María Cristina Ruan Cortés.
C.I. 5.678.223
Trabajo 3.
Maestría en Gerencia de las finanzas y los Negocios.
Titulo del Trabajo:
<<Adaptación del
Cuadro de Mando Integral para el Control
de Gestión de una Empresa de Consultoría de Ingeniería. >>
Capitulo I.
El Problema.
1. Planteamiento del
Problema.
En el mundo globalizado de hoy, las
organizaciones necesitan herramientas poderosas que les permitan controlar su
gestión en aras de poder mantenerse competitivas y vigentes en el mercado. Para
lograr esto, las empresas se sirven de la planificación estratégica y del
control de la gestión que les permite el monitoreo y cumplimiento de sus
objetivos estratégicos.
Estas herramientas de control, permiten a quienes toman
decisiones dentro de una organización,
poder obtener, procesar y analizar información pertinente externa e interna con
el fin de evaluar la situación presente de la empresa, su nivel de
competitividad y la dirección a tomar para afrontar acertadamente los retos
futuros.
Existen diferentes tipos de
organizaciones, tales como gubernamentales, financieras, de producción,
energéticas y otras como es el caso de las organizaciones del conocimiento.
Dentro de éstas, se consideran las denominadas empresas de consultoría.
Las empresas de
consultoría se definen como empresas de servicios profesionales con experiencia
y conocimiento específico en un área que asesoran a empresa o grupos de
empresas. (http://www.wikipedia.com).
En el sector de la consultoría
asociada al área ingenieril, los servicios ofrecidos son el producto de la
participación de varios especialistas de diferentes disciplinas y líneas de
conocimiento. Dichos servicios, son manejados de manera conjunta y planificada
en varias etapas, lo cual le imprime las características de un “proyecto”.
Durante la ejecución del servicio o
proyecto, se hace necesario el monitoreo continuo y el enfoque integral de
todas las vertientes que conforman la actividad. En este sentido, la
utilización de una herramienta estilo Cuadro de Mando Integral, difundida en la
década de los noventa por Kaplan y Norton, permite evaluar el desempeño de una
organización desde cuatro perspectivas
diferentes: financiera, del cliente, de los procesos internos y de formación o
aplicación de técnicas innovadoras.
Esta herramienta-metodología, se
basa en la configuración de un mapa
estratégico gobernado por la relación causa efecto; lo más importante es que
ninguna perspectiva funciona independientemente. En estos mapas, deben
plasmarse los objetivos estratégicos y los indicadores de gestión para cada
perspectiva. La gran ventaja que ofrecen esto mapas es que permiten comparar el
desempeño de los proyectos a través de los indicadores de gestión.
En primer lugar se deben
definir los objetivos financieros y los
del cliente. El logro de estos objetivos
dependerá de la forma como se hayan cumplido los objetivos de los procesos
internos y finalmente, el logro unificado de todos los objetivos pasa por un
proceso de formación y aprendizaje.
Para la perspectiva financiera se
construye su mapa estratégico y se definen los indicadores de gestión que se
usaran para medir los resultados. Básicamente, el producto final debe generar
un retorno mayor que el capital que se esta invirtiendo.
Después de la perspectiva
financiera, continua la del cliente, ya que uno de los objetivos básicos es su
satisfacción. Es necesario aprender a gestionar las necesidades y prioridades
del cliente; existen varias estrategias que se pueden utilizar en esta
perspectiva, entre ellas podemos mencionar la intimidad con el cliente y la
excelencia operativa. Esta es una perspectiva crucial que conecta los mapas
estratégicos financieros con los de la perspectiva de procesos internos.
En la perspectiva de los procesos
internos, se deben identificar los procesos críticos estratégicos para el logro
de los objetivos planteados en las perspectivas financieras y del cliente. En
este punto debe conocerse la cadena de valor, la cual esta integrada por todas
la actividades que le agregan valor a la empresa y los márgenes que cada una de
ellas aporta. Los objetivos y los indicadores serán un reflejo de las estrategias
de excelencia en los procesos.
En cuanto al aprendizaje y
crecimiento, este comprende la formación del capital humano en áreas tales como
los procesos que va a manejar, las tecnologías informativas y los sistemas de
información y de calidad.
Para efectos de la presente
investigación, se adaptará el Cuadro de Mando Integral a las necesidades del
control de gestión de una empresa de consultoría de ingeniería.
1.1. Formulación del
Problema.
La investigación tiene como
finalidad a adaptar el Cuadro de Mando Integral como herramienta de evaluación del desempeño de una empresa
consultora de ingeniería.
La formulación de los objetivos
generales y específicos permitirá brindar respuestas, de una manera ordenada a
todas las interrogantes planteadas. Para encontrar las respuestas, fue
necesario realizar una investigación documental que servirá de marco teórico y permitirá la adaptación del
cuadro de mando integral al caso en estudio. En este cuadro se plasmará la
evaluación de la gestión de una empresa de consultoría de ingeniería desde las
perspectivas más adecuadas y ofrecerá a la gerencia una visión global del
desenvolvimiento de la empresa.
2. Objetivo de
A continuación se formulan los
objetivos de la investigación.
2.1. Objetivo General.
Adaptar el Cuadro de Mando Integral como
herramienta del control gestión de una
empresa de consultoría de ingeniería.
2.1. Objetivos Específicos.
2.1.1. Definir los objetivos financieros, del cliente, de los procesos
internos y de aprendizaje requeridos para evaluar la gestión de una empresa de
consultoría.
2.1.2. Identificar los procesos críticos estratégicos para el logro de
los objetivos planteados en las perspectivas
financiera y del cliente.
2.1.3. Definir los indicadores de gestión más idóneos para controlar y
evaluar el desempeño de un proyecto de consultoría.
2.1.4. Definir la cadena de valor de una empresa de consultoría de ingeniería.
2.1.5. Presentar el Cuadro de Mando Integral adaptado como herramienta
de control de gestión de una empresa consultora de ingeniería.
3. Justificación de
El aporte de este trabajo es la adaptación
del Cuadro de Mando Integral como instrumento de control de gestión de una
empresa de consultoría de ingeniería. Este
será una herramienta de monitoreo continuo y de evaluación constante de
la gestión de la empresa desde cuatro perspectivas diferentes. Los diferentes
indicadores utilizados en cada una de
las cuatro perspectivas permitirán visualizar la gestión, medirla y
aplicar los correctivos necesarios para llevarla a buen fin. Además, la
utilización del Cuadro de Mando Integral facilitará la rendición de cuentas anual que
debe hacerse en toda empresa.
Capitulo II.
Marco Teórico.
1. Antecedentes de
Los antecedentes que apoyan la
presente investigación fueron seleccionados
de referencias bibliográficas y
en investigaciones, en las que de alguna manera se trata de implementar el
control de gestión en una organización o grupo de ellas.
El cuadro de mando integral fue desarrollado por Kaplan, Robert y Norton,
David en 1990 para brindar a las empresas una nueva forma de control de
gestión. Hasta ese momento los indicadores de gestión eran meramente
financieros, pero comenzó a sentirse la necesidad de evaluar las
organizaciones desde otras perspectivas; así nació el Cuadro de Mando Integral.
Olve, Nils-Gran (1999), explica la
implantación del CMI (cuadro de mando integral) en la empresa SKF, la cual es el mayor fabricante de rodamientos del mundo.
Como era usual hasta el momento (1995), la gestión dentro de las organizaciones
se basaba en el presupuesto que finalmente se hizo ineficaz como instrumento de
planificación y control de gestión. Se
reorganizó la corporación y se formuló una nueva estrategia y una visión las
cuales indicaron que debían concentrarse más en los clientes y menos en la
producción. Finalmente, basados en la visión y la estrategia de la organización
formularon el CMI al cual se le añadió otro paso, el desarrollo de indicadores
estratégicos y operativos; se seleccionaron cinco indicadores: rendimiento del
capital, flujo de caja, un indicador de
proceso, otro de personal y uno de
satisfacción del cliente. Las perspectivas del cuadro de mando integral en este
caso son temporales y varían de acuerdo a cada división, según las condiciones
de sus respectivos sectores. Esta adaptación de las perspectivas, permite que
cada una de ellas incremente su número de indicadores obligatorios hasta un
máximo de entre diez y quince. En este caso, la dirección debe revisar los
cuadros de mando de las diferentes divisiones.
El segundo caso tomado de esta
bibliografía es el de ABB, el cual es un grupo corporativo internacional de la
industria de la ingeniería eléctrica, en
1999 ABB se encontraba bajo la dirección de Percy Barnevick, cuya filosofía se basa en la
descentralización, en delegar responsabilidades a los niveles inferiores de la
organización. Barnevick dio inicio a un
programa centrado en el cliente, sobre la base de tres áreas principales de
atención: la gestión basada en el tiempo, la gestión de calidad total y la
gestión de proveeduría. Uno de los objetivos específicos del proyecto era
reducir a la mitad el tiempo de producción; para alcanzar este objetivo era
necesario tener un proceso de alta calidad y la colaboración de los proveedores. En la sede Sueca de ABB este
programa centrado en el cliente se denominó T50,
Finalmente, nació el proyecto EVITA cuya estructura se
basó en le cuadro de mando integral de Kaplan y Norton, sus metas principales
fueron:
§
Posibilitar
la consideración de la empresa desde diferentes perspectivas o áreas de
concentración.
§
Proporcionar
un sistema de apoyo y control de las actividades de la propia unidad de un
director.
§
Proporcionar
un sistema basado en la visión y la estrategia general de la empresa.
§
Crear
un sistema de presentación siguiendo el modelo de una cabina.
§
Crear
un sistema de presentación-apoyo basado en la tecnología de la información.
Para crear su cuadro de mando
integral, ABB eligió cinco perspectivas:
la del cliente, la del proceso/proveedor, la del empleado, la de innovación desarrollo
y la financiera.
El proyecto EVITA contemplaba que
cada una de las unidades conduzca su propio proceso y desarrolle sus
indicadores de control que describieran adecuadamente sus operaciones en las
diferentes perspectivas. La visión general y la estrategia de la empresa
proporcionan la base de la visión y de la estrategia de las diferentes
unidades.
Los indicadores se formulan en base
a la visión, los criterios para tener
éxito y las acciones necesarias para
satisfacerlos. ABB recomendó la formulación de máximo cinco y mínimo un
indicador por perspectiva. Cada unidad determina por si misma cual es el
indicador crítico para ella misma y especifica la meta para ese indicador.
EVITA ha sido aceptado por la
mayoría de las empresas ABB en Suecia, cada una ha puesto en práctica su propia
versión; se ha convertido en una importante herramienta para conectar la visión
empresarial y las metas estratégicas con la acción dirigida al cambio en el
nivel operativo.
Se menciona también a Romero J, Joel
(1999) quién evalúa la aplicación del Cuadro de Mando Integral
desde la perspectiva financiera en
Balestrini Atencio, Solange (1968)
en su investigación, determina la aplicabilidad del concepto de Cadena de Valores
para lograr la diferenciación de
Se evidencia la ausencia de un
enfoque competitivo en
La investigación de Rodríguez Castro, Belkis (2005), tiene como
finalidad determinar los indicadores integrales de gestión del sector plástico
en el municipio San Francisco en la ciudad de Maracaibo Estado Zulia,
caracterizando el sistema de gestión, la identificación de los factores
críticos del sistema de gestión y el establecimiento de indicadores financieros
y no financieros. Los resultados de este estudio indican que el 87,5% de las
empresas objeto de estudio toman en cuenta las herramientas que se deben
considera para el establecimiento de los indicadores que están referidos ala
dirección de la organización, sin embargo en la práctica los indicadores más
usados fueron los establecidos en forma de razón, donde el 52% de la empresas
los determinan. Se concluye que las empresas no llevan indicadores integrales
de gestión y solo utilizan parcialmente los indicadores financieros y dado que
en las perspectivas financieras, clientes, operaciones y recursos humanos
existen una diversidad de factores críticos, donde se cuenta con información
importante y suficiente, lo que permitió el establecimiento de indicadores
integrales, tanto financieros como no financieros, para garantizar el éxito
potencial de la gerencia.
2. Base Teórica.
2.1 Cuadro de Mando
Integral.
En 1990, un grupo de ejecutivos del
Nolan Norton Institute (una división de KPMG) encontraron obsoleta la
evaluación de empresas solo desde la perspectiva financiera, entonces
decidieron promover un estudio, el cual se extendió a otras empresas, que
permitiera una evaluación global de la gestión de las organizaciones. Empezaron
a tomar en cuenta los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los
tiempos en los ciclos de fabricación de los productos. Con todos estos factores, desarrollaron el cuadro de
mando integral o Balanced Scorecard, el cual
toma en cuenta cuatro perspectivas (financiera, del cliente, de los
procesos internos y de aprendizaje).
Desde sus inicios hasta ahora, el cuadro de mando integral ha tenido
varias fases de desarrollo, cada organización lo adapta a sus necesidades y las
perspectivas pueden variar según las necesidades de la empresa. El aporte más
importante del cuadro de mando integral es que ha permitido controlar la
gestión de dentro de una empresa desde una perspectiva diferente a la
financiera que era la más utilizad cuando se inició el desarrollo de esta
herramienta.
El cuadro de mando integral se ha
tomado, implantado y variado de acuerdo a la necesidad de la organización en la
cual se requiera esta herramienta. Es decir, no hay un modelo único de cuadro
de mando integral, diferentes autores que también se han desempeñado como
consultores en el área de gerencia presentan diferentes cuadros de mando
integral adaptados a las situaciones particulares de cada empresa.
2.1.1 Definición. El cuadro de mando integral es un instrumento de gestión que va desde
los principios más generales a los más específicos, y se usa para hacer operativa
la visión estratégica de la empresa en todos los ámbitos de la misma. (Norton y Kaplan). Se basa en los factores
críticos de éxito, los objetivos, las medidas de actuación, las metas y las
acciones de mejora ya comentadas (revisar acciones de mejora). Este cuadro es
un planteamiento participativo que proporciona el marco adecuado para el
desarrollo sistemático de la visión corporativa
ya que hace cuantificable esta visión y la traduce sistemáticamente en
acciones. Los elementos del cuadro de
mando integral se dividen de acuerdo a varias perspectivas, que son categorías
cruciales de los resultados de la empresa. Hay varias áreas de resultado que
son claves para cuadro de mando integral corporativo, así como para el cuadro
de mando de la unidad de negocio, del equipo y del plan de actuación personal.
Dependiendo de las características
de la empresa, se pueden identificar diferentes áreas esénciales, que son
típicas de la empresa y de la que se tienen que obtener resultados tales como
finanzas, clientes, procesos internos, conocimiento y aprendizaje, calidad de
servicio, cuota de mercado, etc. Las experiencias que más se usan son las
cuatro siguientes, de acuerdo a Kaplan y Norton:
- Financiera:
sensatez financiera. Aquí habrá que preguntarse cómo ven los accionistas
la empresa y qué significa para ellos.
- Clientes
(perspectiva externa): Satisfacción del cliente, En este punto habría que
plantearse cómo ven los clientes la empresa y que significa para ellos.
- Procesos
Internos (perspectiva interna).Control de procesos. Es el momento de
plantearse cómo podemos controlar los procesos de negocio que ofrecen
valor a nuestros clientes y en qué procesos tenemos que superarlos para
satisfacerlos continuamente.
- Conocimiento
y Aprendizaje: Habilidades y disposición de los empleados y la capacidad
de aprendizaje corporativa. Cabría plantearse cómo puede la empresa seguir
teniendo éxito en el futuro y cómo deberíamos aprender y comunicarnos para
mejorar nosotros mismos y mediante esto
darnos cuenta de nuestra visión.
Para Muñiz, Luís y
Monfort Eric (2005), el cuadro de mando integral es le proceso que permite
traducir los objetivos estratégicos en resultados. Su utilización permite a la
dirección centrar su atención en los que considera más importante para conseguir los objetivos estratégicos
planteados. El cuadro de mando integral es un sistema de comunicación, de
formación y e información, sirve para:
§
Medir
de una forma eficaz si se están cumpliendo los resultados esperados.
§
Confirmar
que se avanza hasta los objetivos
marcados en la estrategia.
§
Comunicar
a la organización como conseguir los objetivos estratégicos.
El cuadro de mando integral como sistema de medición.
§
La
esencia del cuadro de mando integral viene determinada porque todas la medidas/indicadores que contiene
sirven de apoyo a la consecución de los objetivos marcados en la estrategia.
§
Las
medidas o indicadores que posee el cuadro de mando integral miden el presente y
el futuro.
§
El
cuadro de mando integral tendrá definidos los indicadores como mínimo según
cuatro perspectivas: financiera, cliente, proceso interno, aprendizaje y
crecimiento.
§
El
cuadro de mando integral traduce la estrategia a objetivos y luego determina la
mejor forma de medirlos para valorar el logro de cada objetivo.
El cuadro de mando integral: un sistema de gestión estratégica.
§
Actúa
como coordinador esencial entre los objetivos estratégicos y las iniciativas a
corto plazo para conseguir los objetivos.
§
Actúa
como elemento de traducción de la estrategia en objetivos, fija iniciativas
para conseguir los objetivos, indicadores para medir la consecución de
objetivos y metas para fijar el valor de los indicadores para cada una de las
perspectivas.
§
Sirve
para evaluar si las iniciativas que se toman en cuenta en el día a día de la
empresa se utiliza realmente para la consecución de los objetivos estratégicos.
El cuadro de mando integral como
herramienta de comunicación.
§
Es la herramienta fundamenta de control de
gestión para comunicar los objetivos estratégicos a los empleados.
§
Cuando
se utiliza como elemento de comunicación en toda la empresa los empleados
pueden seguir el cumplimiento de objetivos y aporta las mejoras oportunas en
tiempo real.
§
Si
se quiere compartir con los empleados los objetivos estratégicos, su
consecución y sus dificultades, es posible que ellos proporcionen muchas más
ideas y soluciones de las que inicialmente se habían pensado.
Los diez pilares básicos del cuadro de mando integral son:
§
Es
la principal herramienta de control de
gestión.
§
Debe
ser apoyado y difundido para la dirección.
§
Requiere
tiempo y dedicación que deben diminuirse de otros sistemas de gestión.
§
Todo
el personal de la empresa debe estar implicado en el cuadro de mando integral
§
Es
un sistema continuo que se debe actualizar, no es un proyecto.
§
Se
requieren persona que apoyen el cuadro
de mando integral de forma constante.
§
Consumirá
recursos y tiempo adicionales.
§
Deberá
ser automatizado para ser eficaz.
§
Debe integrarse dentro de los sistemas de
información de la empresa.
§
Se
adaptará a las necesidades y circunstancias de la empresa siempre.
Contenido del cuadro de mando integral.
De forma resumida, el cuadro de mando se compone de:
§
Misión
de la empresa; que tipo de empresa es y
cuál es su actividad.
§
Valores
que ayudan a consolidar las creencias de la empresa.
§
Visión:
a donde se quiere llegar.
§
Identificación
de factores clave de éxito de la empresa.
§
Objetivos
generales a conseguir.
§
Mapa
estratégico que vincule los objetivos.
§
Indicadores
para medir objetivos.
§
Metas
para conseguir los objetivos.
§
Planes
de acción para alcanzar los objetivos; iniciativas.
Para Kaplan y Norton, los creadores del cuadro de mando integral
este e un nuevo marco o estructura creado para integral indicadores derivados
de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la
actuación pasada, el cuadro de mando integral introduce los inductores de la
actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los
procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una
traducción explicita y rigurosa de la estrategia de la organización en
objetivos e indicadores tangibles.
El cuadro de mando integral llena el
vacío que existe en la mayoría de los sistemas de gestión: la falta de un
proceso sistemático para poner en práctica y obtener retroalimentación sobre la
estrategia. Los procesos de gestión alrededor del cuadro de mando integral
permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica
de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo el cuadro de mando integral
se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la
información.
El cuadro de mando integral de
Kaplan y Norton toma en cuenta cuatro perspectivas: financiera, del
cliente, de los procesos internos y del
aprendizaje.
2.1.2. Perspectiva financiera. Para Kaplan y Norton, los objetivos
financieros representan el objetivo a largo plazo de la organización:
proporciona rendimientos superiores basados en el capital invertido. La
utilización del cuadro de mando integral no entra en conflicto con este
objetivo vital. En realidad el cuadro de mando puede hacer que los objetivos
financieros sean explícitos, y que se adapten a la medida de las unidades de
negocios, en las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de vida. El cuadro
de mando integral utiliza los objetivos financieros en relación al aumento e
intensificación de la rentabilidad, los rendimientos de los activos y los
ingresos. La empresa puede elegir objetivos financieros entre los temas
relacionados con el crecimiento de los ingresos, la mejora de la productividad
y la reducción de costos, la utilización de los activos y la gestión de riesgo.
Según el enfoque de Nils-Göran
Olve, esta perspectiva debe mostrar los
resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las otras perspectivas al
tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y, por tanto, una gran
parte de las reglas y premisas de procedimientos generales para las demás
perspectivas. Aquí se encuentra una descripción de lo que los propietarios esperan con respecto al crecimiento y la
rentabilidad; también es una perspectiva
amplia para describir los riegos financieros que son aceptables como por
ejemplo un flujo de caja negativo. En otras palabras, en esta perspectiva se
encuentran muchos de los instrumentos tradicionales de control de gestión en
forma de indicadores e indicadores financieros. Se ha visto que a veces es útil
llamar esta perspectiva "financiera y del accionista", algo que tiene
dos propósitos.
2.1.3 Perspectiva de los procesos internos. En la perspectiva de proceso interno, los
ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la
organización debe ser excelente; estos procesos permiten:
- Entregar
las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los
segmentos de mercado seleccionado.
- Satisfacer
las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas.
Las medidas de los procesos internos
se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la
consecución de los objetivos financieros de una organización.
La perspectiva de los procesos
internos revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el
del cuadro de mando integral a las mediciones de la actuación. Los enfoques
tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes.
Pueden ir más allá de las medidas
financieras de la actuación, incorporando medidas de calidad y basadas en el
tiempo, pero siguen centrándose en la mejora de los procesos existentes. El
enfoque del cuadro de mando integral acostumbra identificar unos procesos
totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos
financieros y del cliente.
El proceso operativo sigue siendo
importante, y las organizaciones deben identificar las características de
costo, calidad, tiempo y actuación que permita entregar productos y servicios
superiores a sus clientes existentes.
La segunda novedad del enfoque del
cuadro de mando es incorporar procesos innovadores a la perspectiva del
proceso interno.
2.1.3.Perspectiva del cliente. De acuerdo con Olv, NilsGören, esta
perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface
esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir que
los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir
igualados a esta perspectiva. Se podría decir que esta perspectiva es el centro
del cuadro de mando integral. Si la empresa no puede entregar los productos y
servicios adecuados satisfaciendo por coste efectividad las necesidades de los
clientes, tanto a corto como a largo plazo, no se generaran ingresos y el
negocio se marchitará hasta morir.
Gran parte del esfuerzo se dirige a
determinar la forma de aumenta y asegurar la fidelidad de los clientes. Para
entender lo que se debe hacer, tenemos que llegar a conocer todos los aspectos
del proceso de compra que siguen los clientes, desarrollar una idea exacta de
los que significa para ellos el producto o
servicio. También es importante que estos análisis se basen en lo que el
cliente realmente aprecia, y no en la opinión convencional que de él tengamos
en la empresa como sucede con frecuencia.
Las estrategias elegidas deben
basarse en los análisis mencionados y describir, en términos más o menos convencionales, los
segmentos prioritarios, definir los modos de competir y especificar las
políticas y reglas apreciables en estás áreas. Los indicadores que son la
consecuencia natural de estas selecciones estratégicas, deberían proporcionar
una visión global desde la perspectiva del cliente. La información que se
necesita es preferentemente la siguiente:
- Cuotas
de mercado
- Indicador
de la fidelidad de los clientes, por ejemplo por la frecuencia de sus
compras.
- Entrada
de nuevos clientes.
- Satisfacción
de los clientes.
- Rentabilidad
por cliente.
Para Kaplan y Norton, bajo esta
perspectiva las empresas identifican los segmentos de clientes y el mercado en
el que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que
proporcionaran el componente de ingresos de los objetivos financieros de la
empresa. La perspectiva del cliente permite que
las empresas equipares sus indicadores clave sobre los clientes con los
segmentos de clientes y mercado seleccionado. También les permite identificar y
medir de forma explicita las propuestas de valor añadido que entregarán a los
segmentos de clientes y de mercado seleccionados.
2.1.4. Perspectiva conocimiento y aprendizaje. Continuando con Kaplan y Norton, esta
perspectiva desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y
el crecimiento de la organización. Las otras tres perspectivas identifican los puntos en que la organización debe ser
excelente; los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura
que permite que se alcancen los objetivos de las restantes tres perspectivas.
Se deben tomar en cuenta tres
principales categorías de variables en esta perspectiva:
Las capacidades de los empleados.
Las capacidades de los sistemas de información.
Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
Olve, Nils-Göran define esta perspectiva como la que permite
que la empresa se asegure su capacidad de renovación a largo plazo, un
requisito previo para una existencia duradera. En esta perspectiva la empresa
debe considerar no solo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el
know-how necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes
sino también de qué modo puede apoyarla eficacia necesaria y productividad de
los procesos que en estos momentos están
creando valor para ellos. Dado que el conocimiento es cada vez un bien más
perecedero será muy importante decidir cuales son los competencias básicas que
la empresa deberá cultivar como base de de su futuro desarrollo.
Para llegar a una estrategia
adecuada sobre competencias, especificando las áreas en las que la empresa
invertirá para desarrollar su propia competencia desde dentro y aquellas en las
que recurrirá a la colaboración y los contactos externos, las siguientes
preguntas pueden resultar útiles:
¿En qué consiste la competencia?
¿Para que debe usarse?
¿Cómo afecta el valor para el cliente?
¿Es una competencia especializada?
¿Cómo cambia con el tiempo?
¿Con qué frecuencia se usa?
¿Cómo la afecta la tecnología de la información?
Además de desarrollar estrategias de
competencias como ya hemos visto, también debemos describir la infraestructura
interna para la transmisión de información y el proceso de toma de decisiones
en términos generales, o dicho de otro modo, la estructura y las condiciones
existentes para desarrollar la organización del aprendizaje indispensable para
la férrea defensa de la posición en el mercado.
Se trata de una estructura que lleva a desarrollar y mantener un alto
grado de motivación y un enfoque apropiado para la misión común.
Después de leer los diferentes
enfoques que los diferentes autores citados dan al cuadro de mando integral, se
puede concluir que este es una herramienta de control de gestión que permite
traducir la misión y visión de la empresa en estrategia y permite convertir
esta estrategia en acciones que llevan a
hacer realidad los objetivos y
metas de la organización.
Para tener éxito en la implantación
del cuadro de mando integral, es necesaria la comunicación de este a todos los
niveles de la organización y hacer participe de las acciones a todo el capital
humano; pero más importante aún es el compromiso de la directiva con la
implantación del cuadro de mando integral.
2.2 Empresa
consultora.
Empresas consultoras o de consultoría son empresas de
servicios profesionales con experiencia o conocimiento específico en un área,
que asesoran a empresas, grupos de empresas, países u organizaciones en
general.
Las áreas de
especialización más comunes son:
- Calidad
- Comunicación
- Cultura e Identidad Organizacional
- Desarrollo económico
- Estrategia y organización
- Imagen Organizacional
- Ingeniería
- Internacionalización
- Marketing y estudios de mercado
- Medio ambiente
- Recursos humanos
- Tecnologías de información y comunicación
(www.wikipedia.com)
2.3 Empresa consultora
de Ingeniería.
Una empresa consultora de ingeniería
es aquella que presta sus servicios a otras empresas para ejecutar proyectos,
brindar asesorías, capacitaciones y cualquier otro servicio que la empresa
contratante requiera en el área de ingeniería.
2.4 Proyecto de
consultoría de ingeniería.
Lewis, James P (2004) define un proyecto como un trabajo compuesto por múltiples tareas que
tiene una requisitos de tiempo, costo, rendimiento y ámbito que se realizan
solamente una vez y debería tener unas fechas delimitadas de inicio y
finalización un presupuesto, debería definir claramente el ámbito o magnitud
del trabajo a realizar y cumplir con unos requerimientos de de rendimiento
específicos.
Un proyecto es un esfuerzo temporal
emprendido para crear un producto o un servicio único. Así, el resultado final
buscado puede diferir con la misión de la organización que la emprende, ya que
el proyecto tiene determinado específicamente un plazo y el esfuerzo es
temporal. (http:// www.wikipedia.org).
2.5 Objetivos
financieros, del cliente, de los procesos internos y de aprendizaje requeridos
para realizar un proyecto de consultoría.
Se identificaron lo siguientes
objetivos como los que deben alcanzarce para alcanzar el éxito como empresa en
el sector de la consultoría de ingeniería.
Objetivos Financieros:
1. Maximizar ingresos.
2. Optimizar Costos.
3. Incrementar la rentabilidad de las
actividades.
Objetivos de los procesos internos /operacional.
1. Monitorear y controlar la ejecución
de proyectos.
2. Asegurar la calidad de producto.
3. Estandarizar y procedimentar los
procesos
4. Establecer políticas y lineamientos
5. Fortalecer el desempeño
administrativo
6. Fortalecer el desempeño de nuevas
unidades de negocio.
Objetivos del Cliente.
1. Incrementar la satisfacción de los
clientes.
2. Ofrecer servicios adaptados a las
necesidades de los clientes.
3. Aumentar la fidelidad de los
clientes.
Objetivos de Aprendizaje/Renovación y desarrollo.
1. Mejorar el nivel de destrezas del
capital humano (capacitación)
2. Establecer mecanismos de
preservación de la memoria técnica y capital intelectual de la empresa.
3. Mantener actualizados los sistemas
de información y comunicaciones de la empresa.
2.6 Indicadores de
gestión más idóneos para controlar y evaluar el desempeño de un proyecto de
consultoría de ingeniería.
Se escogieron los indicadores que se
muestran a continuación porque se considera que son los más idóneos para el
control de gestión, así como también
porque es posible obtener la información requerida para calcularlos. Estos
deben ser una representación numérica del proceso al que se le están aplicando,
ellos permiten dimensionar un proceso.
Indicadores Financieros.
1. Ingresos
2. Costos operativos
3. Apalancamiento
4. Liquidez
5. Rentabilidad.
6. Pronósticos de flujo de caja
(considerando ciclo financiero de cada cliente)
Indicadores de los procesos internos:
1. Número de proyectos
2. Horas hombre por tipo de proyecto
3. Ingresos por tipo de proyecto
4. Rendimiento de ingreso sobre horas
hombre.
5. Ejecución sobre lo planificado.
Indicadores de la perspectiva del cliente:
1. Satisfacción del cliente.
2. Reclamos/quejas.
3. Número de clientes
4. Ventas anuales por cliente
5. Procesos licitatorios/contratos
perdidos
6. Clasificación de cliente.
7. Media de duración de la relación con
los clientes
Indicadores de la perspectiva de aprendizaje/renovación y desarrollo.
1. Capital invertido en capacitación
por persona.
2. Número de acciones de capacitación
por persona.
3. Número de personas formadas en
nuevas herramientas.
2.7 Procesos críticos
estratégicos para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas financiera y del cliente.
Básicamente se considera que el
primer proceso crítico desde la perspectiva financiera es maximizar la
rentabilidad de los proyectos. En una empresa de consultoría el producto final
es el proyecto, y es a través de este
que la empresa percibe ingresos. Al maximizar la rentabilidad de cada uno de
ellos se maximizan los ingresos de la empresa.
Los clientes al igual que la
perspectiva financiera son críticos, la satisfacción del cliente y la captación
de nuevos clientes es otro proceso estratégico.
2.8 Cadena de Valor de una Empresa de Consultoría
de Ingeniería.
Es la herramienta básica para
diagnostica la ventaja competitiva y encontrar la manera de hacerla notoria.
Conjunto interrelacionado de
actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos, que
van desde consecución de fuentes de materias primas para proveedores de
componentes, hasta que el producto terminado se entrega finalmente.
Olve, Nils.Göran, El modelo de
cadena de valor de Porter, describe todos los procesos de una empresa, desde el
análisis de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o
servicio. A continuación, dichos procesos son analizados con mayor detalle, con
el propósito de separar todos aquellos que no crean valor para el cliente, ni
directa ni indirectamente. Los procesos restantes se describen en términos de
costos, tiempo requerido, certeza de calidad, etc. Los resultados obtenidos nos
proporcionaran una base para elegir la forma de medir estos procesos.
Figura 1. Cadena de Valor.
2.9 Cuadro de Mando Integral Adaptado para Controlar
El cuadro de mando
integral que se presenta, se basa en el propuesto por Kaplan y Norton, pero
debido a que cada empresa es diferente y necesita diferentes formas de
controlar su gestión, se ha realizado una adaptación del CMI a las necesidades
de una empresa consultora de ingeniería.
Para ver el cuadro
de mando integral haga clic aquí.
Términos Básicos.
Cuadro de Mando
Integral:
Herramienta de medición de control
de gestión desde cuatro perspectivas diferentes (financiera, del cliente, de
los procesos internos y del aprendizaje), desarrollado por Kaplan y Norton en
los años 90.
Control de Gestión.
Es un proceso
que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la
organización y un instrumento para evaluarla. (http://wikipedia.org)
Indicadores de
Gestión.
Los indicadores de gestión son una
representación numérica de las actividades dentro de una empresa. Permiten ver
el rendimiento y el desarrollo de las áreas de estudio y que son neurálgicas en
una empresa.
Rodamiento.
Cojinete de rodadura, formado por un
área de rodadura y los elementos rodantes que pueden ser bolas o agujas.
Existen rodamientos axiales y radiales.
Presupuesto.
Previsión de gastos e ingresos para
un determinado lapso de tiempo. (http://wikipedia.org)
Misión.
Declaración de lo que desea ser una
organización, en ella se expresa el
propósito y como se va a lograr.
Visión.
Es una declaración de los que la
organización desea ser, permite alinear a todos los departamentos o unidades de
una organización tras el mismo objetivo.
Estrategia Empresarial.
Es la búsqueda
deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un
negocio, y la multiplique (http://www.degerencia.com).
Bibliografía.
Olve Nils-Göran (2002), Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando
Integral. Editorial Gestión 2000.
Muñiz Luis (2005), Aplicación Práctica del Cuadro de Mando Integra.
Editorial Gestión 2000.
Kaplan Robert S (1996). Cuadro de
Mando Integral. Editorial Gestión 2000.
Rampersad, Hubert K. (2003), Cuadro de Mando Integral, Personal y
Corporativo. McGraw Hill.
Lewis, James P. (2002), Las Claves de
Infografía.
Contenido de
Contenido de
Enciclopedia Wikipedia [En línea]. Consultado: [21, junio 2007]
http://es.wikipedia.org/wiki/Presupuesto
Estrategia Empresarial. [En línea]. Consultado: [21, junio 2007]
http://www.degerencia.com/tema/estrategia_empresarial
Enciclopedia Wikipedia [En línea]. Consultado: [21, febrero 2007]
http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_de_consultor%C3%ADa