Necesaria Integración de los Sis

El XBRL (eXtensible Business Reporting Language) nace con el fin de posibilitar el intercambio automático de información financiera entre diversas aplicaciones de software.El control de gestión es una herramienta que debe ayudar a la gerencia a poner en marcha la estrategia y posibilitar un seguimiento económico de la empresa. La teoría y la práctica del control de gestión deben permitir resolver tres problemas que se consideran cruciales:

• Ayudar a la empresa a adaptarse a los cambios.
• Asumir una gestión eficaz de la ejecución.
• Poner en marcha una visión realista de las responsabilidades.

En orden a alcanzar una adecuada posición competitiva las empresas han debido adaptar todos sus procesos internos, a fin de garantizar la obtención de productos y servicios de calidad (tanto internos como externos), al menor coste, proporcionando asimismo, servicios al cliente de primera calidad. Algunas empresas han respondido a estas demandas competitivas mediante la implantación de diferentes filosofías de gestión (JIT, BPR, ABC, etc.), haciendo especial énfasis en variables tales como: calidad, tiempos, innovación, y flexibilidad, con el fin de atender de manera efectiva y eficiente las necesidades y expectativas de los clientes, e incorporando dichas variables como factor clave de éxito para su supervivencia. Sin embargo, es de destacar que esta transformación en los sistemas de gestión no ha contado, con frecuencia, con el adecuado respaldo por parte de los sistemas de información, puesto que en demasiadas ocasiones se ha demostrado que los sistemas de control y las medidas de ejecución han permanecido inalterables, aún cuando se han producido cambios sustanciales en la actuación de las empresas. En la mayoría de los casos, se puede afirmar que las medidas de ejecución que utilizan las empresas, en la actualidad, pueden llegar a entorpecer más que ayudar a impulsar los cambios que son requeridos.

Genéricamente, podríamos enunciar como principales limitaciones de los sistemas de control de gestión habitualmente empleados por las empresas, las siguientes:

Sistemas de control esencialmente centrados en una evaluación de la eficiencia, asociado a la noción de productividad, en el sentido de buscar el máximo aprovechamiento de la relación existente entre inputs y outputs.

Maximización del output: A fin de evitar el sostenimiento, más o menos prolongado, de procesos inactivos o infrautilizados.

Error al detectar las variables claves: Los informes de control de gestión tienden a centrarse fundamentalmente en los costes; en consecuencia, existe el peligro que los gestores y el factor humano estén motivados a centrarse exclusivamente en el coste e ignoren otras variables tan importantes, e inclusive más significativas, para alcanzar unos adecuados niveles de competitividad.

En la actualidad, los sistemas de control de gestión deben potenciar los aspectos relacionados con la competitividad más que centrarse en los estándares internos, preocuparse de la puesta en marcha de la estrategia más que respetar los presupuestos, investigar o indagar sobre los métodos de adaptación al cambio más que en el perfeccionamiento de las herramientas clásicas de gestión. El control de gestión, pues, como instrumento de puesta en marcha y de seguimiento de una estrategia, debe responder a la concreción de los objetivos formulados, los cuales no pueden verse limitados a referencias internas, sino que deben posicionar a la empresa en relación con el mundo externo.

Esta situación evidencia la necesidad de que los responsables del control de gestión conozcan cómo operan las empresas en la actualidad y que realicen las modificaciones que sean precisos en los sistemas de control y en las medidas de ejecución, a fin de facilitar y apoyar a los gestores en la adopción de decisiones y de cursos de acción conducentes a alcanzar una excelencia que posibilite su sostenimiento en el mercado.

En cualquier caso, y con independencia del enfoque con que pudiera implantarse, los instrumentos de control de gestión deben seguir apoyando la consecución de los objetivos inicialmente establecidos como son:

Facilitar información relevante para la adopción de decisiones.

Servir de base para posibilitar la medición y seguimiento de las actuaciones.

Impulsar al máximo la implicación y motivación del factor humano.

Los sistemas de gestión que, desde hace ya un tiempo vienen implantando las empresas, podrían agruparse en la siguiente clasificación:

Técnicas de gestión feedback, tales como: Sistema de costes y de gestión basado en las actividades; Just in time; Gestión de tiempos; Kaizen o mejora continua de procesos; Gestión de cuellos de botella.

Técnicas de gestión feedforward de entre las que podría mencionarse: Coste objetivo; Time to market; Gestión total de calidad; Ingeniería competitiva; Análisis del valor; Reingeniería de procesos.

Todas estas técnicas pretenden ayudar a que la empresa logre sus objetivos de la manera más competitiva y en las mejores condiciones de eficacia y eficiencia, si bien cada una de ellas adopta una visión concreta de la actividad empresarial, que requiere un sistema informativo adecuado a su particular enfoque.

Pues bien, los sistemas de control de gestión que emplean las empresas suelen estar enmarcados, a tenor de los resultados obtenidos en diferentes trabajos empíricos, en el control más convencional vertebrado en torno a los presupuestos, el coste estándar y los sistemas de evaluación centrados, éstos, en el análisis de los resultados y de la rentabilidad.

Esta situación indefectiblemente lleva a que las técnicas de gestión hayan experimentado un notable impulso desde el punto de vista de su implantación, pero no así el sistema de información que lo retroalimenta, eliminando o dificultando una visión a futuro del devenir de la empresa. En concreto, se están aplicando técnicas que potencian la mejora continua, la competitividad, la flexibilidad, la versatilidad, y todo ello bajo una perspectiva del largo plazo, pero se está gestionando con una información centrada en el corto plazo y en variables eminentemente financieras, lo que ocasiona una "ruptura" entre la información que se procesa y la información que se precisa, llevando en demasiadas ocasiones a ahogar los intentos de modernización acometidos.

Nuestra propuesta va orientada a conseguir integrar, en un sistema de control de gestión único, la vertiente estratégica, centrada en la información a largo plazo y de carácter eminentemente prospectiva, y la vertiente más operativa del día a día, orientada al corto plazo y con una visión más retrospectiva; esta perspectiva operativa exige contar, además, con informaciones concretas, precisas y exhaustivas de los efectos o consecuencias derivadas de los cursos de acción emprendidos, los cuales a su vez responden a unos objetivos concretos fijados por la empresa tanto a corto como a largo plazo en aras de la implantación de una estrategia diseñada. Sin duda esta información enmarcada en el ámbito operativo dista mucho de adecuarse a las necesidades de información demandadas al nivel estratégico, donde la cifras concretas pierden relevancia.

Esta situación nos lleva a que los sistemas de control de gestión más convencionales estén fuertemente asentados en el ámbito más operativo, mientras que algunas de la técnicas de control que se han propuesto en los últimos años se centren eminentemente en el nivel estratégico, pudiendo dar a entender que se tratan de dos sistemas de información claramente diferenciados; y en parte debemos reconocer que es así, puesto que en un caso se garantiza el control preciso de las actividades de la empresa, pero se carece de la visión que exige entroncar esta información con la estrategia de la empresa, y en otros casos se garantiza el seguimiento de la estrategia intentada, pero pierde relevancia, e incluso en ocasiones es inexistente, el engarce de esta información con la derivada del ámbito operativo.

En definitiva, apostamos por un sistema de control que vaya de lo más preciso a lo más genérico tratando de acomodar su estructura a las diferentes necesidades de la empresa, pero integrando la perspectiva estratégica y operativa.
Básicamente, las técnicas que en la actualidad se suelen emplear, quizás con un enfoque eminentemente estratégico, pero que admiten la posibilidad de integrar informaciones más precisas exigidas en el nivel operativo, son las que destacamos seguidamente.

El Hoshin Kanri [Muñoz-Nájar; 2002; pp. 42] es un sistema de gestión cuyo propósito es la planificación, control y mejora de los objetivos y medios para alcanzar la visión de la empresa. El Hoshin Kanri es un sistema de gestión que opera en dos ámbitos: uno, relacionado con la dirección estratégica y otro con la gestión operativa; el resultado final es un plan que coordina e integra ambos esfuerzos. Esta técnica se apoya fuertemente en un sistema de seguimiento, compuesto por indicadores que permiten medir el nivel de consecución de los objetivos, de implantación de medios y de la eficacia de éstos últimos, en el que se revisan tanto los resultados que se van alcanzando como el mismo proceso de planificación, con el objeto de mejorar de forma continua (incorporar aprendizaje organizativo).

Dentro de las técnicas más ampliamente extendidas, en la actualidad, sobre gestión de organizaciones, destacan dos como son el Modelo EFQM de Excelencia (Modelo Europeo de Excelencia en la Gestión) y el Balanced Scorecard, al ser las más empleadas por las empresas.

El modelo EFQM de Excelencia [Trullenque et al.; 2002; pp.29] es un modelo descriptivo y global de evaluación y aprendizaje de la excelencia en la gestión. Este modelo recoge, a través de una estructura lógica, tanto el conjunto de factores que afectan a la gestión de las organizaciones como las relaciones que éstos guardan entre sí, con el fin de orientarlas hacia la excelencia.
Por su parte el Balanced Scorecard se ha constituido como un modelo de enfoque estratégico que da una solución avanzada y práctica al despliegue, implantación y gestión de la estrategia de las organizaciones dirigiéndolas hacia la creación de valor.

La gestión basada en las actividades, y más concretamente, la implantación del ABB (Activity.based budgeting), dentro del que se enmarca, ya no sólo la filosofía de las actividades con todo lo que ello conlleva de mejora de las actuaciones a corto y largo plazo, sino su integración como mecanismo de planificación y control de las actividades y por ende de los procesos. Este es un método de planificación integrado que hace hincapié tanto en las cuestiones culturales "intangibles" (por ejemplo, la concesión de autonomía) como en los procesos tangibles (por ejemplo, la información a la dirección).

En definitiva, los sistemas de control que pueden aplicar las empresas pueden sustentarse en la filosofía de gestión por la que cada entidad haya apostado, pero garantizando la adecuada integración de las diferentes vertientes o perspectivas a fin de facilitar una visión comprehensiva de la realidad empresarial

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Necesaria Integración de los Sistemas de Control de Gestión Estratégico y Operativo Emma Castelló - Profesora de la Universidad de Alcalá
El XBRL (eXtensible Business Reporting Language) nace con el fin de posibilitar el intercambio automático de información financiera entre diversas aplicaciones de software.El control de gestión es una herramienta que debe ayudar a la gerencia a poner en marcha la estrategia y posibilitar un seguimiento económico de la empresa. La teoría y la práctica del control de gestión deben permitir resolver tres problemas que se consideran cruciales: • Ayudar a la empresa a adaptarse a los cambios. • Asumir una gestión eficaz de la ejecución. • Poner en marcha una visión realista de las responsabilidades. En orden a alcanzar una adecuada posición competitiva las empresas han debido adaptar todos sus procesos internos, a fin de garantizar la obtención de productos y servicios de calidad (tanto internos como externos), al menor coste, proporcionando asimismo, servicios al cliente de primera calidad. Algunas empresas han respondido a estas demandas competitivas mediante la implantación de diferentes filosofías de gestión (JIT, BPR, ABC, etc.), haciendo especial énfasis en variables tales como: calidad, tiempos, innovación, y flexibilidad, con el fin de atender de manera efectiva y eficiente las necesidades y expectativas de los clientes, e incorporando dichas variables como factor clave de éxito para su supervivencia. Sin embargo, es de destacar que esta transformación en los sistemas de gestión no ha contado, con frecuencia, con el adecuado respaldo por parte de los sistemas de información, puesto que en demasiadas ocasiones se ha demostrado que los sistemas de control y las medidas de ejecución han permanecido inalterables, aún cuando se han producido cambios sustanciales en la actuación de las empresas. En la mayoría de los casos, se puede afirmar que las medidas de ejecución que utilizan las empresas, en la actualidad, pueden llegar a entorpecer más que ayudar a impulsar los cambios que son requeridos. Genéricamente, podríamos enunciar como principales limitaciones de los sistemas de control de gestión habitualmente empleados por las empresas, las siguientes:
a)			Sistemas de control esencialmente centrados en una evaluación de la eficiencia, asociado a la noción de productividad, en el sentido de buscar el máximo aprovechamiento de la relación existente entre inputs y outputs.
b)			Maximización del output: A fin de evitar el sostenimiento, más o menos prolongado, de procesos inactivos o infrautilizados.
c)			Énfasis en el coste estándar.
d)			Error al detectar las variables claves: Los informes de control de gestión tienden a centrarse fundamentalmente en los costes; en consecuencia, existe el peligro que los gestores y el factor humano estén motivados a centrarse exclusivamente en el coste e ignoren otras variables tan importantes, e inclusive más significativas, para alcanzar unos adecuados niveles de competitividad.
En la actualidad, los sistemas de control de gestión deben potenciar los aspectos relacionados con la competitividad más que centrarse en los estándares internos, preocuparse de la puesta en marcha de la estrategia más que respetar los presupuestos, investigar o indagar sobre los métodos de adaptación al cambio más que en el perfeccionamiento de las herramientas clásicas de gestión. El control de gestión, pues, como instrumento de puesta en marcha y de seguimiento de una estrategia, debe responder a la concreción de los objetivos formulados, los cuales no pueden verse limitados a referencias internas, sino que deben posicionar a la empresa en relación con el mundo externo. Esta situación evidencia la necesidad de que los responsables del control de gestión conozcan cómo operan las empresas en la actualidad y que realicen las modificaciones que sean precisos en los sistemas de control y en las medidas de ejecución, a fin de facilitar y apoyar a los gestores en la adopción de decisiones y de cursos de acción conducentes a alcanzar una excelencia que posibilite su sostenimiento en el mercado. En cualquier caso, y con independencia del enfoque con que pudiera implantarse, los instrumentos de control de gestión deben seguir apoyando la consecución de los objetivos inicialmente establecidos como son:
a)			Facilitar información relevante para la adopción de decisiones.
b)			Servir de base para posibilitar la medición y seguimiento de las actuaciones.
c)			Impulsar al máximo la implicación y motivación del factor humano.
Los sistemas de gestión que, desde hace ya un tiempo vienen implantando las empresas, podrían agruparse en la siguiente clasificación:
a)			Técnicas de gestión feedback, tales como: Sistema de costes y de gestión basado en las actividades; Just in time; Gestión de tiempos; Kaizen o mejora continua de procesos; Gestión de cuellos de botella.
b)			Técnicas de gestión feedforward de entre las que podría mencionarse: Coste objetivo; Time to market; Gestión total de calidad; Ingeniería competitiva; Análisis del valor; Reingeniería de procesos.
Todas estas técnicas pretenden ayudar a que la empresa logre sus objetivos de la manera más competitiva y en las mejores condiciones de eficacia y eficiencia, si bien cada una de ellas adopta una visión concreta de la actividad empresarial, que requiere un sistema informativo adecuado a su particular enfoque. Pues bien, los sistemas de control de gestión que emplean las empresas suelen estar enmarcados, a tenor de los resultados obtenidos en diferentes trabajos empíricos, en el control más convencional vertebrado en torno a los presupuestos, el coste estándar y los sistemas de evaluación centrados, éstos, en el análisis de los resultados y de la rentabilidad. Esta situación indefectiblemente lleva a que las técnicas de gestión hayan experimentado un notable impulso desde el punto de vista de su implantación, pero no así el sistema de información que lo retroalimenta, eliminando o dificultando una visión a futuro del devenir de la empresa. En concreto, se están aplicando técnicas que potencian la mejora continua, la competitividad, la flexibilidad, la versatilidad, y todo ello bajo una perspectiva del largo plazo, pero se está gestionando con una información centrada en el corto plazo y en variables eminentemente financieras, lo que ocasiona una "ruptura" entre la información que se procesa y la información que se precisa, llevando en demasiadas ocasiones a ahogar los intentos de modernización acometidos. Nuestra propuesta va orientada a conseguir integrar, en un sistema de control de gestión único, la vertiente estratégica, centrada en la información a largo plazo y de carácter eminentemente prospectiva, y la vertiente más operativa del día a día, orientada al corto plazo y con una visión más retrospectiva; esta perspectiva operativa exige contar, además, con informaciones concretas, precisas y exhaustivas de los efectos o consecuencias derivadas de los cursos de acción emprendidos, los cuales a su vez responden a unos objetivos concretos fijados por la empresa tanto a corto como a largo plazo en aras de la implantación de una estrategia diseñada. Sin duda esta información enmarcada en el ámbito operativo dista mucho de adecuarse a las necesidades de información demandadas al nivel estratégico, donde la cifras concretas pierden relevancia. Esta situación nos lleva a que los sistemas de control de gestión más convencionales estén fuertemente asentados en el ámbito más operativo, mientras que algunas de la técnicas de control que se han propuesto en los últimos años se centren eminentemente en el nivel estratégico, pudiendo dar a entender que se tratan de dos sistemas de información claramente diferenciados; y en parte debemos reconocer que es así, puesto que en un caso se garantiza el control preciso de las actividades de la empresa, pero se carece de la visión que exige entroncar esta información con la estrategia de la empresa, y en otros casos se garantiza el seguimiento de la estrategia intentada, pero pierde relevancia, e incluso en ocasiones es inexistente, el engarce de esta información con la derivada del ámbito operativo. En definitiva, apostamos por un sistema de control que vaya de lo más preciso a lo más genérico tratando de acomodar su estructura a las diferentes necesidades de la empresa, pero integrando la perspectiva estratégica y operativa. Básicamente, las técnicas que en la actualidad se suelen emplear, quizás con un enfoque eminentemente estratégico, pero que admiten la posibilidad de integrar informaciones más precisas exigidas en el nivel operativo, son las que destacamos seguidamente.
A)			El Hoshin Kanri [Muñoz-Nájar; 2002; pp. 42] es un sistema de gestión cuyo propósito es la planificación, control y mejora de los objetivos y medios para alcanzar la visión de la empresa. El *Hoshin Kanri* es un sistema de gestión que opera en dos ámbitos: uno, relacionado con la dirección estratégica y otro con la gestión operativa; el resultado final es un plan que coordina e integra ambos esfuerzos. Esta técnica se apoya fuertemente en un sistema de seguimiento, compuesto por indicadores que permiten medir el nivel de consecución de los objetivos, de implantación de medios y de la eficacia de éstos últimos, en el que se revisan tanto los resultados que se van alcanzando como el mismo proceso de planificación, con el objeto de mejorar de forma continua (incorporar aprendizaje organizativo).
B)			Dentro de las técnicas más ampliamente extendidas, en la actualidad, sobre gestión de organizaciones, destacan dos como son el *Modelo EFQM de Excelencia* (Modelo Europeo de Excelencia en la Gestión) y el Balanced Scorecard, al ser las más empleadas por las empresas. El modelo EFQM de Excelencia [Trullenque et al.; 2002; pp.29] es un modelo descriptivo y global de evaluación y aprendizaje de la excelencia en la gestión. Este modelo recoge, a través de una estructura lógica, tanto el conjunto de factores que afectan a la gestión de las organizaciones como las relaciones que éstos guardan entre sí, con el fin de orientarlas hacia la excelencia. Por su parte el Balanced Scorecard se ha constituido como un modelo de enfoque estratégico que da una solución avanzada y práctica al despliegue, implantación y gestión de la estrategia de las organizaciones dirigiéndolas hacia la creación de valor.
C)			La gestión basada en las actividades, y más concretamente, la implantación del ABB (Activity.based budgeting), dentro del que se enmarca, ya no sólo la filosofía de las actividades con todo lo que ello conlleva de mejora de las actuaciones a corto y largo plazo, sino su integración como mecanismo de planificación y control de las actividades y por ende de los procesos. Este es un método de planificación integrado que hace hincapié tanto en las cuestiones culturales "intangibles" (por ejemplo, la concesión de autonomía) como en los procesos tangibles (por ejemplo, la información a la dirección).
En definitiva, los sistemas de control que pueden aplicar las empresas pueden sustentarse en la filosofía de gestión por la que cada entidad haya apostado, pero garantizando la adecuada integración de las diferentes vertientes o perspectivas a fin de facilitar una visión comprehensiva de la realidad empresarial