UNIVERSIDAD DE
YACAMBU
MAESTRIA EN
GERENCIA DE LAS FINANZAS Y DE LOS NEGOCIOS
GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
Fase II. Por: Luís Alfonzo
Utrera
T3
Gerencia de
Recursos Humanos:
Definición,
Importancia, Componentes
Octubre, 2008
Introducción
La presente investigación se centra en los diferentes
conceptos o definiciones sobre la gerencia de Recursos Humanos, su importancia
y los componentes del subsistema de recursos humanos, entre los que destacan:
En la segunda parte de la investigación se presenta un
ensayo sobre la importancia de la gestión del talento humano en las
organizaciones contemporáneas, basado en artículos de actualidad, opiniones de
especialistas en la materia y la opinión personal sobre el tema.
Contenido
1.- Informe sobre:
1.1.- Gerencia de recursos humanos: definiciones, importancia.
1.2.-Componentes de sistema de recursos humanos (subsistemas):
a)
Planeación de recursos humanos: definiciones.
b) Admisión o suministro de recursos humanos: definiciones.
c) Aplicación de recursos humanos: definiciones.
d) Mantenimiento de recursos humanos: definiciones.
e) Desarrollo de recursos humanos: definiciones.
2.- Realización de un ensayo
individual sobre la importancia de la gestión del talento humano en las
organizaciones contemporáneas
1.- Informe sobre:
1.1.- Gerencia Recursos
Humanos
Antes de iniciar la
recopilación de las diferentes concepciones sobre lo que se debe entender como
Gerencia de Recursos Humanos, se considera útil tener una idea de la definición
de Gerencia.
Hitt (1985) en su publicación nos
indica que
En segundo lugar, la
definición incluye la frase "trabajar con y a través de un equipo de
personas". Esta es una idea central del concepto de gerencia. Implica,
principalmente que la actividad del gerente necesariamente involucra relación
con otras personas y conlleva las ideas de colaboración y de delegación, entre
otras.
Finalmente, la definición
escogida para dar inicio a esta discusión describe la finalidad del trabajo del
gerente, cual es el logro de los objetivos de la organización.
Esta parte del concepto de
gerencia afirma que es imprescindible para su ejercicio la existencia de
objetivos hacia los cuales deben dirigirse las acciones del equipo gerencial y
una organización concebida para el logro de los mismos.
Lo anterior nos guía en
principio para ir elaborando un concepto propio sobre gerencia asociado al
recurso humano, no sin antes observar algunas definiciones de destacados
investigadores en materia de recursos humanos.
Para Rodríguez
V. (2007)
Por otra parte,
Arias G. ( ) dice que
En cambio, para Rodríguez, Victor
(…….) es un conjunto de principios,
procedimientos
que procuran la mejor elección, educación y organización
de los servidores
de una organización su satisfacción en el trabajo
y el mejor rendimiento en favor de unos y otros”.
Para Goicochea (…..),
la gerencia de recursos humanos es la que: Se encarga de desarrollar y administrar las políticas,
programas, procedimientos que provea una estructura organizativa, eficiente,
trabajadores capaces, oportunidad de progreso, satisfacción en el trabajo y
seguridad en el mismo, de todos los trabajadores.
La
gerencia de recursos humanos incluye: planificación de los recursos humanos,
análisis y diseño del trabajo, reclutamiento, y selección, evaluación, revisión
del desempeño, administración de sueldos y salarios
De las anteriores definiciones se puede definir que a
Es el conjunto de
conocimientos sistematizados que permite la adecuada planeación, evaluación, revisión
y delineamiento a la acción de los integrantes o fuerza laboral de una empresa
que combinados con las habilidades, sensibilidades y mejoramiento de las capacidades de las
personas de dicha organización, y los factores que le rodean dentro de la estructura
organizativa conducen al logro del beneficio individual de sus miembros y de la organización en sí misma.
Importancia
de
Encontramos que
1.2.-Componentes
de sistema de recursos humanos (subsistemas):
a)
Planeación de recursos humanos: definiciones.
Para Dessler y Juárez (2004) la
planeación de recursos humanos es la integración de las actividades humanas que
se realizan en el interior de la organización con la filosofía que les da
sentido. Esto es ¿A dónde quieren llegar?, ¿Qué recursos humanos necesitan para
enfrentar los nuevos retos?, ¿Cómo se hará para conseguirlo dentro y fuera de
la empresa?
Para Martínez
(…..), la planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir
el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta
además de hacia afuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta
eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las
metas de la organización.
Por otra parte Werther (2000), expone
que la planeación de recursos humanos es una técnica para determinar en forma
sistemática la provisión y demanda
de empleados que tendrá una organización. Al
determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios, el
departamento de personal
puede planear sus labores de reclutamiento,
selección,
capacitación
y otras más. Esta permite al departamento de personal suministrar a la
organización el personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte
en una actividad altamente prioritaria (5)
Por lo que se podría decir que
b)
Admisión o suministro de recursos humanos: definiciones
Mutual (4), en su trabajo
monográfico, expone que el suministro de recursos humanos lo asocia a la tarea
de escoger entre los candidatos que se han reclutado, a aquellos que se adecuen
a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener la eficiencia
y el desempeño
del personal. Por otra parte, expone que
Por otra parte autores como Dolan (2003), ven la admisión
asociada al reclutamiento que es una actividad fundamental del programa de
gestión de los recursos humanos de una organización, una vez que se ha
determinado las necesidades de personal y los requisitos de los puestos de
trabajo que conduce a la puesta en marcha de un programa de reclutamiento para generar
un conjunto de candidatos potencialmente cualificados para las diversas
actividades de una organización.
Para Chiavenato (2000), la admisión de personas constituye las rutas de
acceso de éstas a la organización; representan la puerta de entrada, abierta
sólo a los candidatos capaces de adaptar sus características personales a las
características predominantes en la organización. Cada organización codifica
las características humanas importantes para la consecución de los objetivos
organizacionales e identificación con la cultura interna, y selecciona a las
personas que las poseen en grado elevado. El proceso de selección es la
búsqueda de la adecuación entre lo que pretende la organización y lo que las
personas ofrecen.
Dadas las definiciones anteriores se puede decir que la
admisión o suministro de recurso humano es el proceso de búsqueda de personal, que se adecue a
las necesidades de la organización para lograr sus objetivos, dado que cada
organización tiene características
particulares que requieren de un personal específico para la consecución de los
objetivos organizacionales y su cultura organizacional, seleccionando así a
las personas que ofrezcan y se adecuen a
estas características o necesidades de la organización.
c)
Aplicación de recursos humanos: definiciones
Dolan (2003) dice que es
importante que los criterios que se elijan para determinar el éxito de un
candidato sean relevantes para el puesto de que desee cubrir la organización,
es decir, que estén relacionados con el puesto de trabajo. La mayoría de las
organizaciones utilizan muchos métodos en su esfuerzo por socializar a los
empleados nuevos incluso a los que ya tiene, tras la selección la organización
debe velar por el rendimiento de los nuevos y de los que ya tiene
Uno de los asuntos importantes de toda organización es
reclutar, seleccionar y formar sus participantes en función de las posiciones
de trabajo, de manera que cumplan su papel con la máxima eficacia, es por ello
la importancia de de ocupar las diversas posiciones de trabajo de una
organización con un conjunto de personas que reúnan las calificaciones exigidas
(Chiavenato, 2000
El subsistema de
aplicación de recursos humanos incluye: a) análisis
y descripción
de los puestos, b) integración
o inducción,
c) evaluación
del mérito o desempeño,
y d) movimiento
de personal.
Se puede definir
la aplicación de recursos humamos como el proceso
que conlleva al análisis del elemento en función al puesto a desempeñar, con la
visión de una adecuada integración donde se logre una elevada productividad de
acuerdo a los objetivos o intereses de la organización.
d) Mantenimiento
de Recursos Humanos.-
Para algunos
autores el Subsistema de mantenimiento
de recursos humanos incluye la remuneración, planes de beneficios sociales, higiene y
seguridad en el trabajo,
registros
y controles de personal.
Desde el punto de vista de la gerencia de
recursos humanos, la organización viable es aquella que no solo consigue captar
y aplicar adecuadamente sus recursos humanos, sino también mantenerlos
satisfechos a largo plazo en la organización, así como un mantenimiento de las
condiciones laborales de las personas exige una serie de cuidados especiales,
entre los que destacan los estilos de gerencia, las relaciones con los
empleados, y los programas de salud ocupacional (Chiavenato
2000)
Dolan 2003, en algunos
sectores, donde los riesgos laborales son una realidad inevitable, los
problemas de seguridad y salud laboral son de una importancia tan capital que
los directivos deben promover el desarrollo de una cultura organizacional de
concienciación para la seguridad, que lleven a tomar en cuenta las
legislaciones de este campo para brindar seguridad al trabajador. Cuando se
considera programas de mejora, la implicación del empleado no solo es una idea
buena sino que con toda probabilidad será aceptada por los propios individuos
donde pueden hacerse muchas cosas para mejorar ambos entornos, físicos y
psicológicos.
Salinas (2002) menciona que desde hace algún tiempo, la higiene y seguridad del sitio de trabajo
han sido factores importantes para el correcto funcionamiento de una empresa;
implantando la organización un plan estructurado el cual involucra la
prestación de servicios médicos, de enfermería y de primeros auxilios. Estos se
prestan tanto al interior de la empresa como en centros médicos especializados,
según las características propias de la organización.
De igual forma, las empresas difieren en cuanto a su
funcionamiento; no es lo mismo el sistema de higiene y seguridad de una fábrica
de automóviles que el de una empresa que sólo tiene oficinas.
Es muy importante destacar que la higiene del
trabajo es de carácter preventivo, ya que se dirige a la salud y comodidad de
un trabajador, evitando que este se enferme o se ausente parcial o totalmente
de su sitio de trabajo. Para lograr esto, se puede educar a los trabajadores,
jefes o capataces indicándoles los peligros existentes y enseñándoles cómo
evitarlos; también manteniendo un estado de alerta ante los riesgos existentes
en una fábrica.
Por lo expuesto
anteriormente, se puede decir que el mantenimiento del recurso humano, es la programación desde la escala salarial
y sus beneficios hasta el cuidado preventivo de la salud ocupacional de cada
uno de sus trabajadores en función de las actividades que desarrollan en el
ambiente laboral, llevados a cabo bajo programaciones adecuadas que redunden en
beneficios intangibles para el personal y otros en beneficios cuantificables
para el adecuado mantenimiento del recurso humano en si mismo y de sus
dependientes.
e)
Desarrollo de Recursos Humanos: definiciones
El concepto de DESARROLLO en el ámbito empresarial
debe considerarse desde dos perspectivas: desde el punto de vista del
colaborador, tiene que ver con las posibilidades de crecer en conocimientos
y experiencia para lograr mayores responsabilidades, mejor status y mejores
ingresos. Y, desde el punto de vista de la empresa, se considera
el desarrollo de las personas el
mejoramiento de su capacidad para desempeñar correctamente las actividades de
hoy, mejorarlas permanentemente y estar preparado para desempeñar otras
actividades, de las actuales, o unas nuevas, en el futuro. Este último
aspecto es el que nos lleva a hablar del DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO. (5)
Considerando el desarrollo del recurso humano como un proceso que conduce a la optimización de
las posibilidades latentes de las personas, es necesario que este proceso
sea un esfuerzo congruente con el plan estratégico de la empresa y debe ser el
resultado de la convergencia entre las metas de crecimiento de la empresa y las
metas de autorrealización de sus colaboradores.
Teniendo este marco de referencia, se pueden hacer las
siguientes reflexiones:
¿Cómo se puede producir bienes y servicios de excelente
calidad y competir en los mercados internacionales, si el recurso humano no ha
sido suficientemente capacitado para ello?
¿Qué posibilidades de competir internacionalmente tienen las
empresas con inferiores niveles tecnológicos y escasos recursos para investigación,
sin programas permanentes de capacitación y políticas de incentivos a la
participación, a la creatividad y al mejoramiento continuo?
El subsistema de desarrollo de recursos humanos
incluye el entrenamiento y planes de desarrollo personal. Los procesos de desarrollo de
los trabajadores están estrechamente ligados con la educación, los procesos de
desarrollo implican tres estratos que se superponen: el entrenamiento, el
desarrollo de personas y el desarrollo organizacional. Los procesos de desarrollo
se pueden enfocar de modo moderno cuando siguen un modelo planeado (entrenar
como parte de una cultura) cuyo esquema intencional (entrenar a todas las
personas) mantiene una actitud proactiva (anticipando
las necesidades) y una visión a largo plazo (mirando al futuro), y se basa en
el consenso (las personas se consultan y participan). Este modelo se aplica en
una situación de inestabilidad y cambio (todo debe cambiar para mejorar) e
invocación y creatividad (para construir un futuro mejor) para buscar lo
provisional y variable. Las organizaciones se dirigen con gran rapidez hacia el
enfoque moderno. El entrenamiento tiene mucho que ver con el conocimiento en la
era de información, donde el conocimiento es el recurso más importante y
constituye la clave del desarrollo (Chiavenato 2000)
Los objetivos de la capacitación son:
Productividad:
La instrucción puede ayudarles a los empleados a incrementar su rendimiento y
desempeño en sus asignaciones laborales actuales y dichas actividades de
capacitación de desarrollo no solo deberían aplicarse a los empleados nuevos
sino también a los trabajadores con experiencia
Calidad:
Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y
responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y
habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos
en el trabajo, es por ello que los
programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e implantados
también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de
trabajo.
Planeación de los Recursos Humanos: la capacitación y
desarrollo del empleado puede ayudar a la compañía y a sus necesidades futuras
de personal.
Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los gerentes consideran
que las oportunidades educativas son parte del paquete total de remuneraciones
del empleado. Esperan que la compañía pague los programes que aumenten los
conocimientos y habilidades necesarias.
Salud y Seguridad:
La capacitación adecuada puede ayudar a prevenir accidentes industriales,
mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades más
estables por parte del empleado. De igual manera, la salud mental y la
seguridad física de un empleado suelen estar directamente relacionados con los
esfuerzos de capacitación y desarrollo de una organización.
Prevención de
Desarrollo Personal:
No todos de los beneficios de capacitación se reflejan en esta misma. En el
ámbito personal los empleados también se benefician de los programas de
desarrollo administrativos, les dan a los participantes una gama más amplia de
conocimientos, una mayor sensación de competencia y un sentido de conciencia, un
repertorio más grande de habilidades y otras consideraciones, son indicativas
del mayor desarrollo personal
Lo anterior nos lleva a
deducir que el desarrollo del recurso humano se podría definir como el
subsistema capaz de detectar, prever e implantar los programas conducentes a la
agregación de valor, mediante la capacitación y habilitación de las personas
que conforman una organización productiva en función de los planes
estratégicos, objetivos o adelantos tecnológicos que pueda verse en el entorno organizacional
a futuro.
2.-
ENSAYO SOBRE
La planificación o gestión de los Recursos Humanos
es, según muchos autores, el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas
hacia el interior de la organización, desde dentro o fuera de ésta, con el
propósito de utilizar el talento humano con suficiente eficacia para alcanzar
las metas de la organización.
El proceso de gestión del recurso humano permite
contar con el número adecuado de personas calificadas en el puesto idóneo y en
el momento correcto. Es, a fin de cuentas, la capacidad de ajustar la oferta de
personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o
se han de contratar) a las vacantes que tiene o tendrá la organización en un
período determinado.
Resulta importante para las organizaciones
contemporáneas trazar objetivos básicos en lo que respecta a la gestión de su
recurso humano, puesto que les permitirá optimizar el factor humano; asegurar
en el tiempo la plantilla necesaria, en términos cualitativos y cuantitativos;
formar y promocionar al personal activo, de acuerdo con las necesidades de la
empresa; motivar al talento humano; mejorar el clima laboral; y maximizar el
beneficio de la empresa.
Para la gerencia de recursos humanos de hoy,
planificar el talento humano debe garantizar el cumplimiento de los objetivos
organizacionales y de las metas de la organización. Asimismo, analizar y
diseñar las plazas de trabajo debe permitir conocer tareas y actividades
específicas dentro de la empresa para tener una referencia en lo que respecta
al reclutamiento, la selección, la capacitación, la evaluación del desempeño y
la administración de los salarios.
Mientras las actividades de reclutamiento y
selección permiten escoger y evaluar al personal idóneo para el cumplimiento de
los objetivos organizacionales, la evaluación y revisión del desempeño permite
evaluar tres aspectos: el desempeño del empleado, los resultados de la
selección y la situación del puesto o plaza laboral específica. Por su parte,
la administración de sueldos y salarios, representa un factor crucial para
motivar a los empleados.
De más está decir que para cumplir los objetivos organizacionales es necesario
un personal adecuado en capacidad y número. Por ello, la planificación de los
recursos humanos resulta esencial al momento de determinar que los puestos
cuenten con el personal calificado para desempeñarlos.
La planificación permite a la empresa suministrar el personal adecuado en el
momento preciso, mediante la anticipación y prevención del flujo de personas
hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. El fin
último es utilizar el talento humano con la mayor eficacia posible, dónde y
cuándo se necesite, para alcanzar los objetivos.
A estas alturas, la planificación de los recursos humanos y la planificación
estratégica van de la mano: un plan exitoso de recursos humanos ayuda a elevar
la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja
competitiva sostenida. Este paradigma
novedoso redunda en una serie de beneficios. Se habla con frecuencia sobre la
importancia que tiene para la empresa actual
la planificación en el área de los Recursos Humanos, pero ella está
íntimamente relacionada con
Asimismo, una de las maneras en que la gestión de
recursos humanos dentro de las empresas logra resultados interesantes radica en
el compromiso que desarrollan los empleados por la organización, una vez que se
sienten parte de la empresa se comprometen a ayudarla, lo cual parte del nexo
que hay entre la compensación personal y el desempeño.
Cuando surge el vínculo, la interacción entre
empleados y compañía se constituye en una actividad que genera aprendizaje,
ayuda, educación y apoyo. La gestión del talento humano en las empresas
contemporáneas está migrando cada vez más hacia el paradigma del trabajo en
equipo y la responsabilidad compartida.
Así, el destino de la estrategia organizacional no
está solo en manos de la plantilla gerencial sino que está llegando hasta los
estratos más bajos, hasta el empleado común, porque quienes dirigen la empresa están
comenzando a comprender que cuando la mayoría se adueña de la estrategia, se
logra un alto nivel de empatía y empoderamiento,
elementos claves para alcanzar el éxito.
Los empleados y gerentes de las empresas de hoy deben formular,
implementar y evaluar las estrategias de manera conjunta, puesto que la
participación resulta importante para lograr los cambios requeridos.
Para aplicar los parámetros de la
planificación estratégica es necesaria la planificación de los recursos humanos
eficaz, por lo que se debe tener en cuenta la necesidad de pronosticar y
predecir comportamientos futuros de la organización y analizar: las condiciones
de entorno; el potencial dentro de la organización; los niveles de destreza; el
diseño del trabajo; la filosofía gerencial; el presupuesto de la organización;
la necesidad de trabajadores temporales (a tiempo parcial o empleados de
contingencia); las proyecciones de reducción de personal; y la transferencia a
través de la organización.
De igual forma, vale pronosticar la demanda
de recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de
oferta y demanda. Atender cuidadosamente a cada factor ayudará a los altos
funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal. En
este sentido, pronosticar la demanda de empleados es un componente fundamental
de la planificación del recurso humano, en especial la cantidad y el perfil de
las personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización.
Varios factores organizacionales influyen en
la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos, como los
ciclos económicos. Una vez que la organización ha pronosticado los
requerimientos futuros de personal, debe determinar si dispone de la cantidad y
tipo suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible
aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y
externa.
Al respecto, los requerimientos de personal
responden a diversos patrones que requieren de una planificación y coordinación
efectiva por parte del área de recursos humanos, frente a un aumento o
reducción de la demanda de personal.
En fin, no es nuevo que la gestión del
recurso humano garantiza el correcto desenvolvimiento de la empresa en la
búsqueda de obtener resultados, según los objetivos y metas trazados. Pero tal
gestión está sufriendo cambios importantes.
Así surgen diversos tipos de empleados, entre
ellos los de contingencia, que trabajan cuando y cuanto la empresa requiere,
según sus necesidades, a corto plazo y de manera parcial, por lo general; el
empleado a medio tiempo, que trabaja como un empleado regular pero con menos
horas que el empleado a tiempo completo; el de trabajo compartido, que posee
junto con otro las mismas funciones, pero ejecuta el trabajo en un horario
diferente, es decir, uno a un turno y el otro al siguiente; y el que trabaja
desde el hogar (tele-empleado), siempre que cuente con las herramientas
necesarias para cumplir su labor. Este último es una tendencia que se está
registrando en una buena cantidad de empresas alrededor del mundo y responde al
incremento en la penetración de las nuevas tecnologías en la sociedad.
Conclusiones
Se podría decir que
Por
otra parte la admisión o suministro de
recurso humano es el proceso de búsqueda de personal, que se adecue a las necesidades de
la organización para lograr sus objetivos, dado que cada organización
tiene características particulares que
requieren de un personal específico para la consecución de los objetivos organizacionales
y su
cultura organizacional, seleccionando así a las personas que ofrezcan
y se adecuen a estas características o
necesidades de la organización
Se puede entender
o definir la aplicación de recursos
humamos como el proceso que conlleva al análisis del elemento en función al
puesto a desempeñar, con la visión de una adecuada integración donde se logre
una elevada productividad de acuerdo a los objetivos o intereses de la
organización.
En
cambio para el subsistema de mantenimiento del recurso humano, se
podría decir que es la programación desde la escala salarial y sus beneficios
hasta el cuidado preventivo de la salud ocupacional de cada uno de sus
trabajadores en función de las actividades que desarrollan en el ambiente
laboral, llevados a cabo bajo programaciones adecuadas que redunden en
beneficios intangibles para el personal y otros en beneficios cuantificables
para el adecuado mantenimiento del recurso humano en si mismo y de sus
dependientes.
Y no menos cierto
se puede deducir que el desarrollo del
recurso humano se podría definir como el subsistema capaz de detectar,
prever e implantar los programas conducentes a la agregación de valor, mediante
la capacitación y habilitación de las personas que conforman una organización
productiva en función de los planes estratégicos, objetivos o adelantos
tecnológicos que pueda verse en el entorno organizacional a futuro.
Referencias Bibliográficas
1.- W. HITT (1985) "Management in Action". Batelle Press,
Columbus
2.- D. MC GREGOR (1960) "The Human side of
3.- P. DRUCKER (1964) "Managing for Results". Harper
& Row, New
4.- W. OUCHI (1981) "Theory Z: How American Business
Can Meet the Japanese Challenge". Addison-Wesley,
Reading
5.- WERTHER B. WILLIAM, JR.
(2000) Administración de
personal y recursos humanos, Quinta Edición,
Editorial McGraw Hill
6.- CHIAVENATO,
IDALBERTO (2000) Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición Editorial McGraw-Hill.
Infografias
(1) http://www.rrhh-web.com/introduccion.html
(2) http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/aspimgerh.htm
(3) http://www.monografias.com/trabajos24/planeacion-recursos/planeacion-recursos.shtml#concep
(4) http://www.monografias.com/trabajos6/rehu/rehu.shtml.
(5) http://www.psicologiacientifica.com/bv/index.php
UNIVERSIDAD YACAMBU
MAESTRIA EN GERENCIA DE LAS FINANZAS Y DE LOS
NEGOCIOS
GERENCIA DE RECURSO HUMANO. FASE II. T6
ANALISIS OCUPACIONAL Y FUNCIONAL
Prof. Clíver
Sánchez
Participante: Luís Alfonzo Utrera
i.- Introducción.
1.-Desarrollo.
1.1.- ¿Qué es el análisis ocupacional?, según
1.2.- Análisis Ocupacional y Funcional del
Trabajo, según
1.3.- Artículos sobre “Análisis Ocupacional
del Trabajo” con su respectiva infografía.
1.4.- Publicación de una imagen digital de una
constancia de trabajo
1.5.- Análisis Ocupacional del Puesto, en base
a la constancia publicada.
ii.- Conclusiones.
iii.- Referencias Bibliográficas ( Mesografías )
INTRODUCCION
El
mundo está experimentando cambios profundos y acelerados en todos los ámbitos.
Las nuevas relaciones en la producción, circulación y distribución configuran
una economía internacional más competitiva y una virtual revolución en la
organización, tipo y contenido del trabajo. Desde el punto de vista de la
organización de los procesos de producción, se asiste a una revalorización del
capital humano; el perfil del trabajador que se demanda también cambia,
exigiéndose un conjunto de nuevas competencias cognitivas, sociales y
tecnológicas. Se requiere que la persona sea capaz de adaptarse y promover una
nueva forma de organización para el trabajo, caracterizada por estructuras
menos jerarquizadas, y que desarrolle actividades variadas y diferenciadas. Se
requiere, así, de recursos humanos cualificados, sobre una base más compleja,
diversa e integral.
Este trabajo tiene como
objetivo comprender que el Análisis Ocupacional es una metodología que se
centra en la identificación de los comportamientos laborales en relación con
tareas y ocupaciones, siendo un método de análisis que emplea la categoría de
ocupación como elemento central, de tal manera que cada una de ellas integra un
conjunto de puestos de trabajo cuyas tareas principales son análogas y exigen
aptitudes, habilidades y conocimientos similares. Y, por otra parte, que el
Análisis Funcional se centra en la descripción de funciones y no en tareas, es
decir, parte de la identificación o descripción de los conocimientos,
habilidades o destrezas que el trabajador debe demostrar en una función
productiva y no circunscrita a una situación laboral específica, ya que de
suceder esto se restringe la posibilidad de identificación de la capacidad de
transferencia.
Para comprender mejor el
comentario mencionado, se ha investigado varias infografías
con mayor amplitud para el entendimiento sobre Análisis Ocupacional y
Funcional, que derivara en una práctica de un análisis al puesto de trabajo que
desarrolla cada participante de este curso de Gerencia de Recursos Humanos, bajo
guía o estructura para un análisis
ocupacional al puesto de trabajo asociado a la correspondiente constancia
laboral que se presenta como parte de las exigencias u objetivos de esta
materia.
1.- DESARROLLO
1.1.- ¿Qué es el Análisis
Ocupacional? (Según
La identificación de los
contenidos de las ocupaciones derivó de los intentos por lograr clasificaciones
de los trabajos, a fin de establecer diferentes niveles de remuneración.
Los primeros antecedentes en la identificación de contenidos del trabajo
produjeron las categorías de clasificaciones utilizadas a los efectos de la
negociación colectiva.
Para comienzos del siglo XX,
las diferenciaciones más descriptivas no pasaban de referirse a categorías como
“trabajador”, “empleado”, “capataz”, “supervisor”, “gerente”; reflejando así,
el estado de la organización del trabajo. Posteriormente las descripciones
aparecieron muy ligadas a la lógica de los puestos de trabajo descritos;
apegadas a la descripción exhaustiva pero también incluyendo un alto ingrediente
jerárquico; diferenciando el trabajo de planta, del trabajo de oficina; y el
trabajo de hacer, del trabajo de pensar
Para
Por otra parte, el Centro
Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en
En cambio para el Instituto
Nacional de Empleo de España (INEM): El
proceso de análisis ocupacional se centra en la revisión de diferentes fuentes
(clasificación de ocupaciones, información económica sectorial, estudios de
necesidades de formación) y se desarrolla en dos grandes fases: la primera es
el establecimiento de la estructura ocupacional de la familia profesional y la
segunda es la determinación de perfiles profesionales de las ocupaciones.
Utiliza el método de análisis funcional y lo considera un instrumento superador
del análisis de tareas. Considera a la ocupación una agrupación de actividades profesionales
pertenecientes a diferentes puestos de trabajo con características comunes,
cuyas tareas se realizan con normas, técnicas y medios semejantes, y responden
a un mismo nivel de cualificación. Derivando así en
el perfil profesional, resultante en la segunda fase, que es la descripción de
competencias y capacidades requeridas para el desempeño de una ocupación, así
como sus condiciones de desarrollo profesional; está compuesto por la
declaración de la competencia general, la descripción de las unidades de
competencia; la identificación de las realizaciones profesionales, la
descripción y agrupamiento de las tareas y la especificación de los criterios
de ejecución.
Cita el artículo investigado, a Pujol (1980) quien
lo definió como: “el proceso de recolección, ordenamiento y valoración de la
información relativa a las ocupaciones, tanto en lo que se refiere a las
características del trabajo realizado, como a los requerimientos que estas
plantean al trabajador para un desempeño satisfactorio”.
En cambio
para
Como se ha podido observar, el
análisis ocupacional es una metodología que consiste en identificar las actividades
y factores técnicos que constituyen una ocupación para un desempeño
satisfactorio de los diferentes pasos que conforman el puesto de trabajo, que
van desde los factores técnicos hasta los ambientales.
Lo anterior lleva a pensar los
grandes retos que deben asumir la gerencia de recursos humanos, como líder del
amparo, protección y desarrollo de la fuerza humana productiva de cualquier
organización.
1.2.- Análisis Ocupacional y Funcional del
Trabajo, según
De acuerdo a la
publicación emanada por
La mencionada
metodología, según
No menos importante resulta para el aparato
productivo nacional el estudio ocupacional, el cual permite identificar los
comportamientos laborales básicos y genéricos en los trabajadores y que son
comunes a las distintas áreas ocupacionales del sector productivo.
Otra metodología de análisis ocupacional es la
conocida Developing a Currículum, (DACUM), que “permite determinar de manera rápida y a
bajo costo las tareas que deben realizar los trabajadores en una determinada
área ocupacional, el cual se compone de el análisis de las funciones y tareas,
así como el proceso de verificación de las mismas”.
Por otra parte se encuentra el método
Desarrollo de Curriculum Instruccional
(SCID), que se basa en el “análisis de las tareas, tomando como base DACUM, o
partiendo de subprocesos productivos identificados por observación y
entrevistas directas con personal de producción y supervisores – gerentes”.
Finalmente el modelo AMOD (Un modelo), parte
de DACUM y puede ser usado a través de correo electrónico para el desarrollo de
curricula de funciones que ocupan muy pocas personas
en la organización. Se orienta prácticamente a puestos poco comunes dentro de
la organización.
Existe un enfoque constructivista
que se basa en una propuesta aprendizaje/enseñanza que transforma situaciones
de trabajo en situaciones de aprendizaje, siendo un proceso muy flexible para
la capacitación y detectar las necesidades de capacitación.
En otro orden, el Análisis Funcional, se refiere a la “descripción precisa de una
función productiva (identificación y ordenamiento), desde su propósito
principal hasta las contribuciones individuales requeridas para su cumplimiento
cabal. Se representa mediante un mapa funcional”.
El análisis funcional se aplica de lo general
(propósito general reconocido) a lo particular, debe identificar funciones
delimitadas (discretas) separándolas de un contexto laboral específico y su
desglose se realiza con base a la relación causa – consecuencia.
Estos enfoques de análisis ocupacional y
funcional del trabajo permiten el diseño de un lenguaje común entre los actores
que convergen en el mercado laboral, fundamentalmente en la identificación de
necesidades de calificación para contribuir en la construcción de un proyecto
nacional que vincule los sectores productivos y educativos, que permitan
pertinencia y adaptación tanto a las necesidades del trabajador como a las de
las empresas.
En el siguiente cuadro se puede observar,
sintetizar y comparar el análisis ocupacional y funcional, las metodologías, el
objeto de análisis y sus características:
|
ANALISIS |
OBJETO
DE ANALISIS |
CARACTERISTICAS |
|
Análisis ocupacional Incluye
Metodologías de Análisis: DACUM, AMOD, SCID Se
aplica, principalmente, en Estados Unidos, Canadá y algunos países de América
Latina |
El
puesto de trabajo y la tarea El
puesto de trabajo y la tarea para definir el curriculum
de formación |
DACUM:
Énfasis en la descripción de tareas. AMOD:
Ordena las tareas según complejidad para el diseño de curriculum. SCID:
parte de |
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Análisis Funcional Metodología
de Análisis: MAPA FUNCIONAL Se
aplica, principalmente, en Gran Bretaña y algunos países de América Latina
(Ej. Chile, Colombia, México) |
La
función productiva, con énfasis en
la certificación de competencias |
Introduce
el análisis de la relación del trabajador con los demás trabajadores y el
entorno organizacional. Parte del propósito
clave en una ocupación. Identifica
conocimientos, actitudes, aptitudes y comprensión necesarios para un
desempeño competente. Incluye las condiciones de calidad, seguridad y salud
en el trabajo. |
1.3.- Artículos sobre
“Análisis Ocupacional del Trabajo” con su respectiva infografía.
1.3.1.- Artículo 1: ENSEÑAR COMPETENCIAS:
EL PERFIL DE LOS LICENCIADOS EN CIENCIAS DEL TRABAJO. Disponible en: http://www.tecn.upf.es/~fmiralles/referencias/l_aramburu.pdf.
Consultado el 20 Octubre de 2008. En este artículo se analiza el perfil
profesional asociado a
1.3.2.- Artículo 2: Análisis
Ocupacional y de Estructuras Organizativas a partir de Componentes de Función y
Análisis de Clusters (
Se presenta un método de
Análisis Ocupacional utilizado para racionalizar y homogeneizar la estructura
de puestos de trabajo de los técnicos de
1.3.3.-
Artículo 3:
1.3.4.-
Artículo 4: Cómo
identificar las funciones de los puestos. Disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/como_identificar_las_funciones_de_los_puestos
Publicado
por: Alberto Núñez Mendoza. Consultado el 20 de
Octubre de 2008. El artículo expone que uno de los retos más importantes a los
que se enfrenta el directivo o propietario de cualquier negocio es determinar
cuáles serán las funciones y actividades que se deben asignar a cada puesto de
trabajo, ya que de una acertada distribución de éstas dependerá el grado de
eficiencia del mismo, mencionado que la herramienta administrativa que ayuda a
hacerlo de manera relativamente sencilla es la técnica conocida con el nombre
de "Análisis del Puesto", la cuál además nos permite identificar la
importancia relativa de cada puesto en la organización y las características
físicas y sicológicas que deben poseer las personas que los ocupen.
1.3.5.- Artículo 5: LAS COMPETENCIAS
LABORALES: ¿La estrategia laboral para la
competitividad de las organizaciones. Disponible en: http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0123-9232005000300002&script=sci_arttext
.Publicado por : MIRIAM ESCOBAR VALENCIA. Consultado el 20 de Octubre 2008. Este
artículo determina un esquema general de la aplicación de los principios y
metodologías que permiten la formación y certificación basadas en Competencias
laborales, como uno de los pilares que facilitan a las organizaciones ser
competitivas. Se presentan los modelos que imperan en el tema, así como los
diferentes postulados y metodologías que sistematizan el concepto en las
organizaciones, los cuales son en relación con el desarrollo de las
competencias parte de las variables a considerar, para conceptuar que la
formación tradicional no constituye la vía para desarrollar competencias en los
individuos, ya que ésta no considera el rol que juegan las experiencias en este
proceso. Más bien, se afirma que en la actualidad el individuo se va formando a
través de dichas experiencias (que constituye la vía para el desarrollo de las
competencias) que éste adquiere durante el desarrollo de su carrera
profesional. Ahora, en todo este proceso, es el propio individuo el que debe
participar de manera activa en su propia formación, aprovechando al máximo
estas experiencias, lo cual resulta clave no sólo para desarrollar las
competencias existentes, sino también para adquirir otras nuevas. Se considera
además que en una misma experiencia pueden desarrollarse varias competencias y
que a su vez, toda competencia puede ser desarrollada por experiencias diversas.
Finalmente, se destaca el importante rol que tiene la organización en la
creación de condiciones favorables para que todo este proceso sea efectivo.
1.3.6.- Artículo 6: Identificación
y normalización de competencias informacionales: un
estudio de caso. Disponible en: http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_6_06/aci02606.htm.
Publicado por: Lic. Sheila
Rodríguez Camacho y Lic. Nancy
Sánchez Tarragó . Consultado el 20 de Octubre de 2008. Se
exponen conceptos y consideraciones sobre las competencias informacionales
y de la aplicación del enfoque de competencias laborales a la construcción de
normas de competencia informacional. Se aplica el
método de análisis funcional para la identificación de las competencias informacionales que deben poseer los especialistas y
técnicos que laboran en
1.4.-Publicación
de una imagen digital de una constancia de trabajo
http://es.geocities.com/lutrera/fase2/constanciatrabajo.jpg
1.5.- Análisis Ocupacional del Puesto, en base a la constancia publicada
http://es.geocities.com/lutrera/fase2/estructuradelanalisisocupacional.html
ii.- CONCLUSIONES
Uno
de los retos más importantes a los que se enfrenta el directivo o propietario
de cualquier negocio es determinar cuáles serán las funciones y actividades que
se deben asignar a cada puesto de trabajo, ya que de una acertada distribución
de éstas dependerá el grado de eficiencia del mismo.
La
herramienta administrativa que nos ayuda a hacerlo de manera relativamente
sencilla es la técnica conocida con el nombre de "Análisis Ocupacional y/o
Funcional", la cuál además nos permite identificar la importancia relativa
de cada puesto en la organización y las características físicas y sicológicas
que deben poseer las personas que los ocupen.
El Análisis Ocupacional parte de identificar y separar
las partes que lo componen, a saber: a.-Su ubicación dentro de la estructura
organizacional; b.-Su descripción genérica o general; c.-Su descripción
específica o funcional. d.-Los requerimientos o
especificaciones del ocupante del puesto en términos de escolaridad,
experiencia, edad, género, estado civil, rasgos físicos deseables (estatura,
complexión) y características sicológicas deseables (enfocado al logro, a crear
excelentes relaciones humanas, actitud de servicio hacia los clientes o la
comunidad
Los beneficios que podemos esperar recibir al contar con una
exacta definición de los puestos de la empresa son:
|
Para los Directivos |
Para el Empleado de la Empresa |
|
Una mayor facilidad para administrar los sueldos y
salarios del personal; |
Le ayuda a conocer de antemano las expectativas que deberá
cubrir para ocupar de manera productiva su puesto de trabajo |
|
Mayor objetividad y equidad al evaluar el desempeño del personal |
|
|
Cada vez mayor perfeccionamiento de los métodos para
reclutar, seleccionar, contratar y capacitar el factor humano de la empresa |
Le ayuda a diseñar de mejor manera su trabajo,
proporcionándole una mayor posibilidad de realización personal y profesional,
reduciendo las causas que le producen ansiedad, monotonía o que simplemente
le disgustan, facilitándole la conjugación de sus intereses con los de la
empresa. |
|
Un mejoramiento de las actividades de planeación de la institución,
al insertarlas como parte de los manuales de políticas, de organización y
procedimientos |
|
Por otra parte el Análisis Ocupacional y Funcional permite
identificar y separar las partes que lo componen, en:
iii.- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS (INFOGRAFÍAS / MESOGRAFÍAS)
Enseñar
Competencias: El Perfil De Los Licenciados En Ciencias Del Trabajo. Disponible en: http://www.tecn.upf.es/~fmiralles/referencias/l_aramburu.pdf.
Consultado el 20 Octubre de 2008.
Análisis Ocupacional y de
Estructuras Organizativas a partir de Componentes de Función y Análisis de
Clusters (
Organización de Estados Iberoamericanos para la educación, la ciencia y
la cultura. Disponible en: http://www.oei.org.co/iberfop/resumen2/index.htm Página web consultada el 20 de Octubre del 2008.
Organización Internacional del Trabajo. Disponible en: http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/vii.htm Página web consultada el 10 de Octubre del
2008.
Cómo identificar las funciones de
los puestos. Disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/como_identificar_las_funciones_de_los_puestos
Publicado por:
Alberto Núñez Mendoza.
Consultado el 20 de Octubre de 2008
Las
Competencias Laborales: ¿La estrategia laboral para la
competitividad de las organizaciones. Disponible en: http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0123-9232005000300002&script=sci_arttext
.Publicado por : Miriam Escobar Valencia
Identificación y normalización de
competencias informacionales: un estudio de caso.
Disponible en: http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_6_06/aci02606.htm.
Publicado por: Lic. Sheila
Rodríguez Camacho y Lic. Nancy Sánchez Tarragó .
Consultado el 20 de Octubre de 2008.
