.... ESTAMOS ANTE UNO DE LOS TEMAS MÁS ACTUALES DEL NUEVO
MILENIO
La globalización de la economía -estímulo del más puro
Capitalismo- y la irrupción de las nuevas tecnologías han
transfigurado el entorno competitivo en el que las empresas
del nuevo milenio van a desarrollar su actividad. Se han
empezado a revelar una serie de carencias con relación a los
actuales sistemas de control y de información en las mismas,
lo cual, tanto desde una orientación operativa como
estratégica, nos hace reflexionar en cuanto a las
implicaciones que, desde el ámbito de los nuevos retos de
gestión, pueden estar presentes en torno al concepto de la
nueva gestión empresarial.
Nos disponemos a entrar en el nuevo siglo, sin embargo,
debemos pensar en términos similares a cómo lo plantean
Hammer, M. y Champy, J. (1993) quienes afirman que "estamos
en el siglo XXI con compañías diseñadas en el XIX", de ahí
que la necesidad de adaptar nuevos instrumentos de control
se haga cada vez más evidente, y que la importancia de los
elementos no formales y del entorno estén recogiéndose en la
creciente preocupación de las empresas por dichos aspectos.
Por otro lado, hasta hace pocos años, la alternativa
utilizada para medir la eficiencia de una empresa se basaba
en el análisis exhaustivo de su Balance y Cuenta de
resultados, es decir, de su información financiera. Sin
embargo, actualmente en la sociedad de la información, tanto
el capital intelectual como otros factores de naturaleza
intangible tienen incluso más valor que, por ejemplo, el
propio inmovilizado, razón suficiente que hace preciso
disponer de herramientas que permitan de alguna manera
valorarlos. En palabras de David Norton, "Los datos
financieros miden lo que se ha hecho en el pasado y tenerlos
como único referente a la hora de ver cómo va una empresa es
igual que dirigir un barco mirando la parte de atrás". El
directivo del siglo XXI, tal como apunta Güell, A.M. (1996),
tiende a destacar como tendencias clave de esta nueva
gestión la calidad como filosofía de la organización y la
preocupación por maximizar la satisfacción de la clientela.
Asimismo, ante los retos que se plantean en el ámbito
empresarial, (entorno turbulento, dinámico e impredecible,
tecnologías informativas emergentes y variables, expansión
de los mercados, etc.), se está produciendo un cambio
significativo en el papel del capital humano dentro de la
organización que, sin duda, hará necesaria la intervención
efectiva dentro del componente emocional del mismo.
Equilibrar la gestión financiera y la del capital humano de
una empresa resulta indispensable si se quiere llegar a
implantar una estrategia de negocio. En estos momentos,
definir y cumplir la estrategia es una de las cuestiones más
importante a la que se enfrentan los directivos. De hecho,
afirmábase en una de los ediciones de la revista Fortune que
uno de los principales problemas existentes en el entorno
empresarial viene determinado porque tan sólo un 10% de las
estrategias bien definidas son implantadas con efectividad.
La influencia que tiene sobre la cuenta de resultados de las
empresas, el rendimiento y el compromiso para con los
objetivos y estrategias de las empresas del capital humano,
es ya una realidad demostrada. En este sentido, puede
resultar muy interesante la apreciación de Nueno, P. (1996),
que considera que el management se encuentra en busca de
modelos que logren la integración óptima entre las personas,
la tecnología y la realidad económica.
Consecuentemente, ello va unido a la aparición de una serie
de problemas que, una vez definidos y caracterizados,
requerirán de soluciones. Nosotros, en un intento de ofrecer
un modelo de carácter global, vamos a definir el SIGER -
Sistema Integrado de Gestión de la Estrategia y Resultados
-, cuyos puntos más sobresalientes se centran en la
implantación y medición de la estrategia.
El principal objetivo de este trabajo es ofrecer una
herramienta moderna y eficaz que proporcione, en función de
las necesidades de cada empresa y de su cultura
organizativa, las soluciones alternativas de actuación para
cada una de las etapas que se desarrollarán en su
formulación.
Para llevar a cabo la implantación de nuestro modelo, SIGER,
como alternativa para dar respuesta a los problemas que se
van a plantear en forma de etapas, nos basaremos en un
proceso de definición de la estrategia, en el cual las
claves se encuentran en la comunicación de la estrategia a
toda la organización y en la alineación de los objetivos
personales y departamentales con la estrategia, haciendo
especial hincapié en la vinculación de la estrategia con los
objetivos a largo plazo de la empresa. Por otro lado, otro
aspecto clave será la identificación de los indicadores
asociados a las variables clave de la empresa, desde todas
sus perspectivas, relacionando la implantación de la
estrategia a la actividad de la organización en todos sus
aspectos.
Así, proporcionaremos a la organización una base sólida para
la posterior implantación del SIGER como herramienta de
medición y gestión de la estrategia, y como instrumento del
área de Recursos Humanos de cara al seguimiento de la
alineación de los objetivos de los trabajadores con la
estrategia de la propia empresa, entre otros aspectos de la
gestión del capital humano.
.... DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA
En la actualidad se observa una creciente preocupación en
las empresas ante la necesidad de definir estrategias más
acordes con un entorno dinámico y altamente competitivo. El
problema para las empresas viene por dos vías, por un lado
la necesidad de definir una estrategia diferenciada,
coherente con la evolución del mercado, la cultura de la
empresa y las características de la misma y, por otra parte,
la necesidad de llevar a cabo la implantación, factor que ya
no depende sólo de la alta Dirección. Es en este punto donde
se encuentran las principales carencias por parte de los
equipos directivos. Definir una estrategia adecuada para la
organización puede resultar relativamente complicado, aunque
no imposible. Sin embargo, una vez definida la estrategia,
¿Cómo la llevamos a cabo?. Ese alto porcentaje de fracasos
viene originado por el amenazador problema que tienen los
directivos en las empresas contemporáneas: La estrategia no
es un modelo matemático compuesto de fórmulas que se cumple
a la perfección si hemos definido sus constantes y
parámetros correctamente. Para poder implantar una
estrategia, es necesario contar con el apoyo de toda la
organización. La falta de involucración en el proceso de
implantación puede originar que la estrategia no se consiga
llevar a cabo. La definición de una estrategia no debe
abarcar, exclusivamente, el hecho de plasmar en unos
documentos los grandes objetivos de negocio y las líneas
maestras de actuación desde el punto de vista de los equipos
directivos. Es necesario que sea la expresión gráfica o
palpable de lo que desean hacer los integrantes de la
empresa. Una estrategia tiene que ser coherente con los
objetivos globales y con la misión de la empresa, tiene que
poder ser comprendida y asimilada por todos para poder hacer
viable su puesta en marcha. Es necesario que la misión, los
objetivos de la empresa y la estrategia a emplear, sean
comprendidos y asimilados por todos los empleados y, lo que
es más importante, que cada uno de los integrantes pueda
llegar a ver el efecto o incidencia de su trabajo diario
sobre dichos aspectos.
Autores como Kaplan y Norton han revolucionado el mundo del
Management con la presentación de modelos que procuran
suministrar la solución a los problemas anteriormente
citados. Ambos, en su trabajo sobre el "Balanced Scorecard"
han presentado un modelo genérico que pretende mostrar las
bases de la implantación de estrategias empresariales
mediante el uso de un potente Cuadro de mando centrado en
las cuatro perspectivas, según su consideración,
estratégicas: Financiera, Cliente, Procesos, y Aprendizaje y
Desarrollo. En dicho modelo, al identificar las variables
estratégicas más importantes, no más de 20 -con sus
respectivos indicadores- y al ser integrados en éste
-teniendo en cuenta las interrelaciones posibles-, el Cuadro
de mando deja de ser una mera herramienta de información
para consolidarse en un instrumento de gestión que permitirá
controlar el desarrollo de la estrategia, desde las cuatro
perspectivas más importantes para la empresa.
Sin embargo, existen otros autores que ya han cuestionado la
efectividad de este tipo de instrumentos. Butler, A. et alt.
(1997), llevaban a cabo la exposición de la implantación del
modelo de Kaplan y Norton en una empresa, concretamente en
Rexam Custom Europe (RCE), división europea de Rexam Inc.
(USA). En dicho análisis se podía corroborar cómo la
realidad de una empresa no tiene por qué asemejarse a los
planteamientos teóricos de dos expertos. Intentar que la
realidad estratégica de RCE se adecuara al modelo del
Balanced Scorecard originó un alejamiento de los
planteamientos estratégicos de esta empresa. Aspecto que,
conforme se iba diseñando el Balanced Scorecard, tomó fuerza
y obligó a prescindir del enfoque inicial planteado por
Kaplan y Norton para desarrollar un Cuadro de mando
orientado a los aspectos estratégicos de las políticas de
desarrollo y la cultura corporativa propios de RCE. Del
análisis de dicho artículo podíamos extraer la conclusión
que en cuestiones de estrategia, los modelos genéricos no
son aplicables en su totalidad. Cada empresa tiene sus
perspectivas estratégicas diferenciales y la labor
fundamental de un proceso de definición de la estrategia es
su correcta identificación para su posterior medición y
gestión de una forma efectiva.
.... EL CUADRO DE MANDO Y EL ARTE DE MEDIR.
Existe una carencia bastante importante, aún teniendo en
cuenta lo explicado anteriormente, en relación con la
medición y control por parte de la Dirección, de la
implantación de la estrategia, dado que no existe una mera
identificación de los éxitos conseguidos a lo largo de este
proceso con la actividad normal en la empresa Desde nuestro
punto de vista, es necesario aprovecharse de la experiencia
existente en las áreas donde mejor se han controlado y
medido las variables relevantes. Desde siempre, en las áreas
financieras se ha dispuesto de Cuadros de mando que nos han
permitido realizar un seguimiento a priori de las variables
financieras más importantes para la empresa. Este tipo de
instrumentos son, si se desarrolla un meticuloso proceso de
definición de la estrategia, eficaces herramientas de
control que pueden traducir la estrategia en metas
operativas aportando claridad en los objetivos a los
distintos niveles funcionales existentes en la organización
mediante la vinculación de los distintos niveles a los
objetivos de negocio. De este modo, y mediante el uso de los
Cuadros de mando cabría la posibilidad de vincular los
ciclos de planificación y control.
Es por tanto, en el proceso de planificación estratégica,
donde es clave identificar no sólo las líneas estratégicas
de actuación, sino también las variables que nos van a
permitir el control sobre su efectividad y los inductores
que facilitarán la información clave al respecto. Mediante
una identificación de las variables estratégicas y sus
inductores, las relaciones existentes entre ellas, y las
subvariables que inciden con sus resultados en las primeras
podemos desarrollar un entramado de relaciones que
facilitarán, mediante el criterio de "Causa-efecto", la
identificación en mayor medida del origen de los aciertos y
los fallos en el proceso de implantación de la estrategia,
aspectos a controlar mediante el Cuadro de mando diseñado
según estos criterios y las relaciones existentes entre las
variables.
.... Y EL COMPONENTE HUMANO SE IDENTIFICÓ CON LA
ESTRATEGIA.
Aún cuando en las empresas se hubiera hecho frente a la fase
anteriormente descrita de una forma efectiva, se encuentran
con el problema de involucrar en el proceso estratégico a
los empleados, corriendo el riesgo de que el esfuerzo
anterior no tenga resultados. Existen, en nuestra opinión,
varios aspectos claves a destacar:
- Compromiso directivo desde la fase del diseño de la estrategia y sus
sistemas de control y medición.
- La armonización de la estructura organizativa y
funcional.
- La comunicación y formación.
- La adecuación de la cultura organizativa.
Es necesario tener muy presente que el factor humano es la
clave del éxito empresarial. Disponer del mejor equipo de
profesionales, de un clima laboral que potencie la
innovación y la creatividad, de una cultura asumida y
valorada por todos, resulta esencial. Pero es todavía más
importante saber gestionarlo. Por tanto, desde el principio,
y durante cada una de las fases del proceso, se hace
necesario desarrollar un proceso de involucración de los
empleados, mediante las políticas de recursos humanos más
adecuadas con el fin de facilitar la interconexión de las
actuaciones diarias de los mismos con el cumplimiento de los
objetivos estratégicos recogidos por el Cuadro de mando de
la empresa. Es muy importante dotar al departamento de
Recursos Humanos de los medios y herramientas necesarios
para que faciliten dicho proceso de implantación. Una de las
claves está en el proceso de transmisión de la misión y de
la estrategia a todos los niveles de la organización. Es
clave que cada empleado, tal como se mencionaba previamente,
sea capaz de comprender el porqué de la existencia del rol o
puesto que ocupa y su aportación a los resultados de la
empresa. Es clave que el desarrollo de los objetivos que se
marquen, a nivel estratégico, se desglosen en cascada a
todos los niveles organizativos en función de la mayor o
menor incidencia que sobre ellos tengan los distintos
departamentos. Para lograr esto, es fundamental que los
directivos y mandos intermedios sean plenamente conscientes
de su función, y cuenten con la formación adecuada. Aspectos
tan significativos como la cultura organizativa o el clima
laboral, van a depender directamente de cómo gestionen a las
personas que dependen directamente de ellos. La medición de
estas variables, desde nuestro punto de vista estratégicas
en cualquier empresa, se puede llevar a cabo mediante
diversas técnicas que deberían quedar incluidas en el Cuadro
de mando propuesto, suministrando información sobre uno de
los aspectos clave de la gestión: la involucración de los
empleados y su percepción sobre la realidad de la empresa.
.... ¿ES EL CUADRO DE MANDO UNA HERRAMIENTA ACTIVA?.
En este tipo de cuestiones se hace preciso dotar al sistema
de una claridad, sencillez y agilidad que, difícilmente, se
puede lograr si en las organizaciones no se desarrolla una
metodología asociada a una herramienta que suponga un valor
añadido y no un incremento en la gestión y la burocracia
interna.
En esta ocasión, la herramienta que pretendemos emplear para
el logro de nuestros objetivos hace referencia al Cuadro de
mando instrumentado, eso sí, a través de las nuevas
tecnologías de análisis, comunicación y distribución de la
información.
Para la correcta puesta en marcha del mismo, precisamos de
las garantías que proporciona un Departamento de Control
consolidado, en donde el Controller o Director de
información, lleve a cabo sus cometidos de forma eficaz. El
proceso de definición de puestos, roles y procesos en la
empresa debe ser llevado a cabo con precisión y
minuciosidad, de ello depende la selección del personal más
competente.
Precisamente, desde la óptica interna de la entidad, el
Controller adquiere un papel notable en todo este proceso ya
que, a nuestro juicio, debe conjugar dos aspectos de gran
relevancia:
- Determinar qué información ha de presentarse, de qué forma y a quién.
- Jugar un destacado papel en la implantación de
políticas de Recursos Humanos.
Asimismo, dentro del concepto actual de los sistemas de
información empresariales, está jugando una gran baza el
concepto de la Intranet corporativa . En efecto, desde 1995
se lleva hablando de forma destacada de las mismas según los
expertos , adquiriendo una aceptabilidad general.
A nuestro juicio, lo más reseñable es que la propia
tecnología Intranet, es la posibilidad de generar y publicar
información de la empresa y del entorno a los distintos
niveles de responsabilidad de la organización. Además, la
constitución inicial de una Intranet no supone un coste
elevado para la gran mayoría de las empresas, y podrá ir
aumentando su volumen, tanto desde el punto de vista del
contenido como de la utilización de manera paulatina en
función, esencialmente, de las necesidades que vayan
surgiendo como de los recursos disponibles.
En general, configurar una Intranet comienza a ser algo
relativamente asequible, debido a que en el mercado ya están
apareciendo productos que simplifican bastante las tareas de
instalación de servidores, clientes, construcción de
ficheros de contenidos en hipertexto, etc, de manera que no
será preciso ni siquiera la dependencia de un técnico
informático, sino que cualquiera, y en especial nuestra
figura de Director de información, deberá poder gestionar
adecuadamente todos estos aspectos.
De la misma forma que cada Intranet se ha de adaptar a las
condiciones particulares y específicas de cada empresa, el
Cuadro de mando guarda gran semejanza en este sentido.
Entonces, una vez que en la organización se han fijado los
objetivos a cumplir y las relaciones básicas de comunicación
que han de existir entre todos sus miembros, se puede
incorporar dicha Intranet, siendo a su vez el medio ideal
para el desarrollo de un Cuadro de mando hipermedia.
Para una herramienta de gestión empresarial como es ésta,
las intranets vienen a solucionar muchos aspectos que podían
ofrecer dificultades dentro del proceso de toma de
decisiones habitual.
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