American Airlines una de las aerol�neas m�s grandes de Estados Unidos, ha sido durante mucho tiempo l�der en el uso de tecnolog�as de informaci�n, logrando esa reputaci�n con el desarrollo de SABRE, su sistema computarizado de reservaci�n a�rea.
A comienzos de 1960, SABRE le proporcion� a American Airlines una evidente ventaja estrat�gica que duro muchos a�os. Con el tiempo este sistema fue empleado por otras aerol�neas, as� como por agentes de viajes, proporcion�ndole un ingreso adicional a American.
El grupo que desarrollo SABRE se convirti� en el grupo Sabre, una compa��a separada de American Airlines, pero subsidiaria de AMR Corp., compa��a socia de American Airlines, continuando con el desarrollo de sistemas para American.
Con los a�os Sabre ampli� y mejor� el sistema SABRE, y desarroll� muchos otros sistemas novedosos e importantes para American como el de costeo, de planificaci�n y de administraci�n. Incluso desarroll� sistemas para otras l�neas a�reas y hasta para compa��as de transportaci�n no a�rea.
Durante 1980 el ambiente competitivo de la industria a�rea cambio dr�sticamente porque el gobierno removi� una serie de regulaciones concernientes a los vuelos y rutas a�reas. Entonces por primera vez en d�cadas las aerol�neas se vieron libres para hacer sus propias rutas competitivas y tomar decisiones de los horarios.
Las aerol�neas existentes trataron de expandirse a rutas que dominaban sus competidores. Tambi�n abrieron nuevas rutas y abandonaron aquellas que no generaban ganancias. Surgieron nuevas aerol�neas que identificaron todo tipo de oportunidades, las cuales abrieron nuevas rutas donde creyeron que hab�a una demanda potencial. Empezaron dando servicio en rutas existentes, a ver si obten�an parte del negocio de las l�neas existentes, a menudo compitiendo a trav�s de precios mas bajos disminuyendo servicios. Por lo tanto, la desregulaci�n por parte del gobierno result� en un ambiente altamente competitivo para todas las aerol�neas existentes.
Los directivos de American se dieron cuenta que ten�an que ser muy �giles para sobrevivir, y pronosticar m�s r�pido y acertado el impacto financiero de cualquier decisi�n de la compa��a con respecto a agregar o quitar vuelos en su planificaci�n. En este nuevo ambiente tan competitivo, varias aerol�neas fracasaron, por ejemplo Pan American Airways tuvo que cerrar.
Si la compa��a quer�a permanecer con �xito, era imperativo tener un sistema de pron�sticos adecuado y r�pido. Pero los sistemas de pron�sticos existentes para la �poca eran hojas de c�lculo y calculadoras. Con este poco desarrollo tecnol�gico los analistas de American ten�an que trabajar varios d�as para estimar los efectos de un cambio en un s�lo vuelo. Pronosticar los impactos financieros estaba m�s all� del alcance del departamento de planeaci�n de American.
Entonces American busc� que le desarrollaran un sistema de pron�sticos computarizado que denomin� Sistema de Pron�stico Integrado (IFS: Integrated Forecasting System), el cual trabajaba un total de 8 horas para completar una tarea.
El colapso en 1989 de otro de sus principales competidores, Eastern Eagles, le dio a American la oportunidad para que probara su nuevo sistema. A finales de esa d�cada, American decidi� que necesitaba construir un nuevo centro en la costa sureste de los Estados Unidos. Las opciones eran Atlanta�Georgia o Miami�Florida, donde se encontraba Eastern Eagles. El director de American acudi� a su nuevo sistema IFS para buscar informaci�n que sirviera de soporte al equipo de direcci�n en la decisi�n de cu�l era el mejor lugar para colocar su nuevo centro.
Un nuevo centro implicaba cambios dr�sticos en muchos vuelos y rutas, y el nuevo IFS tenia que pronosticar el resultado de esos cambios masivos, para dos lugares diferentes. La salida del sistema indic� que Miami seria m�s ventajoso desde un punto de vista financiero, esta propuesta fue presentada a la junta directiva de American, quien luego la aprob�.
Ahora el nuevo sistema IFS ten�a que lidiar con una inmensa cantidad de informaci�n, tal como la demanda del pasajero, las tarifas, la capacidad de asientos del avi�n, el costo por hora del vuelo y los horarios de los vuelos de la competencia.
La demanda para el uso del sistema aumento r�pido. Sin embargo, los usuarios estaban impacientes al tener que esperar 8 horas para obtener respuestas a sus preguntas. Entonces el grupo Sabre decidi� que el sistema deb�a cambiar a una arquitectura de procesamiento paralela, con el fin de aumentar la velocidad a la que manejaba tanta informaci�n, mientras respond�a al gran n�mero de peticiones. Un proyecto de esta magnitud implic� una gran inversi�n de dinero, pero vali� la pena el riesgo por los ingresos generados con dicha inversi�n.
El equipo de desarrollo tuvo que tomar dos grandes decisiones en 1991. La primera fue convertir a una plataforma cliente/servidor que permit�a no s�lo proveer un ambiente de procesamiento paralelo sino tambi�n controlar el sistema actualizado desde el escritorio de los usuarios, lo que le iba a permitir a �stos hacer sus pron�sticos desde sus computadores personales. La segunda decisi�n fue adoptar una nueva tecnolog�a con programaci�n orientada a objetos. Como consecuencia de las dos anteriores surge una tercera decisi�n clave para el �xito del proyecto, la de que el equipo de desarrollo trabajara m�s cerca del usuario final.
Con el nuevo sistema de cliente/servidor, los planificadores pod�an obtener respuestas acertadas a cientos de preguntas sobre un potencial cambio al vuelo; mientras que el previo IFS s�lo pod�a lidiar con 2 � 3 preguntas. Tambi�n les permit�a analizar el impacto financiero de a�adir o quitar vuelos, agregar servicios a una nueva ciudad o descartar servicios existentes y cambiar el tama�o de la nave para un vuelo o ruta especifica.
La cercan�a de American Airlines al grupo Sabre siempre fue vista por las otras aerol�neas como un problema. Con la separaci�n de estas compa��as, ello dej� de ser una amenaza. Finalmente con la independencia de Sabre se ve m�s claro que el �xito de �ste no significa enriquecimiento para American.
En el futuro AMR Corp podr� vender sus sistemas a cualquier compa��a y tendr� libertad para desarrollarlos en cualquier aerol�nea.
