Una vez resueltos los problemas de mecanizaci�n de los procesos de transacciones b�sicos en las compa��as, el departamento de inform�tica se ve en la necesidad de enfrentar peticiones de usuarios que se refieren a problemas cada vez m�s complejos e implicados con el funcionamiento del negocio. De hecho muchas decisiones no son las adecuadas desde un punto de vista global de compa��a, debido a la incomprensi�n por parte de los responsables de inform�tica de los problemas planteados por los usuarios.
En esta etapa el departamento de Sistemas de Informaci�n sigue siendo el responsable de asignar recursos y prioridades a las diferentes peticiones de las unidades funcionales y por lo tanto los criterios empleados en estas asignaciones no tienen porque ser coherentes con los objetivos estrat�gicos de la compa��a. Entre las razones m�s comunes empleadas en la asignaci�n de recursos se encuentran: La facilidad de implementaci�n, la novedad y atractivo tecnol�gico para el departamento de Sistemas de Informaci�n, el poder de la unidad funcional solicitante en la organizaci�n y el costo del desarrollo a realizar.
3. Coordinaci�n de Sistemas de Informaci�n � objetivos de empresa
Debido a las grandes inversiones necesarias para mantener una instalaci�n inform�tica funcionando y tecnol�gicamente actualizada y a las quejas de los usuarios que no ven cubiertas sus necesidades eficazmente, los m�ximos responsables de la compa��a se ven en la necesidad de afrontar el problema de los Sistemas de Informaci�n desde un punto de vista global. La soluci�n inmediata es que los recursos sean asignados por el nivel de decisi�n m�s alto posible, es decir, la alta gerencia interviene directamente en el momento de la selecci�n de proyectos a implementar.
La planificaci�n de sistemas es un procedimiento sistem�tico de toma de decisiones sobre los pasos a seguir en el futuro inmediato con los sistemas de informaci�n. En dicha planificaci�n se distingue cuatro fases:
1. Introducci�n de la inform�tica en la organizaci�n
El objetivo principal de los directivos al incorporar la inform�tica en sus empresas era la reducci�n de los costos de procesos de informaci�n, por lo tanto no era necesaria la elaboraci�n formal de planes de procesos de datos. Las primeras aplicaciones de los sistemas inform�ticos en las empresas fueron (y contin�an siendo) la contabilidad, la nomina y la facturaci�n. Las nuevas tecnolog�as permit�an hacer lo mismo que se estaba haciendo hasta entonces, pero en forma mucho m�s eficiente y con mayor precisi�n.
Debido a que esos procesos eran netamente administrativos en el organigrama funcional de la empresa el departamento de Sistemas de Informaci�n se sit�a en una posici�n dependiente de los servicios administrativos. Para entender la situaci�n actual de los sistemas de informaci�n en muchas empresas hay que entender que en aquel entonces se crea una barrera de comunicaci�n entre la directiva de la empresa y el departamento de sistemas de informaci�n y no hay conexi�n entre los objetivos de la compa��a y los planes del sistema de informaci�n.
A partir de este momento se establecen planes sistem�ticos de definici�n de necesidades de informaci�n coherentes con los objetivos estrat�gicos de las unidades funcionales de la compa��a.
4. Interdependencia estrategias de la compa��a � Tecnolog�as de Informaci�n / Sistemas de Informaci�n.
En esta fase la direcci�n general se plantea el sacar mayor partido de las nuevas tecnolog�as de la informaci�n para conseguir ventajas competitivas sostenibles. En la obtenci�n de �stas �ltimas, es necesario integrar las posibilidades de los Sistemas de Informaci�n y de las Tecnolog�as de Informaci�n con la estrategia de la empresa en el momento de formularla. Es preciso pasar a una situaci�n activa de cooperaci�n Tecnolog�as de Informaci�n / Sistemas de Informaci�n � estrategia de compa��a.
Si la organizaci�n carece de la cultura organizativa necesaria, no es posible implementar directamente una metodolog�a activa de generaci�n de planes estrat�gicos de empresa y de sistemas de informaci�n simult�neamente. En ese caso es m�s f�cil llegar al m�todo activo por v�a evolutiva utilizando primero una metodolog�a pasiva que ayude a la creaci�n de la cultura previa. Pero incluso en muchas ocasiones el procedimiento pasivo, que s�lo requiere el conocimiento de las estrategias que la compa��a desee llevar a cabo independientemente del proceso que se haya seguido para obtenerlas, es dif�cil de implementar si no existe una cultura en la organizaci�n que sea sensible al potencial de las tecnolog�as de la informaci�n y un conocimiento en el departamento de sistemas de informaci�n de los objetivos de la empresa.
