UNIVERSIDAD
YACAMBU
PROF. Raúl
Olay
BENCHMARKING
Tema Principal
Análisis de Escenarios
Subtemas:
Método de escenarios
Elaborado por: Egleé Rojas
Planeación, prospectiva y estrategia
Elaborado por: Aldo Méndez
Características de los escenarios
Elaborado por: Aldo Méndez
Tipología de los escenarios según su verosimilitud y la
visión global
Elaborado por: Nardys Canache
Ventajas y Desventajas
Elaborado por: Nardys Canache
Objetivo del método de escenarios
Elaborado por: Egleé Rojas
Fases del método de escenarios
Elaborado por: Egleé Rojas
Elaboración de escenarios
Elaborado por: Yennis
Rodríguez
Dimensiones clave de los escenarios
Elaborado por: Yennis
Rodríguez
Cuantificación de los escenarios y modelos de previsión
Elaborado por: Yennis
Rodríguez
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Evaluación |
Análisis crítico del
Grupo Número 03
Tema: Método de
Escenarios
Análisis crítico sobre:
Método de escenarios
Elaborado por:
Un escenario es un
panorama coherente del futuro. Es la descripción de un futuro posible y del
proceso de acercamiento a este futuro. La creación de múltiples escenarios,
explora las posibles consecuencias de
Esta técnica
resulta adecuada en épocas de cambio rápidos, ya que permite trabajar con las
incertidumbres, y genera tendencias que son acotadas por rangos.
En la literatura
existen diversas definiciones de escenarios a saber:
Un escenario es una secuencia
hipotética de eventos construidos con el propósito de centrar la atención en
los procesos causales y los puntos críticos de decisión. Schnaars
(1985).
Son descripciones de realidades
que están en constante interacción (Caraballo, 1994).
Los escenarios son conjuntos
razonables, plausibles de futuros alternativos estructuralmente posibles,
concebidos a través de un proceso de causalidad, en vez de pensamiento probabilístico, reflejando diferentes interpretaciones del
fenómeno que orienta la estructura del ambiente de negocios (Van Der Heijden, 1997).
Caminos posibles en dirección al
futuro (Rattner, citado por Castro et al, 1998).
Son secuencia de eventos
hipotéticos construidos con la finalidad de focalizar las atenciones a procesos
causales y puntos de decisión (Kahn y Weiner, 1969).
Todas las
definiciones anteriores coinciden en el hecho de que los escenarios son
construcciones hipotéticas de eventos futuros, que permiten construir una
imagen de futuros alternativos, basado en la interpretación cualitativa de
puntos críticos del entorno relevante de las instituciones. Los escenarios se
derivan de la interpretación del entorno relevante de la institución, a través
del lente o filtro de los modelos mentales, de quienes lo interpretan.
Estas visiones del futuro se alcanzan haciendo la reflexión sobre
preguntas claves dentro de la institución, mediante metodologías sistemáticas y
la construcción de tantos escenarios cuanto sean los futuros posibles.
Escenarios bien estructurados, relevantes, globales y consistentes, reducen la
complejidad y permiten reducir las incertidumbres a la vez que propician
respuestas aceleradas a cambios impredecibles.
Según Michel Godet el Método de Escenarios es un análisis que
comprende cierto número de etapas muy precisas (análisis del comportamiento
organizacional, retrospectiva, estrategia de actores,
elaboración de escenarios), que se encadenan en una secuencia lógica.
El método de
escenarios se trata de construir una memoria del futuro. Sabemos que memoria
sólo se tiene del pasado, pero si imaginamos con profundidad cómo pueden ser
los diferentes futuros y proyectamos los cambios que pueden suceder, empezamos
a entender el futuro. De esta forma tendremos la posibilidad de tener alguna
experiencia sobre algo que aún no ha pasado. Los escenarios tratan de
estructurar el entorno de las organizaciones con toda su gama de situaciones
complejas e interrelacionadas donde se interrelacionan recíprocamente lo
político con lo cultural, con lo económico, con lo tecnológico y lo competitivo.
La construcción de
escenarios no implica anticipar el futuro, sino reducir las incertidumbres que
este involucra. El propósito no es saber lo que va a suceder, sino saber qué
diferencia habrá para nosotros si el futuro va a ser de una o de otra forma. En
otros términos, es un modo de elaborar opciones múltiples frente a desenlaces
incontrolables y contribuir a desarrollar un plan de ataque apropiado (Albrecht, 1996:135). Michel Godet, el mayor experto mundial
en prospectiva, afirma que “....los escenarios no son la realidad futura, sino
un medio de representación de esa realidad, destinado a iluminar la acción
presente a la luz de los futuros posibles y deseables”. (1993:18).
Análisis crítico sobre:
Planeación, prospectiva y
estrategia
Características de los escenarios
Elaborado por: Aldo Méndez
Citando al autor Kess
Van Der Heijden (2005) en
su libro ESCENARIOS "El arte de prevenir el futuro" podemos decir que
el secreto del éxito es encontrar la mejor estrategia o proceso, para trasformar
la incertidumbre, en escenarios que despliegan los planes futuros de manera
dinámica.
Los escenarios, son historias que
describen los estados actuales y futuros del entorno empresarial, por lo
general la planeación de escenarios se comprende como un enfoque hacia el
manejo de cinco pasos: el reconocer los objetivos; evaluar las características
de la organización, incluyendo la capacidad para cambiar; evaluar el entorno
actual y futuro; evaluar el ajuste entre ambos; el desarrollo de políticas y,
con base en esto, decisiones y acción para mejorar el ajuste.
Además de que el proceso estratégico o
conversación estratégica, tiene una parte formal diseñada por los gerentes y
otra informal, que consiste en la conversación casual sobre el futuro y que por
lo regular surge de manera espontánea en cualquier organización.
Esta parte informal es en extremo
importante, porque determina hacia dónde se enfoca la atención de las personas,
y es aquí donde los gerentes son incapaces de controlarla, pero pueden
intervenir.
Por tal razón se
hace hincapié en la importancia estratégica de poder anticipar el futuro; es
decir, la traducción económica de la previsión y
Si una
estrategia logra demostrar que será útil y provechosa bajo escenarios distintos
pero igualmente probables, la organización podrá estar tranquila al
implementarla. Las estrategias son diseñadas para funcionar acertadamente bajo
determinadas condiciones del entorno, y si éstas cambian su nivel de éxito
comienza a disminuir y hasta pueden llevar a la organización al fracaso
absoluto.
El Pensamiento
Sistémico y
El proceso de participación en la construcción de un escenario va a
mejorar nuestras capacidades de gestionar la incertidumbre y el riesgo. Nos va
a permitir entender mejor nuestro hoy imaginando el mañana, ampliando el ángulo
de nuestra visión; también nos va a facilitar la anticipación en la
identificación de los cambios.
Un escenario no es lo mismo que una previsión. Esta es una herramienta
útil siempre que estemos totalmente seguros de que el futuro será como el
pasado. Sin embargo, las discontinuidades producen sorpresas que los
pronosticadores no detectan. Estas discontinuidades y sorpresas proceden de
diversas fuerzas y factores que aceptan a los parámetros que queremos
extrapolar al futuro pero sobre los que nuestro control es pequeño o
inexistente: cambios geopolíticos, sociales, avances tecnológicos, impactos
medioambientales y reestructuraciones económicas.
Los escenarios intentan ir más allá de esos
esquemas mentales limitados, reconociendo que las posibilidades vienen
influenciadas por personas con diferentes bagajes y visiones del mundo
diferentes de las nuestras. En muchas organizaciones es frecuente encontrarse
con el “pensamiento grupal uniforme”. Es decir, la conformidad por miedo a
la discrepancia que existe en muchas empresas; las dinámicas de ansiedad,
control, poder, sumisión, etc., que conducen a que los grupos tienden a
funcionar como si existiera unanimidad. Los escenarios suponen un reto a este
tipo de pensamiento y de no entenderlo lo podemos tildar “pensamiento
fantástico”. Uno de los aspectos más difíciles de mirar al futuro
es captar las discontinuidades del entorno empresarial. La previsión nunca
aborda esta cuestión. Una organización abierta al cambio tiene más
probabilidades de supervivencia y de prosperar que la que continuamente está
remolcada por los acontecimientos. Son posibles muchas “sorpresas” y se
necesitarán identificar algunas.. La utilización de escenarios no nos exige que
acertar en todo; basta con que el futuro nos sorprenda menos que a quienes no
han elaborado este tipo de pensamiento.
El objetivo de
los escenarios es ayudar a sus usuarios a prepararse para el futuro. Quienes
los construyen deben procurar generar un reto adecuado para que se produzca el
aprendizaje.
Bibliografía
Kess Van Der Heijden .2005. ESCENARIOS "El
arte de prevenir el futuro" Editorial: Panorama Editorial S.A. de C.V. : México
Análisis
crítico sobre: Tipología de los escenarios según su verosimilitud y la visión
global
Elaborado
por: Nardys Canache
Resulta complicado hacer una tipología de los escenarios,
ya que estos pueden ser clasificados por:
1- el enfoque probabilístico, es decir, si se
está cercano o no a lo más probable, lo que permite distinguir entre tendencial y contrastado. Posteriormente se describirá en
que consisten específicamente estos tipos.
2- la utilidad,
es decir, si se quiere o no tomar el modelo o solo para suscitar una reacción,
esto permite básicamente distinguir entre normativos (si se toma como objetivo
de planeación) y contrastados o inaceptables, si solo se les toma para explorar
una posibilidad a evitar.
3- la metodología
empleada en su construcción, es decir principalmente entre cualitativos
(descriptivos o literarios) y cuantitativos, apoyados en modelos matemáticos u
otras técnicas formales.
4- el énfasis
temporal, es decir, si el análisis tiene un enfoque explicativo y
causal, se le llamará sincrónico si se enfatiza la descripción o explicación en
uno o varios momentos, sin describir su encadenamiento temporal. El análisis
sincrónico tiene por objetivo el de apreciar las inter-relaciones
de los parámetros que caracterizan el fenómeno estudiado y permite el extraer
los parámetros más importantes que se van a retener en el estudio prospectivo.
Si el análisis es más especulativo respecto al tiempo, se llama análisis diacrónico,
ya que pretende describir el cambio en el tiempo entre los elementos de un
escenario, aquí el énfasis es más dinámico y se esfuerza por aprender la
evolución en el tiempo de los parámetros y sus relaciones. El primer tipo de
análisis tiende a ser más racional, deductivo y extrapolatorio,
mientras que el segundo es más dialéctico tratando de deducir y oponer las
restricciones que surgen a la evolución tendencial
del sistema.
Hay tres tipos de escenarios: Escenarios posibles:
todo lo que se puede imaginar.
Escenarios realizables: todo lo que es posible
habida cuenta de las restricciones.
Escenarios deseados: se encuentra en alguna parte
dentro de lo posible pero no son todos necesariamente realizables.
A su vez, los escenarios pueden clasificarse según
su naturaleza o probabilidad como:
1.- Escenarios tendenciales:
corresponden a la extrapolación de tendencias.
2.- Escenario referencial: es el escenario más
probable, sea tendencial o no.
3.- Escenario contrastado: es la exploración de un
tema voluntariamente extremo, la determinación a priori de una situación
futura.
Análisis
crítico sobre: Ventajas y Desventajas del método de los escenarios
Elaborado
por: Nardys Canache
Los escenarios tienen otra finalidad que la mera
reflexión o especulación sobre el futuro, debe servir al enfoque normativo de
Ventajas del Método de los Escenarios
Una ventaja
importante a nivel del trabajo en equipo es el estímulo de la reflexión; que permite
que los integrantes vean más allá de la apariencia estructural del sistema.
Esto ayuda a descubrir que en estos sistemas hay variables no visibles que se
convierten en dínamos
que hacen que el sistema funcione bien. Una vez más podremos comprobar que las
variables que ejercen una función estratégica en las organizaciones, pocas
veces son descubiertas en el centro de la campana de Gauss. Frecuentemente están en los extremos, al margen, en las
sombras o en los límites de la esfera
del riesgo.
Este método nos brinda la posibilidad de hacer una
lectura cualitativa de las matrices de
datos y, más aún, es lo suficientemente elástico para permitir el cruce
de información con la resultante de otros métodos.
Ventajas
Facilitan la toma de decisiones y permiten tomar las previsiones necesarias
ante cualquier posible futuro.
Presentan de manera multifacético flojos de procesos
interactivos, combinando y entrelazando cambios sobre las variables que han
estructurado su construcción
Permiten entender asuntos complejos, el futuro mismo
entre ellos, desde otras maneras de ver los problemas.
Proporcionan un panorama holístico
y sistemático de diferentes eventos o procesos.
Permiten analizar con alguna profundidad algunas
hipótesis de cómo podría ser el futuro.
Permiten que el análisis se centre en los aspectos
que influirán en el futuro.
Facilitan la eliminación de eventos poco probables
Factores de inseguridad se darán a conocer
Señales débiles encontradas se tendrán en cuenta
La transparencia de las decisiones complejas aumentará
Se tendrán en cuenta diferentes factores
Económicos
Técnicos
Políticos
Sociales
Limitaciones del Método de
los Escenarios
Una de las limitaciones
metodológicas es la subjetividad con que se pueden determinar las variables
internas y externas. Por otro lado, en las matrices de datos cruzados se mezclan variables que son portadoras
de una gran fuerza de influencia con otras de poca relevancia, por lo que el
problema técnico se sitúa en la capacidad de reflexión y la sensibilidad del
equipo para separarlas para su estudio adecuado.
De cualquier manera, este método al igual que el Delphi, el
de Escenarios o el del Análisis de los Actores de los
sistemas es muy útil para el conocimiento profundo de los grupos y de las
organizaciones, pues no hay que olvidar que la información es el flujo vital en
le análisis de los sistemas y que su transformación prospectiva habrá de pasar,
necesariamente, por una etapa de movilización y de apropiación conceptual y
contextual.
Desventajas:
No se puede plantear un solo futuro porque puede
haber varios futuros
Es difícil que se planteen todos los escenarios que
parezcan de interés, de ahí que opciones similares se agrupen en un solo
escenario
No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado
que los escenarios son de carácter subjetivo y sólo pueden ser descritos
cualitativamente.
Si no se tiene información sobre el sistema o asunto
los escenarios serán meras especulaciones personales o de grupo.
Integridad del espacio del escenario
Ausencia de probabilidades
Análisis
crítico sobre:
Objetivo
del método de escenarios
Elaborado
por: Egleé Rojas
Los objetivos del Método de Escenarios son:
Identificar los puntos
prioritarios de estudio (variables claves), relacionando mediante un análisis explicativo global (lo
más exhaustivo posible) las variables que caracterizan al sistema estudiado.
Determinar, especialmente a
partir de las variables claves, los actores fundamentales, sus estrategias y
los medios de que disponen para realizar sus proyectos.
Describir en forma de escenarios
la evolución del sistema estudiado, considerando las evoluciones más probables
de las variables claves y a partir de juegos de hipótesis sobre el
comportamiento de los actores.
Análisis
crítico sobre:
Fases
del método de escenarios
Elaborado
por: Egleé Rojas
Fases del Método de
Escenario
La base principal
de la metodología en su análisis global, aconseja que sean necesarias las
siguientes fases:
Fase 0: Lanzamiento
del estudio.
Fase 1: Análisis de
la situación económica y búsqueda de variables estratégicas.
Fase 2:
Identificación de las variables claves del sistema y sus interrelaciones.
Fase 3:
Anticipación y confección de la evolución del futuro.
Fase 4: Elaboración
de los escenarios prospectivos de la provincia.
Fase 5: Elección de las opciones estratégicas.
Análisis
crítico sobre:
Elaboración
de escenarios
Dimensiones
clave de los escenarios
Cuantificación
de los escenarios y modelos de previsión
Elaborado
por: Yennis Rodríguez
La construcción de escenarios es una técnica introducida por Herman Kahn, su objetivo
principal, en palabras de Miklos y
Tello(2000)"es de integrar el análisis individual de tendencias, posibles
eventos y situaciones deseables, dentro de una visión general del futuro."
( Pág. 119).
La
construcción de escenarios es una henamienta de la
gerencia social que apoya la exploración de imágenes de futuro. Como tal, forma
parte de la planificación estratégica y contribuye a construir una visión de
futuro (el futuro deseable) de la organización, en términos de su misión,
servicios y recursos tangibles e intangibles. Los imaginarios que resultan del
ejercicio se convierten en telones de fondo de las estrategias y planes de la
organización.
La construcción de escenarios es el método de creación de imaginarios
desarrollado por la prospectiva, definida
como el estudio de las causas científicas, técnicas, económicas, políticas,
sociales y culturales que aceleran la evolución del mundo moderno, y la previsión
de las situaciones que surgirían de sus influencias conjugadas (Godet, 1983; 1985; y 1990). Hacer prospectiva es
interrogarse sobre los grandes problemas y desafios
de la sociedad y explorar los posibles futuros.
En esta
sesión, presentamos las bases conceptuales y premisas del método, destacamos su
importancia para la gerencia social, describimos los periodos de desarrollo del
método y los distintos enfoques existentes, describimos las etapas y fases de
construcción de escenarios, presentamos las técnicas que apoyan la construcción
de escenarios, y algunos ejemplos de aplicación de la herramienta. Finalmente,
haremos unas notas críticas sobre el método.
La elaboración
de escenarios constituye un proyecto de orden práctico. La organización que
realiza el ejercicio espera conseguir con éste resultados y ventajas tangibles,
si bien los beneficios.
La preparación
de escenarios constituye básicamente un proyecto de desarrollo de recursos
humanos, y debe planificarse conforme a ello. La labor necesaria requiere
muchos conocimientos e implica realizar investigaciones, debates con
especialistas a escala individual o en grupo y aplicar técnicas como el debate
intensivo de ideas (brainstorming) o la redacción analítica. En un caso
ideal, en el proyecto participarán todos los integrantes de una organización. A
fin de cuentas, debiera ser toda la organización, y no un grupo directivo o el
equipo específico de escenarios, quien se arrogue la autoría de estos.
Debe existir un grupo básico responsable de gestionar el proyecto. Este grupo
básico se denominará “equipo de escenarios”; no puede ser demasiado grande, si
es que pretende trabajar con eficacia. Las personas que lo integran deben
poseer profundos conocimientos de la materia y el ámbito estudiado, conocer
bien la organización y poseer la necesaria confianza propia para desarrollar y
documentar los futuros o imágenes que los escenarios incluyan. Será necesario
utilizar simultáneamente la técnica del debate intensivo (brainstorming) y
el pensamiento analítico como métodos de trabajo, y además la labor del grupo
alcanzará una máxima eficacia si se caracteriza por su informalidad y su
apertura. Será preferible que al menos dos integrantes del grupo sean capaces de
dedicar buena parte de su tiempo de trabajo a esta actividad, a fin de
garantizar la continuidad y el nivel de intensidad que este proyecto requiere.
La elaboración
de escenarios puede pasar a formar parte de las actividades de gestión del
conocimiento dentro de una organización. Dado que su objetivo principal
consiste en aumentar la eficacia de la organización, también puede
perfectamente considerarse parte del sistema de gestión de la calidad. Ello
significa que el proyecto de elaboración de escenarios requiere un apoyo activo
por parte de los directivos jefe de la organización u organizaciones
participantes. Sin carecen de dicho apoyo, los efectos de un ejercicio de
escenarios serán probablemente escasos.
Para funcionar
óptimamente, los escenarios deben convertirse en propiedad intelectual común
para la organización. La difusión de los escenarios por toda la organización
debe hacerse coincidir con el inicio del proyecto, cuando los integrantes del
grupo básico comienzan a reunir datos y a entrevistar a los especialistas
esenciales. La parte más importante de este proceso de transferencia se
iniciará, cuando los escenarios provisionales estén suficientemente maduros
para someterse a un debate más amplio que los mejore y modifique. Es necesario
elaborar ya en fase temprana un plan para el proceso de transferencia/difusión.
La importancia de transferir el ejercicio de escenarios a la responsabilidad de
los directivos jefe de la organización no puede subestimarse. Simultáneamente,
es muy importante -aunque con frecuencia exige mucho tiempo- transferir la
autoría del proceso a toda una serie de los interesados implicados dentro de la
o las organizaciones.
Un factor que define este proceso es el carácter de los escenarios que se
elaboren. Si por ejemplo, el valor principal de los escenarios es metafórico
-como en el caso de escenarios que recibaan el nombre de “Avestruz” o “Ícaro”-
entonces el proceso de transferencia consistirá principalmente en hacer
comprender a los interesados dicho escenario y utilizar las metáforas
producidas por éste, con el fin de generar debates sobre la evolución del
entorno que rodea a la organización. Por otro lado, los escenarios pueden
utilizarse para examinar los efectos potenciales de estrategias específicas en
diferentes circunstancias, y para contribuir al análisis de las estrategias que
puedan orientar la organización hacia escenarios específicos. En este último
caso, el proceso de transferencia debe conseguir que los interesados estudien
detenidamente la relación entre estrategias y escenarios, como parte de la
planificación del futuro para la organización.
El equipo de
escenarios debe comenzar su labor con algunas investigaciones, por ejemplo con
un análisis de tendencias. El motivo para esto es evidente: los escenarios
basados en una investigación y análisis cuidadoso previos se encontrarán bien
fundamentados, serán probablemente plausibles y coherentes, y cuando estos
escenarios fundamentados planteen posibles consecuencias se prestará atención a
éstas y se las considerará un desafió. A continuación examinaremos los
diferentes métodos utilizables por el grupo básico para efectuar
investigaciones que permitan generar la base y los detalles de los escenarios
que se ha decidido elaborar. El objetivo consiste en comprender claramente los
aspectos conocidos y los que no puedan predecirse fácilmente para el futuro
estudiado. Tras ello, se combinará este análisis de tendencias con un análisis
de las opiniones de responsables de estrategias y de otros especialistas.
La investigación documental
Un punto de partida para recopilar informaciones
destinadas a un ejercicio de escenarios consiste El equipo de escenarios debe en examinar los datos y la
investigación ya comenzar su labor con
un análisis disponibles. Muchos factores constituyentes de la enseñanza
y la formación son objeto de extensas detenido
de las tendencias investigaciones, y las publicaciones nacionales e existentes internacionales sobre
estadísticas y tendencias educativas abarcan toda una serie de materiales.
En muchas ocasiones,
puede accederse a estos análisis fácilmente a través de las respectivas
direcciones internet, publicaciones o documentos
internos. Una recomendación óptima consiste en examinar los espacios (“sitios”)
internet de las organizaciones que se han erigido
como autoridades reconocidas de la investigación sobre enseñanza y formación.
Este ejercicio
de investigación documental, ello contribuye a preparar los fundamentos del
ejercicio de escenarios, de diferentes maneras:
• El equipo de
escenarios se hace una idea clara sobre los elementos ya conocidos dentro de
las tendencias actuales en el contexto que les interesa;
• El equipo
puede detectar los elementos del contexto que precisen más investigación
mediante el ejercicio de escenarios;
• El análisis
de tendencias ayuda a sugerir los factores y agentes que promueven los cambios
básicos;
• El equipo
cobra consciencia de los temas y cuestiones particulares que precisen mayor
investigación en una etapa posterior.
Entrevistas a
especialistas
Para elaborar
un conjunto de escenarios plausibles resulta esencial recabar las opiniones esenciales recoger opiniones de una
serie de especialistas sobre la posible evolución futura. La consulta a especializadas sobre el futuro, lo expertos/especialistas
debe tener lugar en todas que implica
realizar entrevistas, y cada una de las fases del proyecto. Encuestas o grupos específicos
Una serie
inicial de entrevistas a especialistas puede analizar lo siguiente:
• Las
evoluciones que se consideran probables o improbables;
• Las
evoluciones que se consideran importantes y las irrelevantes;
• Los agentes
y los factores que se consideran probables como motores o inhibidores de los
cambios.
Para organizar las entrevistas es preciso dar
respuesta a dos preguntas previas:
• ¿Qué
categorías de personas deben seleccionarse para la entrevista?
• ¿Cuántas
entrevistas deben efectuarse?
Las
entrevistas deben incluir a personas extraídas de toda la gama de posibles
interesados, que se definirán como “especialistas”. Para decidir quiénes son
exactamente esos especialistas, el equipo de escenarios puede utilizar un
análisis de los principales interesados o los agentes de cambios en su entorno
respectivo. Para la mayoría de los objetivos en los ámbitos de la enseñanza, la
formación o la formación permanente, será necesario entrevistar a una muestra
transversal de representantes del gobierno, suministradores formativos,
investigadores, empresarios y trabajadores, y también a otros grupos relevantes
en este ámbito. También puede resultar imprescindible calibrar las opiniones de
alumnos o alumnos potenciales.
El equipo de
escenarios debe seleccionar a especialistas que posean una visión sobre el
ámbito investigado. Ello no significa que deba limitarse la selección a
protagonistas con categoría dirigente. También los profesionales con capacidad
reflexiva sobre el cambio y con visión general pueden suponer una valiosa
contribución. Jamás podrá valorarse lo suficiente la importancia de disponer de
conocimientos y pericia de primera mano sobre los detalles operativos de una
organización o una red. También es importante que algunos de los especialistas
entrevistados procedan de un ámbito exterior al entorno particular que se
analiza, para evidenciar mejor aquellos factores que los iniciados puedan
olvidar o dar por sabidos.
El número de
entrevistas por realizar dependerá del ámbito investigado, del grado en que se
hayan recopilado ya por lectura opiniones especializadas sobre futuros, y del
tiempo y los recursos disponibles. Para la mayoría de los objetivos de un
análisis, bastará con efectuar un total de
El equipo de
escenarios puede encargar a uno o varios autores la redacción de un texto o de
una serie de textos retadores en los que expongan su opinión sobre las posibles
evoluciones del futuro. Ello puede estimular a los participantes a pensar con
mayor claridad sobre el futuro. Pero estos textos elaborados por solicitud
probablemente no bastan por sí solos para crear escenarios eficaces y
plausibles.
Cuestionarios
por correo o correo electrónico
Para reunir
opiniones especializadas, suelen utilizarse con frecuencia técnicas de
muestreo. Si la muestra es representativa y la cifra de respuestas alta, pueden
emplearse a continuación técnicas estadísticas para establecer el abanico y
solidez de las respuestas, y los patrones que surgen de entre ellas. Las
muestras de tamaño menor también permiten indicar el abanico de opiniones que
suscita un conjunto de cuestiones o afirmaciones.
Ya se realicen
entrevistas personales o encuestas por cuestionario escrito, el objetivo
consiste en detectar las evoluciones que los especialistas preguntados
consideran probables y aquellas que consideran improbables. Con todo, los
factores esenciales útiles para elaborar escenarios son precisamente los que
provocan una división de opiniones; es decir, cuando no hay acuerdo sobre sus
evoluciones más probables. Los entrevistados o encuestados deben señalar además
aquellos elementos o cuestiones que consideren de alta relevancia o importancia
para el futuro.
Grupos
específicos
Los grupos
específicos, talleres o seminarios bien estructurados ofrecen también una forma
eficaz para recopilar informaciones y opiniones especializadas sobre futuras
tendencias. La realización de unos cuantos seminarios puede requerir menos
tiempo que efectuar muchas entrevistas, y el resultado de las interacciones
entre especialistas que trabajan en grupo puede contribuir a revelar los
ámbitos cargados de incertidumbre.
Los grupos específicos son también un método eficaz para debatir y comprobar si
un conjunto provisional de escenarios cumple los criterios pretendidos, o si
necesitan modificarse o rehacerse.
El trabajo
analítico del equipo de escenarios
Un análisis
riguroso pero imaginativo por parte del equipo de escenarios cumple un papel
fundamental en la elaboración de todo escenario. Este equipo debe ser capaz de
abstraerse del “aquí y ahora” y del corto plazo, si desea poder concebir
escenarios plausibles para el futuro.
Ello implica
que el análisis de introspección forma parte del proceso mental. El trabajo
imaginativo es, sin duda alguna, parte de la función de un equipo de
escenarios. Pero un análisis de introspección no es por sí solo base suficiente
para elaborar un escenario. Sólo el uso de las técnicas que esta sección ha
descrito —investigación documental y análisis de tendencias, entrevistas a
especialistas, encuestas y grupos específicos- proporciona al equipo de
escenarios los datos necesarios para que los escenarios estén basados en los
mejores conocimientos y análisis de la realidad disponibles.
Evidentemente, el equipo de escenarios ha de decidir por sí mismo los métodos
de investigación que considere idóneos, considerando las circunstancias que
rodean al ejercicio de escenarios y los recursos disponibles. Algunos conjuntos
de escenarios se redactan rápidamente, a partir de recursos limitados (versión
“reducida”), mientras que otros ejercicios requieren análisis exhaustivos de
tendencias y encuestas a gran escala entre especialistas, efectuadas por medio
de cuestionarios o series de entrevistas (versión “gigante”).
Cuantificación
de los escenarios y modelos de previsión
Aportes de la
prospectiva a los modelos de previsión.
• La necesidad de explicación: la determinación de las variables principales
conocidas u otras ocultas mejora la selección de los indicadores.
• La necesidad de hipótesis: la construcción de los escenarios, es decir, de
juegos de hipótesis coherentes y probables sobre variables explicativas
garantiza la validez del modelo de previsión.
• La necesidad de Cuantificación: la previsión por escenarios permite evaluar
los resultados y las consecuencias de la prospectiva.
