísticas.
• Desarrollo herramienta de Gestión de la Calidad (caso de Negocio).
• Comunidades.
• Soporte en canalización de soluciones (configuración ó desarrollo).
Herramientas de Gestión de Conocimiento
Si se analiza el universo de productos informáticos que permiten el desarrollo de los distintos subprocesos de GC, puede observarse que, muy dispersos en la red, existen miles de ellos, cientos de cada tipo, y que su número crece diariamente con el empuje de las compañías que los crean, con propósitos que van desde los más generales hasta los más específicos, para facilitar la gestión de los flujos de información, de trabajo y la colaboración en el interior de las organizaciones. Lograr estos resultados, depende, en gran medida, del dominio de la herramienta y de conocer exactamente a dónde se quiere llegar y cómo lograrlo. La primera cuestión consiste en determinar, entre todas las accesibles, las herramientas que conformarán la infraestructura tecnológica de la organización; para ello, es necesario estudiar a fondo las características de la organización, su medio, los presupuestos disponibles y elegir cuál utilizar.
Entre las herramientas para la gestión del conocimiento se hallan:
Estas herramientas sirven para digitalizar y hacer accesible el conocimiento recogido, permiten un tratamiento versátil del conocimiento, que enlazan con los documentos asociados. Permiten la difusión y rápido acceso al conocimiento. El valor del conocimiento aumenta únicamente si es accesible a la organización, sin esta condición, el conocimiento no podría convertirse en una ventaja competitiva.
Se trata de tener una idea clara de todo el patrimonio intelectual que se almacena en la organización y de ubicarlo de forma que el acceso sea rápido, lo importante es saber dónde se encuentra, para qué sirve y cómo utilizarlo.
Entre sus fuentes se encuentran: manuales de cursos, conferencias, software, patentes, prácticas y normas, rutinas organizacionales, procesos, know-how técnico, diseño de productos y servicios, estrategias de marketing, comprensión del cliente, experiencia aplicada, relaciones con los consumidores y contactos empresariales, así como la creatividad personal y la innovación.
La gran cantidad de información existente en la empresa, estructurada y no estructurada, precisa de una buena gestión, de lo contrario se provoca desinformación. Además, para compartir y crear conocimiento, y, en definitiva, para crear las espirales de conocimiento que se han descrito, es preciso disponer de espacios que faciliten el intercambio y el flujo de ideas, dudas, experiencias, inquietudes, o conocimiento, para el buen desempeño de la práctica profesional, independientemente de la ubicación de cada técnico.
A partir de estas dos premisas, es fácil deducir que disponer de herramientas y tecnología adecuada para obtener la información necesaria en el momento preciso de manera amigable y distribuirla según los perfiles personalizados de los usuarios, localizar a expertos dentro de la empresa, agilizar la comunicación, o trabajar en equipo, son importantes para la implantación de un proyecto de gestión del conocimiento.
No obstante, antes de tomar la decisión de la compra de cualquier tipo de tecnología, además de hacer un análisis de las que ofrece el mercado, se deben precisar los requerimientos básicos del sistema de información y el plan de comunicación idóneo a partir de las necesidades concretas de la empresa detectadas previamente.
Los requerimientos precisos se definen a partir de los siguientes aspectos: creación de un ambiente compartidor, diseño de mecanismos de captura de conocimiento, identificación de las fuentes de información, diseño del almacén y repositorio de contenidos, preservación del capital intelectual y control de flujos documentales.
Almacenar y recuperar cualquier tipo de documentos o un expediente, debe ser fácil
y rápido, por ello en el momento de seleccionar un gestor de contenidos y documental se debe considerar la usabilidad, flexibilidad, escalabilidad y la amigabilidad del sistema, tanto para el profesional de la información como para el usuario, claves para el éxito del mismo sistema. En este sentido un software que soporte un lenguaje documental específico de la actividad desarrollada por la empresa, facilita el almacenamiento de los documentos y el acceso a ellos, evitando el silencio y el ruido documental. En apartados posteriores se analizan las características.
Asimismo, la alimentación y la distribución automática de información, según necesidades específicas de cada experto, con herramientas que permitan el monitoreo de la información existente en la red y la distribución selectiva de información, son otros de los requisitos a tener en cuenta en la selección de las herramientas tecnológicas.
Buscaremos herramientas tecnológicas ya existentes en el mercado, antes de pensar en soluciones a medida. La terminología utilizada es variada, encontrando desde herramientas que se definen directamente propias de gestión del conocimiento, hasta herramientas que son específicas para determinadas acciones de un proyecto de gestión del conocimiento.
Frente a las aplicaciones que se autodenominan propias de gestión del conocimiento hay que ser cautos, ya que normalmente abarcan solo aspectos parciales de la gestión del conocimiento, como es el caso de las que cubren el área de gestión documental pero no tienen en cuenta herramientas de trabajo en grupo, o viceversa.
Los componentes tecnológicos englobados en el segundo grupo son softwares destinados a workflow o BPMS (Business Process Management System), Groupware, News feed, e-mail, gestores documentales, OCR, Gestores de contenidos, Datawarehouse, datamarts, ODSs (Operational data stores), Intranet o Portal Corporativo, y Business Intelligence o Agentes inteligentes.
Últimamente hay empresas que contemplan la gestión del conocimiento desde el punto de vista descrito en este trabajo, y que, por tanto, ofrecen soluciones y plataformas de trabajo que integran distintas herramientas. A éstas hay que dedicar especial atención ya que permiten implantar el proyecto de manera escalada, integrando paulatinamente herramientas, según las acciones que se van poniendo en marcha.
De toda la terminología y tipologías de productos encontrados, y atendiendo a los requerimientos antes descritos, hay un grupo de herramientas en las que se ha de prestar especial atención:
En el portal corporativo los empleados deben encontrar todo lo que utiliza cotidianamente sin necesidad de salir de éste. Para ello ha de ser posible personalizar el portal para usuarios, organizándose como un escritorio.
Definición Operativa
21 febrero 2008
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