Por otro lado, el planeamiento y control de la gestión de una organización contempla el enfoque del tablero del comando, que también brinda información valiosa para verificar resultados en una empresa. Este excede el mero marco contable, y conjuga datos financieros, contables, de recursos humanos y otros sectores de la organización. El concepto de tablero de comando es crítico para entender el concepto de planeamiento y control de la gestión de una empresa, porque combina las distintas dimensiones de una organización en un enfoque dinámico, en lugar de sólo contemplar el análisis histórico de la información de una empresa (como aquella que provee la contabilidad). Dirigir una empresa únicamente a partir de la información histórica es como manejar un automóvil a través del espejo retrovisor. Como esta información se origina adentro, está hecha a medida de cada organización y en general es altamente efectiva. Pero también es importante que se mire hacia afuera, para que el cruce de ambas perspectivas dé un cuadro de situación razonable y útil.

El concepto de tablero de comando balanceado provee de una metodología para traducir la estrategia en términos operacionales, y acompaña la visión y la estrategia de la organización con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes dimensiones:
o financieras;
o de los procesos internos de negocio;
o de conocimiento y crecimiento;
o del cliente (Robert Kaplan y David Norton, The Balanced Scorecard).

Cada organización determina su propio tablero de comando y sus indicadores clave. La proyección de estos indicadores clave ex ante permite planificar el futuro y controlar su ejecución: al obtener valores comparativos entre expectativas y realidades, podemos saber si las presunciones utilizadas para el planeamiento son correctas o no y esto nos permitirá replanificar sobre bases más ciertas. Por otra parte, las posibilidades de realizar comparaciones son dos: en relación con uno mismo, a través de presupuestos y pronósticos, y en relación con terceros, mediante el benchmarking. En este último caso, no siempre nos encontramos con universos comparables, por lo que hay que entender muy bien con quiénes es relevante compararse.

Coexisten indicadores clave de distinta magnitud: los habrá de la organización en su conjunto, para ayudar al control del órgano directivo; de cada área, para secundar su gestión; y así sucesivamente, descendiendo de nivel con los cambios necesarios para que sean efectivos.

Hay áreas en las cuales, por su naturaleza, resulta mucho más dificultoso elaborar los indicadores clave. Por ejemplo, en áreas de investigación y desarrollo, o de planeamiento estratégico. Pero el desafío consiste en generar esos indicadores: un caso conocido es el de 3M, donde se analiza el porcentaje de las ventas de productos según su antigüedad en el mercado, lo que le permite conocer el grado de éxito de las iniciativas de innovación.
 

Muchas veces nos preguntamos si la medición de la gestión puede ser instantánea, esto es, concomitante con el momento en que se producen los hechos. El avance tecnológico a través del tiempo ha venido a dar respuesta a esta interrogante. Hoy en día no debería existir problema alguno para ello. Un sistema integrado en línea, que esté diseñado para registrar las transacciones en cuanto se producen, podría lograrlo. Una red (Intranet) permitirá que las distintas áreas de una organización puedan tener acceso simultáneo a los datos clave de gestión con actualización permanente. El diseño integrado de sistemas de información puede permitir, por ejemplo, al director de manufactura constatar qué porcentaje de la producción del día se ha completado en el preciso momento en que lo está mirando en el sistema; al mismo tiempo, le permitirá planificar las necesidades de producción futuras utilizando la información generada por las áreas comerciales en forma automática, a través de la interfaz entre el sistema de control de la producción y el sistema comercial.

Ahora bien, hasta aquí hemos hablado de las bondades del planeamiento y control de gestión. ¿No existen las desventajas? A priori, este análisis parecería dejar a las Pymes fuera del alcance de los beneficios del planeamiento y control de gestión: los sistemas state of the art son caros y conllevan un proceso de implantación en el que colabora toda la organización, con lo cual no están al alcance de todos los entes que los podrían aprovechar.

Nada más lejos de la realidad. Bien planteado, este es un sistema (en el sentido de conjunto de elementos que tienden a un fin, no de software) eficaz para hacer un diagnóstico de la empresa y poder mejorar y predecir los resultados. Tener un sistema informático potente no certifica un mejor planeamiento y control de gestión, ya que aun con herramientas de información humildes se puede controlar adecuadamente un negocio, si se define acertadamente el set de indicadores claves y cómo medirlos. Antes de reemplazar un sistema de información, se puede intentar optimizarlo.

Sí existe lo que podría llamarse el espejismo del control de gestión. Así como dijimos anteriormente que manejar una organización exclusivamente a partir de su información histórica era como manejar un automóvil a través del espejo retrovisor, si dicha información no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestión. Entonces, los errores en la evaluación del pasado serán proyectados en las estimaciones sobre el futuro.

Las auditorías interna y externa son útiles para verificar la congruencia de nuestra información de base, pero hay que tener en cuenta que cumplir con los procedimientos no garantiza per se cumplir las metas.

Otro obstáculo que puede encontrar este sistema es la definición de quién está a cargo o lleva adelante el planeamiento y control de la gestión en una organización; si depende del área financiera, de la gerencia general o del directorio. Al margen de la necesidad de contar con la idoneidad suficiente para realizar esta tarea, es importante subrayar que si el planeamiento y control de la gestión de una organización se reducen sólo a una faz informativa, pierden relevancia y efectividad.

Aquel o aquellos que los realicen deberán tener la suficiente capacidad y peso en la organización como para sugerir e impulsar medidas correctivas que permitan cumplir con los objetivos de negocio planteados. Es importante definir en ese caso de quién depende el objetivo por cumplir. Quien realice el planeamiento y control de la gestión deberá tener responsabilidad sobre el cumplimiento de dichos objetivos, al igual que las demás áreas de la empresa.
 

Entre los datos que conjuga el control de gestión, podemos encontrar el análisis de estados contables (puede ser horizontal o dinámico, vertical o estático, puede contener indicadores estándar financieros, económicos u operativos, o bien compuestos); análisis de costos (ABC, punto de equilibrio, lote óptimo); datos estadísticos (correlación, economics, tendencias, estacionalidad); datos del contexto (situación espacio-temporal mundo, región, país, zona, competencia, marco regulatorio, mercado); datos de otros sistemas no contables (headcount, ventas y producción estos dos últimos, tanto por unidades como por producto y modelo); apertura del plan de cuentas (incluyendo centro de costos, centro de resultados, precios internos y centros de producto); evaluación de proyectos de inversión (teniendo en cuenta, por una parte, el business case y los indicadores clave ya mencionados TIR, TOR, VAN, ROE, repago, y por la otra, el momento en que se realiza si es con anterioridad, aprobación según los niveles involucrados; durante el proceso, controlar el cumplimiento; y si es con posterioridad, verificando que se haya cumplido o no y en este último caso, cuál es el desvío).

Conclusión: para lograr un planeamiento y control de gestión exitosos

Entre las precauciones que se deberían tomar para no incurrir en los errores arriba descriptos y poder aprovechar en toda su potencialidad el planeamiento y control de gestión, debemos considerar:

o que la información sea comparable (tomando en cuenta factores como periodicidad, estacionalidad, apertura/ imputación y homogeneidad);

o que los indicadores sean articulados a su vez con otras variables y otros ratios para verificar su consistencia;

o comparaciones (costo de oportunidad; contra competidor, filial de otro país, unidades de negocio, otro producto/contrato; contra el propio pasado año/s anterior/es, mes o trimestre o futuro presupuesto/business plan o nuevo forecast);

o Si se verifica un desvío, verificar qué tan malo es, cuánto impacta; en otras palabras, administrar el riesgo.


Para lograr la medición correcta de la gestión a través de sus resultados, es necesario tener en cuenta:

o establecer claramente ex ante los objetivos;

o verificar periódicamente su cumplimiento;

o ajustar a términos realistas;

o recordar que no todo es mensurable en unidades (puede haber indicadores que no sean estadísticamente válidos, como la satisfacción de clientes o empleados);

o ajustar la forma de medición (si esta no es correcta, incurrimos en errores; por caso, si el trabajo a reglamento es una pesadilla, el reglamento no sirve), costear con exactitud, leer los indicadores entre líneas, no suponer lo que pasa, validar los razonamientos;

o tomar conciencia de la importancia de mantener los planes de cuentas, imputar correctamente, que el plan de cuentas esté alineado con el presupuesto o pronóstico.

Finalmente, hay que resistirse a manipular la información. Si la medición de los indicadores no es la esperada, hay que saber a qué se debe: si hay una mala medición o si realmente los resultados son malos. En este último supuesto, si no se respetan los datos acerca de la medición de la gestión, estaremos desperdiciando la posibilidad de tomar las decisiones que hagan falta para poder alcanzar ese plan al que la organización decidió apuntar y para el que confía en nosotros. En esas circunstancias, carecerían de sentido el planeamiento y el control de gestión