ASIGNATURA: Gerencia de Recursos Humanos TRABAJO 3: Gerencia de Recursos Humanos Autor: Ing. Jos� A. Lunar Z.
Seg�n Chiavenato, I. (1999): �La Administraci�n de Recursos Humanos consiste en la planeaci�n, organizaci�n, el desarrollo, la coordinaci�n y el control de t�cnicas capaces de promover el desempe�o eficiente del personal en la medida en que la organizaci�n representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo�.
Para Dolan, Schuler y Valle, citado por Porter, M. (1980): "el elemento que actualmente distingue con mayor claridad la gesti�n estrat�gica de los recursos humanos es el de su vinculaci�n directa a la estrategia empresarial"
Luego de analizar las definiciones anexas sobre la Administraci�n de Recursos Humanos se puede definir como la herramienta utilizada para el desarrollo profesional, social y personal del capital humano de una organizaci�n, con el fin de lograr los objetivos estrat�gicos de la misma.
Todas las organizaciones est�n integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. El recurso humano es hoy en d�a lo m�s valioso dentro de una organizaci�n. Depende de la habilidad de los empresarios de seleccionar a los trabajadores y motivarlos adecuadamente. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso de mayor valor dentro de una organizaci�n. Aunque una persona disponga de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables, si careciera de un conjunto de personas, o �stas se consideraran mal dirigidas o con una m�nima motivaci�n para desempa�ar sus funciones, el �xito ser�a imposible. La verdadera importancia de los Recursos Humanos de toda la empresa se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempe�o y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacci�n, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinaci�n correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempe�ar el trabajo necesario. Una empresa se forma o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases, en maquinarias, equipos, entre otros, que permiten que el beneficio sea mutuo.
-Componentes de sistema de recursos humanos (subsistemas):
La ARH como un proceso. Fuente: Chiavenato, I.
Seg�n Mintzberg y Waters (s/f), �La planeaci�n estrat�gica no es m�s que el proceso de relacionar las metas de una organizaci�n, determinar las pol�ticas y programas necesarios para alcanzar objetivos espec�ficos en camino hacia esas metas y establecer los m�todos necesarios para asegurar que las pol�ticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeaci�n a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales�. La Planeaci�n fija el curso concreto de acci�n que ha de seguirse, estableciendo principios de orientaci�n, secuencia de operaciones para realizarlo y determina el tiempo necesario para su realizaci�n. Se considera la planeaci�n como una funci�n administrativa que permite fijar objetivos, pol�ticas, procedimientos y programas para ejercer la acci�n planeada. La planeaci�n, debe ser un ejercicio normal y cotidiano de sentido com�n, a trav�s del cual se tiene que entender, en primer t�rmino, los aspectos de una realidad presente, incluyendo el liderazgo, conocimiento organizacional, competencia, estructura de la empresa, as� como la formulaci�n de estrategias maestras fundamentadas en su aplicaci�n temporal, para proyectarla, dise�ando posibles escenarios que buscan finalmente obtener el mayor provecho. .
El an�lisis de los puestos de trabajo representa una herramienta muy �til, ya que nos permite enlazar funciones de la administraci�n de los recursos humanos o subsistemas independientes, entre los cuales est�n: reclutamiento y selecci�n, evaluaci�n de desempe�o, capacitaci�n y desarrollo, promoci�n y administraci�n de sueldos y salarios. El an�lisis de los puestos de trabajo nos permite conocer la estructura de la organizaci�n y mediante ella el funcionamiento de cada puesto, adem�s del an�lisis y la informaci�n, se obtienen las descripciones y especificaciones, que permiten ser aplicadas en otras funciones de la administraci�n de los recursos humanos
Las organizaciones al realizar entrevistas, obtienen de los individuos informaci�n de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no. Seg�n Chiavenato, I. (1999): Reclutamiento: �Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizaci�n�. Seg�n Sim�n Dolan, Randall S. Schuler �Es una actividad fundamental del programa de gesti�n de Recursos Humanos de una organizaci�n. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podr�n conseguirse a trav�s de fuentes internas o externas.�
El reclutamiento y selecci�n de personal es el proceso de encontrar al personal calificado y encaminarlo a trabajar con la compa��a, se inicia con la b�squeda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo, informando a los solicitantes sobre las actitudes requeridas para desempe�ar el cargo y las oportunidades profesionales que la empresa u organizaci�n puede ofrecer a sus empleados. En las especificaciones de cargo, los gerentes y supervisores utilizan descripciones de cargo para seleccionar y orientar a los empleados hacia el mismo.
Dise�o, descripci�n y an�lisis de cargos La descripci�n de cargos es una relaci�n escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, c�mo lo hace, y por qu� lo hace. Un cargo, seg�n Chruden y Sherman (s/f), �puede definirse como una unidad de organizaci�n que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos. Chiavenato, I. (1999), �Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organizaci�n�. La descripci�n de cargos es la relaci�n detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los m�todos empleados para la ejecuci�n de esas atribuciones o tareas (c�mo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu� lo hace). El an�lisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigaci�n de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.
El procedimiento que nos permite evaluar el personal se denomina evaluaci�n de desempe�o, y generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluaci�n, basado en informaci�n respecto a los empleados y al desempe�o observado en la actuaci�n en el cargo. Su funci�n es mejorar la autoestima, la excelencia y las cualidades de alguna persona, utilizando para ello la medici�n del desempe�o del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo.
Est� dada por el salario. Su funci�n es dar una remuneraci�n (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado.
Los beneficios sociales, son definidos por Chiavenato, I (1999) �Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados�. Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa. Su funci�n consiste en mantener la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad; as� como tambi�n, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus empleados.
Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Seg�n el concepto emitido por la Organizaci�n Mundial de Salud, �la salud es un estado completo de bienestar f�sico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad�. Su funci�n est� relacionada con el diagn�stico y la prevenci�n de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control del hombre y su ambiente de trabajo; as� como tambi�n la prestaci�n de servicios m�dicos, de enfermer�a, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; seg�n el tama�o de la empresa, relaciones �ticas y de cooperaci�n con la familia del empleado enfermo, entre otras. En cuanto a la administraci�n de sueldos y salarios, para determinar el nivel de retribuci�n por el desempe�o del puesto, uno de los factores mas importantes es el valor relativo, el cual es determinado dependiendo del grado de responsabilidad, habilidades y esfuerzo requerido para el cargo ocupado.
Capacitaci�n y desarrollo; Las necesidades de capacitaci�n se ven reflejadas en algunas discrepancias que pueden evidenciarse entre los conocimientos, habilidades y capacidades demostradas por la persona que desempe�a un cargo determinado y los requerimientos que aparecen en la descripci�n y especificaci�n del mismo. En cuanto a la promoci�n , como uno de los elementos mas importantes dentro de la Administraci�n de los Recursos Humanos, nos permite visualizar cuanta preparaci�n posee el empleado para su promoci�n a puestos en que sus capacidades puedan aprovecharse al m�ximo. En cuanto a las posibilidades que puedan tener los empleados para escalar a puestos de alto nivel, tambi�n puede ser detectada la cantidad de capacitaci�n y desarrollo necesaria que permita preparar a los empleados para ocupar estas posiciones.
Es el departamento encargado de capacitar, en un corto plazo, a los ocupantes de los puestos de la empresa, as� como tambi�n se encarga de suministrar a los empleados los programas que enriquecen su desempe�o laboral; obteniendo de esta manera una empresa con mayor productividad. Por medio de estos programas se debe llevar la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentando el conocimiento y la experiencia de un empleado para su buen desempe�o en determinado cargo o trabajo.
Seg�n Chiavenato, I. (1999) �El Desarrollo Organizacional se basa en los conceptos y m�todos de la ciencia del comportamiento y estudia la organizaci�n como sistema total.� Su funci�n es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.
Seg�n Chiavenato, I. (1999) �El concepto sistema de informaci�n gerencial (SIG), se relaciona con la tecnolog�a informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, adem�s de programas espec�ficos para procesar datos e informaci�n�. Permite recolectar, almacenar y divulgar informaci�n, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, logrando mantener un mayor control y planificaci�n sobre sus empleados.
Seg�n Chiavenato, I. (1999) �La auditoria se define como el an�lisis de las pol�ticas y pr�cticas del personal de una empresa, y la evaluaci�n de su funcionamiento actual, acompa�ados de sugerencias para mejorar. Su funci�n es mostrar como est� funcionando el programa, localizando pr�cticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no est�n justificando su costo, o pr�cticas y condiciones que deben incrementarse.�
Introducci�n
Los trabajadores son los ACTIVOS de las empresas. Este t�rmino ha sido utilizado por diferentes autores y por directivos de diferentes empresas desde finales del siglo XX. Este tipo de aseveraci�n representa un ascenso apreciable para los empleados, porque los coloca en el lugar que merecen, tomando en cuenta que son los empleados de una determinada empresa, el motor principal de su prosperidad. Sin embargo, en ciertos aspectos no llega a expresar plenamente el valor que aporta cada individuo a su lugar de trabajo.
Desarrollo
Cuando en una empresa se realiza una inversi�n en una m�quina muy costosa, se espera que esta con trabajo extraordinario genere los costos de la inversi�n y adem�s ganancias o utilidades que puedan en un momento dado permitir la inversi�n para seguir creciendo.
Podemos realizar analog�a en cuanto a la inversi�n que representa para una empresa un trabajador, el cual a trav�s de un proceso de formaci�n adquiere destrezas y habilidades que le permiten generar utilidades a la empresa, convirti�ndose as� en uno de los activos m�s preciados de dicha empresa.
Esta met�fora de los ACTIVOS constituye un ejemplo de la evoluci�n de los trabajadores a lo largo de cierto tiempo, siendo a finales de los ochenta y comienzos de los noventa, cuando no se considera como tal a los empleados por parte de los directivos y comienza la tendencia a la reducci�n empresarial, donde los trabajadores eran representados como costos que deb�an disminuir las empresas ante una eminente reducci�n de los gastos.
En los a�os siguientes (principios de la d�cada de los noventa), comienza la �Era del Empleado como Activo�, donde bajan considerablemente los niveles de reducci�n de personal de las empresas y comienza a aumentar el presupuesto de formaci�n de los empleados, convirti�ndose entonces en el centro de la expresi�n preferida para los comunicados de prensa e informes anuales: �Los Empleados son Nuestros Activos Mas Importantes�.
Aunque los empleados eran considerados los activos m�s importantes de las empresas, estaban situados despu�s de la Satisfacci�n del Cliente, el Rendimiento Financiero, La Competitividad y la Calidad de Productos y Servicios.
Tal consideraci�n al ser analizada en profundidad, nos obliga a pensar que una fuerza laboral competente y formada, constituye un requisito que llevar� al �xito a la empresa en cuanto a la Satisfacci�n del cliente ofreciendo productos y servicios de calidad, con un rendimiento financiero excelente. En tal sentido, la esencia del trabajo constituir� un intercambio de valor en ambos sentidos y no una explotaci�n unilateral del activo por parte del propietario.
Conclusiones
Las empresas siempre necesitar�n el capital humano para desarrollar los planes estrat�gicos, basados en las metas a corto, mediano y largo plazo, que le permitan obtener un posicionamiento importante en el mercado, adem�s de una rentabilidad econ�mica que aporte a los trabajadores el beneficio esperado.
Por lo tanto, una empresa que piense en su recurso humano como el �Activo m�s importante�, generar� la confianza necesaria para que sus empleados le garanticen el �xito y posicionarse en el mercado con ventajas competitivas ante las dem�s empresas.
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Porter, M., (1980) : Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, y (1985) : Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors, The Free Press, New York.
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