LA BRECHA ENTRE EL CONTROL DE GESTION Y LA ESTRATEGIA

Autoras:  Dra.  Maritza Hernández Torres.  MSc. Dorenna Guerrero Ramos. Centro de Estudio de Técnicas de Dirección  (CETDIR). Instituto Superior Politécnico  José Antonio Echeverría ( ISPJAE ). La Habana, Cuba.

RESUMEN

El presente artículo tiene como objetivo discutir acerca del problema que se presenta en nuestras empresas cuando el control de gestión no está suficientemente integrado con la estrategia declarada por la organización, ejemplificado en el caso de la Empresa de Estructuras Soldadas y de la Planta de Inyectables.

Abstract

This work is about a contradiction appears when the controlling system is not designed in order to spread that strategy.

INTRODUCCION

Ante los profundos cambios ocurridos en el entorno, en la segunda mitad del siglo XX, que han convertido a la economía internacional en un escenario incierto y cambiante, surge la noción clave de cambio continuo asociada al logro de la competitividad empresarial. En estas condiciones los procesos estratégicos se han convertido en una cuestión vital para la sobrevivencia y desarrollo de la empresa, al asignarles un mejor posicionamiento en el mercado, aprovechando las oportunidades para el logro del éxito.

Pero el problema para la dirección empresarial hoy, no es simplemente entender la necesidad de cambio, sino cómo efectuar el cambio de forma tal que se logren los objetivos a través de las estrategias trazadas. En este sentido, el Control de Gestión (CG) (8) como parte de la gestión empresarial, debe conducir a que los componentes operativos permitan alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa. Lo que conduce preguntarse ¿Cuáles son las características distintivas que debe presentar el control de gestión para responder a las exigencias de la competencia?.

 Esta problemática mundial es abordada con fuerza en los países desarrollados y autores como Simons, (12) (13) Fisher y Anthony, citados por Alvarez-Dardet, (1) coinciden en que los sistemas de control de gestión tendrán que estar diseñados de acuerdo con las estrategias formuladas.

Se  revisan y surgen nuevos sistemas y herramientas de control, tal es el caso de los sistemas de Administración Basados en la Actividad (10);  son tomados en cuenta conceptos que hasta ahora habían sido extraños al control de gestión tradicional, como Calidad total, Justo en tiempo, Mantenimiento Productivo Total, Diagnóstico Permanente y Mejora Continua para sobrepasar los límites de las cifras económicas y actuar sobre los procesos, (5) lo que permite afirmar que el nuevo enfoque del CG  tiende a hacerse compatible con los objetivos y las vías que se determinan durante la formulación, implantación y control  de la estrategia.

Sin embargo, tanto la experiencia internacional como la reflejada por la práctica de la industria cubana en el terreno del CG conducen a reconocer la insuficiente integración lograda hasta ahora entre el CG y la estrategia empresarial, lo cual constituye un freno para el logro de la competitividad empresarial.

 MARCO TEORICO

Desde un enfoque en sistema y atendiendo al horizonte temporal que abarcan,  Amat, (2) Freije, (4, p.24) Simons (12) y Anthony (3) distinguen tres tipos de control: estratégico, de gestión y operativo.

El control estratégico basado en la planificación estratégica, enmarcado en el largo plazo y centrando su atención en los procesos de adaptación de la empresa al entorno (objetivo, estrategias, políticas). El control de gestión, orientado a implementar la estrategia, basado en la planificación y control con un horizonte anual (mediano plazo) y enfocado, desde una perspectiva integral de la organización, a que cada departamento logre sus objetivos con eficacia y eficiencia. El control operativo, basado en la planificación operativa, está orientado al día a día (corto plazo) e intenta asegurar las tareas específicas de cada puesto adecuadamente. Todos los autores reconocen la interrelación de estos tres tipos de controles.

 Sobre la base de la clasificación de los  autores citados y la bibliografía consultada, en este marco se concluye que el control de gestión se mueve entre dos dimensiones, como se muestra en la Fig. 1: la dimensión estratégica y la dimensión operativa, constituyendo su punto de unión.  Y en la Tabla 1 se relacionan  las principales variables y sus manifestaciones, que diferencian a la dimensión estratégica de la dimensión operativa entre las que se mueve el CG.

La dimensión estratégica generalmente entraña un cambio de posicionamiento de la empresa en relación con el entorno, como una ruptura o salto cualitativo. Numerosas obras tratan sobre esta dimensión y sus características. La dimensión operativa marcha por una vía de mejoramiento incremental y está dirigida a reforzar el posicionamiento estratégico de la empresa.

El CG se coloca como una interfase entre los procesos estratégicos y los procesos operativos, siendo usuario de la información que brindan otros sistemas funcionales como el de Contabilidad, el de Producción, el de Calidad, el de Recursos Humanos o el de Comercialización, pero en una relación transversal con respecto a ellos como se muestra en la Fig. 2. Por otra parte el CG ofrece un soporte metodológico y herramientas de diagnóstico y control para el propio gobierno de tales sistemas.

Resulta de vital importancia reconocer la relación de interdependencia existente entre ambas dimensiones (con preeminencia de la dimensión estratégica): si el posicionamiento estratégico de la empresa está errado, el perfeccionamiento interno u operativo no sirve. Y en el otro sentido, si se define la estrategia adecuada pero se continúa evaluando el desempeño sobre la base de sistemas de CG heredados del pasado, la estrategia queda condenada al fracaso, porque en la práctica se están tomando decisiones basadas en  objetivos locales y reglas de gestión obsoletas que persiguen otras estrategias implícitas y diferentes a la enunciada como se ilustra en la Fig. 3. Lorino se refiere a esto como el “problema de la coherencia entre estrategia y reglas de gestión”. (9)

El CG como parte de la gestión empresarial, debe conducir a que los componentes operativos permitan alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa, por lo que autores como Freije (4), Lorino (9), Amat (2), Páez (11), Goldratt, (6) Harrington (7) reconocen explícitamente al CG como un elemento de diferenciación en el mercado mundial; pero igualmente reconocen que esta concordancia no se produce por sí misma.  En este sentido, la realidad de muchas empresas, en las cuales se llevan a cabo las funciones por departamentos, con planes de acción operativos no coordinados y muchas veces presentando contradicciones,   “(...) donde la urgencia del día a día desplaza a lo importante”, (10,p.12) conduce al fracaso de las estrategias por la falta de un enfoque que posibilite a la gerencia dirigir integralmente los planes operativos y las acciones.

La planificación estratégica no puede separarse del CG, ya que éste puede implicar cambios de planes y objetivos. En este sentido Simons lo ve como “ un instrumento para la renovación estratégica² ya que puede ser un medio de aprendizaje y adaptación de la organización. (13) Sin embargo el propio Simons,  Huff y Reger afirman que los modelos teóricos de relación entre estrategia y control de gestión, han evolucionado muy poco desde que Anthony definiera el control de gestión, y que en comparación con el desarrollo que ha tenido el pensamiento estratégico desde 1960, al cual se le han incorporado conceptos tales como estrategia emergente, estrategia incremental y aprendizaje, por figuras como Mintzberg, Anthony, Snow y Porter, la teoría y la práctica del CG se han rezagado.

  Tabla 1 Dimensiones del control de gestión, variables y características.

PRESENTACION DE LA CONTRADICCION

La Empresa de Estructuras Soldadas (EES) ha producido tradicionalmente estructuras con destino a objetivos inversionistas del país. Su desempeño   hasta 1995 era francamente decreciente, disminuyendo  las ventas,  la ganancia y  la rentabilidad hasta  llegar al punto  de tener pérdidas. Tal problemática fue el resultado de mantenerse operando con un modelo de funcionamiento interno de baja eficiencia en medio de  un entorno cambiante y cada  vez más competitivo.

Fig. 4 Los cambios del entorno exigen cambios en el modelo de funcionamiento empresarial.

La EES se traza entonces un nuevo cuadro estratégico encaminado a adoptar un modelo de funcionamiento más competitivo caracterizado por variables como las que se muestran en la Fig. 4:  reorientarse hacia los sectores económicos que emergen en el país con fuerza (Turismo y Biofarmacia, los cuales poseen capital y demandan equipos y plantas en sus inversiones)  y distinguirse en el mercado por el cumplimiento de las fechas de entrega pactadas con el cliente (particularmente importante porque las inversiones se ejecutan de acuerdo con un cronograma), lo que implica organizar la empresa para elevar su capacidad de reacción, basándose en una estrategia de disminuir los ciclos logísticos. El cambio cualitativo fundamental que se propone será pasar de un enfoque de productividad centrado en la cantidad, a un enfoque competitivo basado en la satisfacción del cliente mediante la elevación de la capacidad de respuesta, por lo que la duración del ciclo logístico se convierte en un factor clave de éxito para la empresa.

Sin embargo un tiempo después, la empresa sólo  cumpliría en fecha el 34% de sus contratos, y no lograba reducir de manera importante su ciclo  logístico, lo cual constituye una contradicción  entre la estrategia declarada y los resultados alcanzados.

En el caso de la  Planta de Inyectables (PI) se tiene como objetivo producir medicamentos para satisfacer la gran demanda nacional  existente y elevar las exportaciones de productos que ofrecen seguridad, eficacia terapéutica y precios competitivos.  Entre sus estrategias productivas para alcanzar esos objetivos está maximizar la utilización del potencial productivo de la planta, tensando los procesos para hacerlos más eficientes.

Sin embargo, aunque las ventas de medicamentos han mostrado una tendencia creciente, aún se trabajaba por debajo del 50% de las capacidades, lo cual constituye una contradicción entre la estrategia declarada y los resultados alcanzados.

ANALISIS DE LA CONTRADICCION

En objetos industriales tan diferentes como una empresa mecánica de manufactura y otra de proceso farmacéutico, se presenta la misma contradicción. En el caso de la empresa mecánica, un ciclo de caja de 1 año mostraba que la estrategia de tensar los flujos logísticos no se había materializado. En el caso de la empresa farmacéutica, un volumen de producción correspondiente con menos de un 50% de aprovechamiento de las capacidades, mostraba que la estrategia de tensar el potencial productivo no se había materializado.

Por otra parte los sistemas de control de gestión (SCG) en ambos objetos de estudio presentaban rasgos comunes:

1.      Falta de integración del sistema de control de gestión  con la estrategia declarada por la organización:

·        En el caso de la EES, mientras la estrategia de la organización es tensar flujos logísticos, el SCG trabaja con una estrategia implícita de productividad centrada en la cantidad (enfocando su atención en la producción mercantil, productividad del trabajo,  aprovechamiento de la jornada laboral,  asistencia al trabajo, costo, etc.) y pasando por alto los factores determinantes en  el aumento de la capacidad de reacción que garantizaría una entrega rápida al cliente (como el cumplimiento de los plazos de entrega, la duración de los ciclos de preparación técnica de la producción, el ciclo de almacenamiento,  de fabricación, el ciclo de entrega y el de cobro, o rotación de los inventarios).

·        En el caso de la PI se declara una estrategia de productividad basada en el aprovechamiento de las capacidades de producción, pero el SCG trabaja por una estrategia implícita de productividad centrada en la cantidad, la cual se queda en el control de variables de resultados como indicadores volumétricos de la producción y porcentaje de utilización de la capacidad, pasando por alto los inductores o variables de proceso que condicionan dichos resultados y limitan el desarrollo de las estrategias, que en este caso son:

- Baja disponibilidad de material (del elemento activo)

- Bajo rendimiento del  elemento activo

- Baja disponibilidad de facilidades auxiliares (agua tratada, vapor, frío)

- Baja disponibilidad técnica y rotura del equipamiento tecnológico

 En ambos casos,  los SCG persiguen estrategias implícitas diferentes a las estrategias declaradas por las organizaciones que las alejan de los objetivos trazados; en ambos casos el CG no adopta la misma dirección transversal de los procesos estratégicos , sino que  se encuentra “diluído”  entre los sistemas funcionales con una dirección vertical únicamente (recuerde la Fig. 2).   En estas condiciones el CG no puede ofrecer la palancas de acción para desplegar las estrategias formuladas, conduciéndolas  al fracaso.

2.                  Los SCG  presentan poca capacidad de diagnóstico, normas estáticas en el tiempo, falta de empleo sistemático de herramientas analíticas que expliquen las causas del comportamiento de los procesos, que detecten los factores que frenan el despliegue de las estrategias, lo que se manifiesta en que los problemas se repiten todos los años.

3. La planificación se reduce a indicadores globales o variables  de resultados (como volumen de ventas, costo ganancia, rentabilidad), sin traducirlos en metas o indicadores locales más concretos, y mucho menos conectarlos con las variables de proceso que los condicionan.

4. El control no centra su atención en los factores críticos de la estrategia limitándose a comparar los resultados reales con los planificados, clásico de un control retrospectivo que obliga al directivo a mirar hacia atrás, sin capacidad de pronóstico y que lo distrae de los elementos críticos sobre los que tiene que tomar acciones para poder alcanzar los objetivos estratégicos. Se genera mucha información no significativa para el proceso de toma de decisiones.

5. El sistema informativo, está diseñado para responder preguntas hacia afuera, manejando los mismos indicadores generales que controlan los niveles superiores como por ejemplo producción, ventas, indicadores propios de la contabilidad financiera, gasto material, productividad del trabajo, índice de ausentismo, índice de rechazo por calidad y otras, pero sin apuntar a los procesos críticos que limitan el alcance de los objetivos estratégicos.

6. El flujo informativo sólo en la dirección ascendente, para la lectura exclusiva de los directivos, que no permite una participación real de los trabajadores en el proceso de dirección empresarial.

El nuevo marco estratégico definido por la EES significó un cambio de actitud ¨desde dentro¨, a una actitud ¨de afuera hacia dentro¨, donde se estudia el entorno, y apoyándose en determinados factores internos, se proyecta un nuevo curso de acción para sobrevivir desarrollarse: pasa de un enfoque productivo , basado en el cumplimiento de la cantidad, a un enfoque competitivo basado en la satisfacción del cliente, elevando su capacidad de respuesta , con una fuerte orientación al trabajo coordinado de las áreas. Pero no basta con trazar una buena estrategia  si no se implanta el sistema de control a su medida, que evalúe si el proceso de toma de decisiones conducirá al cumplimiento de los objetivos estratégicos. Se hace necesario  concebir un nuevo SCG que responda explícitamente a las exigencias de las nuevas estrategias de las organizaciones mediante un nuevo diseño de sus funciones y sistema informativo, que a su vez quedará obsoleto rápidamente en la misma medida en que las empresas se vean obligadas a cambiar sus estrategias frente al entorno.

En el caso de la PI  resulta insuficiente el sistema de control de gestión  con los indicadores generales como volumen de producción de inyectables, productividad del trabajo, ganancia  y rentabilidad (los que están diseñados  para medir el desempeño global): es necesario conectar las variables de resultados con las variables de procesos locales. Si bien es cierto que el diseño de las estrategias es una función de la alta dirección, el despliegue de la estrategia y su ejecución corresponden a todos los niveles de la empresa: en el proceso de toma de decisiones operativas a nivel local es donde se decide el éxito o no de las estrategias.

CONCLUSIONES

ò         Un adecuado control de gestión (CG) es un elemento fundamental para asegurar el cumplimiento de los planes estratégicos de la empresa. Ambas funciones integradas, colocan a la empresa en una posición ventajosa con respecto a la competencia porque de una parte, la estrategia conduce a aprovechar las oportunidades del entorno a partir de sus potencialidades internas, y de la otra el CG conduce al enriquecimiento de la estrategia con el quehacer y la toma de decisiones locales del día a día.

ò         Una de las causas por las que fracasa la estrategia en las empresas, es la ausencia de un sistema de control de gestión (SCG) que integre todas las fuerzas: cuando el CG no está suficientemente integrado al proceso estratégico, se desperdician esfuerzos para impulsar el cambio. Las organizaciones orientadas estratégicamente no son compatibles con  SCG que  se encuentran “diluidos”  entre los sistemas funcionales (como Recursos Humanos, Contabilidad, Comercial, etc) con una dirección vertical únicamente; se requiere también que el CG adopte la dirección transversal en correspondencia con los resultados estratégicos que se persiguen y que son esencialmente transversales a la organización.

ò         Esta integración no se produce por sí misma. El SCG tiene que cambiar a la  velocidad que  cambia la estrategia de la organización,  y debe ajustarse a ella, o de lo contrario se abriría una brecha entre ambos. Es un grave error estrenar un nuevo rumbo estratégico en la organización,   y mantener el SCG tradicional que fue diseñado para escenarios más estables, porque éste conducirá a una estrategia diferente en la práctica, perdiendo efectividad como ayuda a la toma de decisiones  comprometiendo la capacidad de cambio de la empresa ante el entorno.

BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA

1.  Alvarez-Dardet C., Análisis estratégico del costo. Estudio de un caso. Ed. Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas, Madrid, 1993.

2.  Amat J., La importancia del control de gestión en el proceso directivo. Rev. Novamáquina, No. 149, Mar.1989, p.135.

3. Anthony R., El control de gestión. Ed. DEUSTO S.A., Bilbao, 1990.

4. Freije A. y S. Rodríguez, Control de gestión. Ed. IEE S.A., Madrid, 1993.

5. García E., El controlling moderno:base del management. Rev.Alta Dirección, No.176, Jul-Ago., España, 1994, p.77.

6. Goldratt E., El síndrome del pajar.Cómo extraer información del océano de datos?. Ed.Castillo Monterrey, Nuevo León, México, 1992.

7.      Harrington J., Administración total del mejoramiento contínuo. Ed.Mc Graw Hill, Bogotá,1997.

8.      Hernández M., Acerca de la definición de control de gestión. Rev. Folletos Gerenciales. Ed. CCED del MES. Año IV, Número 5, Mayo 2000, Ciudad Habana, Cuba.

9.  Lorino P., El control de gestión estrátegico. La gestión por actividades. Ed.Alfaomega-Marcombo, España, 1993.

10.  Mallo C. Y J. Merlo, Control de gestión presupuestario. Ed. Mc-Graw Hill, Madrid, 1998.

11.  Paez T., Estrategia Empresarial y calidad de gestión.  Ed. Konrad-Adenauer,  Caracas, 1994.

12.  Simons R., The Role of Management Control Systems in Creating Competitive Advantage:New Perspectives. Rev.Accounting, Organizations an Society, Vol.15, No.1/2, 1990.

13.  Simons R., Los sistemas de control como instrumentos para la renovación estratégica. Rev. Harvard DEUSTO Business Review, Ed.DEUSTO, Bilbao, 1994, p.22.

 Regresar