El papel que los
SICI asumen en las organizaciones actuales descansa en la
contribución que los mismos pueden desarrollar en el seno de los
procesos conducentes a la adquisición y transferencia del
conocimiento dentro de las organizaciones, propiciando su
utilización óptima a través de diversos procedimientos que
evidencian la influencia que ejercen sobre el comportamiento de los
individuos.
La no-neutralidad del sistema contable con respecto a las personas
que elaboran o utilizan la información que éste suministra es
constantemente reiterada desde la literatura, destacándose la
capacidad del sistema de información contable para influir y motivar
el comportamiento de los individuos de modo que sus actos produzcan
los mejores resultados. Más específicamente, esta influencia en la
conducta puede estar orientada a facilitar el aprendizaje individual
y organizativo.
La ya clásica reflexión de Hayek sobre la dependencia del
rendimiento de una organización de la ubicación del poder de
decisión al lado del conocimiento relevante, constituye la base para
el diseño de una arquitectura organizativa que propicie esta
concurrencia -poder de decisión y conocimiento-, y que
simultáneamente disponga de mecanismos para ejercer el control sobre
la actuación de las personas a las que se les han asignado esos
derechos de decisión. Será precisamente en la construcción de esta
arquitectura organizativa donde diferentes herramientas utilizadas
por los SICI se revelan de gran utilidad, ya que presentan un gran
potencial para transmitir conocimiento a los individuos con
capacidades de decisión asignadas y para impulsar el desplazamiento
del poder de decisión a los individuos con conocimiento. A este
respecto, Baiman afirma que las elecciones previas de
procedimientos de contabilidad de gestión pueden afectar al proceso
de renegociación que tiene lugar entre las partes, cuando surjan
contingencias no previstas inicialmente. La razón para ello radica
en que este proceso puede estar en gran medida influido por la
manera en que se haya distribuido la información entre los
individuos involucrados, distribución que por otro lado, se verá en
parte determinada por los procedimientos contables internos que se
hayan utilizado.
Una vez lograda la concurrencia entre conocimiento y capacidades de
decisión, los SICI también asumen un papel tendente al control del
comportamiento de los individuos que han de hacer operativa la
decisión, desarrollando para ello un sistema de medida y evaluación
del rendimiento. Así, el sistema contable proporciona parte del
control que se precisa para el cumplimiento de la relación
contractual, a través de procedimientos que ejercen su influencia en
el comportamiento de los agentes y reducen los conflictos entre las
partes. Con esta función de control se pretende, en último término,
proporcionar los incentivos precisos para que los individuos tomen
decisiones que incrementen el valor para la empresa.
Por tanto, a través de los SICI se instrumentaliza la transferencia
de conocimiento a los individuos que tienen los derechos de decisión
o se otorgan derechos de decisión a los individuos con el
conocimiento relevante, posibilitando en cualquier caso el control
del comportamiento del individuo en el que concurren capacidades de
decisión y conocimiento. Adicionalmente, los SICI, unidos a sistemas
de incentivos, se convierten en importantes mecanismos de motivación
de la conducta.
Los SICI se constituyen en parte del sistema de información de una
organización y su utilización se realiza en consonancia con lo que
Zimmerman identifica como dos importantes tareas que se deben
emprender en toda organización: la obtención y diseminación del
conocimiento preciso para la toma de decisiones y el control del
proceso para asegurarse de que la decisión finalmente se adopta e
implanta. Precisamente estas necesidades constituyen los dos
propósitos fundamentales de los SICI, cuales son, el proporcionar
parte del conocimiento que se precisa para la toma de decisiones en
diferentes áreas de la organización y controlar el comportamiento de
las personas dentro de la misma, cuestiones que materializan lo que
se ha dado en llamar respectivamente, la gestión y el control de la
decisión.
Precisamente en este proceso decisorio es donde radica un
instrumento básico de control en las organizaciones y que de acuerdo
con Fama y Jensen, se materializa en la separación, en
diferentes individuos, de las actuaciones que conforman la toma de
decisiones. Así, estas actuaciones se concretan en las siguientes:
iniciación o generación de propuestas, ratificación o aprobación de
lo propuesto, implantación o ejecución de la decisión y verificación
de la propia ejecución. Un mecanismo eficiente de control será el
responsabilizar a ciertos individuos de la denominada gestión de la
decisión, que se concreta en las actividades de iniciación e
implantación de la decisión, mientras que otros diferentes, serán
los que tengan que responder del control de esa decisión, lo que
viene representado por las actividades de ratificación y
verificación de la ejecución de la decisión. Esta misma secuencia se
repetiría a lo largo de la jerarquía para garantizar la eficiencia
en el proceso decisorio, teniendo en todo momento presente que en
cualquiera de las actividades se debe procurar que la persona
encargada de la misma tenga el conocimiento relevante. Partiendo de
esta división entre la gestión y el control de la decisión, los
autores Fama y Jensen hacen las siguientes
consideraciones: i) Si quienes gestionan las decisiones no asumen el
riesgo residual, tampoco controlan dichas decisiones. ii) Cuando las
mismas personas gestionan y controlan las decisiones, asumen también
el riesgo residual.
La información contable interna va a ser utilizada con uno u otro
propósito, gestión o control de las decisiones, dependiendo del
nivel jerárquico que esté involucrado. Así parece que en los niveles
altos de la organización predominaba su uso como instrumento de
control, mientras que en los niveles inferiores, se acrecentaba el
grado en que esta información servía para la toma de decisiones.
Por último cabe plantearse cuáles son los procedimientos que desde
el ámbito de la contabilidad de gestión se diseñan para que este
sistema de información dé soporte a la arquitectura organizativa en
los términos expresados. Entre otros, podríamos citar los procesos
presupuestarios, incluyendo el ABB (Activity Based Budgeting),
sistemas de costes estándares, sistemas de localización y asignación
de costes indirectos (secciones, ABC -Activity Based Costing-), ABM
(Activity Based Management), contabilidad por áreas de
responsabilidad y cuadros de mando como elementos a incorporar en
los modelos de gestión integral propuestos