Eles cultivam o sexto sentido

Guilherme Diefenthaeler e Eduardo Salgado

Paixão, sensibilidade, intuição, humildade, sexto sentido. Coisa de mulher? Nada disso, garante a consultoria inglesa Springboard que, há pouco mais de seis meses, criou um programa de treinamento exclusivo para executivos homens com a ousada intenção de despertar neles alguns desses traços que normalmente se observa nelas – e que seriam muito bem-vindos na linha de frente da moderna corporação. O Navigator, curioso título do treinamento, não é só para inglês ver, não. Se, por enquanto, não há notícia de iniciativa tão explícita no Brasil, já se pode vislumbrar um certo toque feminino embutido na temática de workshops, no ideário de consultorias nacionais, na orientação de especialistas e, até, na história pessoal de alguns executivos.

O Analista de Bagé, personagem gauchão criado pelo escritor Luis Fernando Verissimo, pularia da bombacha antes de concordar que o numeroso ingresso de elegantes senhoras na arena dos negócios refinou, por assim dizer, o perfil do business-man. Os próprios machos dão o braço a torcer. "As mulheres não têm o perfeccionismo tolo dos homens", reconhece o consultor Reinaldo Passadori, que ministra cursos de comunicação interpessoal para executivos. "Elas são mais sensíveis à questão humana", emenda Dárcio Crespi, da Heidrick & Struggles, escritório de executive-search, com 65 filiais pelo mundo. "Precisamos de líderes com características, entre aspas, femininas, como afeto e respeito, que saibam dar valor às pessoas", receita Cássio Mattos, ex-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH). "Um ambiente humanizado é o caminho para a empresa ser mais competitiva."

Filmou o parto, levou o pimpolho para vacinar, troca as fraldas da criança e não esconde a emoção quando fala do sorriso e do olhar do pequeno. "Filho muda muito a vida. É um marco", conceitua. Quando pode, esquece o almoço para passar em casa, espiar o garoto. Feliz, Rogério procura equilibrar vida pessoal com trabalho. Casado há dez anos, há 13 no Citibank, faz questão de reservar tempo para o lazer – toca violão e teclado. Procura manter boas relações com os colegas, integrando famílias. Mas nega ter herdado esses traços das mulheres: "As competências são iguais. A liberdade igualou as características dos sexos".

E onde foi parar o velho patrão que tudo controlava e em todos mandava? O super-herói que jamais falhava, que julgaria a "suavidade" um defeito? "Nunca acreditei nesse estereótipo", desmonta o psicólogo James Traeger, um dos consultores que idealizaram o britânico Navigator. "Muitos se comportam dessa maneira porque acham que é o que os outros esperam. Trata-se de uma camisa-de- força. Não faz sentido ser corajoso porque você é homem e medrosa porque é mulher. Não é lógico."

Produto de dois anos de pesquisa e da experiência com treinamentos que envolveram 100 mil mulheres em 12 países europeus, o programa da Springboard tenta reverter essa lógica. Procura provar que os homens também têm as novas habilidades valorizadas pelo mercado de trabalho (saber se comunicar, relacionar-se etc.). E mais: que podem desenvolvê-las. "Os modelos deixaram de ser figuras de durões e machistas", desmistifica Traeger. "Os exemplos positivos são homens sensíveis, sensatos e, acima de tudo, motivados."

Formatar novos líderes para o universo da competição em escala planetária é o eixo do Navigator. Três nomes de peso foram os primeiros a aderir: British Telecom, MasterCard e HSBC. O banco Natwest, a Universidade de Cambridge, a London School of Economics e quase uma dezena de prefeituras inglesas se inscreveram no projeto, que já catequizou cerca de 250 executivos. (Estima-se que um em cada quatro deles vá mudar o rumo da carreira, marca incomum para programas de RH. Uma pequena parcela chega a abandonar a empresa.)

Segundo o consultor da Springboard, o objetivo de "incentivar o auto-conhecimento" se concretiza ao longo de workshops que pegam fundo – freqüentemente parecem terapias. Alguns participantes sentem que podem ser mais maleáveis, passam a contar o quanto sofrem por conviver pouco com os filhos. Concluem que podem escolher, ficar mais com a família.

"Para que os homens aprendam a agir de forma diferente e se sintam dispostos a se adaptar ao mercado, temos de examinar o que eles consideram realmente importante em suas vidas", argumenta James Traeger. É nessa hora que, diante de colegas, o implacável executivo se vê falando na criançada e na mulher. "Não há como separar vida privada de trabalho." Conseqüência dessa reflexão: eles topam afrouxar a gravata, abrindo caminho para que elas concorram pelas posições mais altas no staff. "Há, ainda, uma forte resistência motivada pela questão do poder na família", admite o psicólogo. "Mas está-se modificando aquele padrão de que o homem é o responsável pela renda familiar e a mulher, além de trabalhar, deve estar atenta à educação dos filhos."

Os participantes do Navigator costumam carregar uma impressão pessimista de suas empresas. O que acontece quando abandonam o negativismo e reivindicam ajuda, preparo, condições de trabalho? "É isso o que as companhias querem: criatividade e inspiração", responde Traeger. Para acertar no alvo, os instrutores propõem até uma releitura da História, resgatando biografias de homens sensíveis e complexos – como Shakespeare. Na Inglaterra do século 16, quando viveu o famoso dramaturgo, era grande o número de mulheres que morria no parto. E, ao contrário do que se pinta, muitos homens não estavam ausentes, na guerra - estavam em casa, educando os rebentos.

"Você tem de estar inteiro em todos os seus papéis – na profissão, no lazer e na família", prega José Taveira, 49 anos, gerente de desenvolvimento do Personalité Itaú, empresa do Grupo Itausa. Ele não nega que, hoje, está "mais inteiro" no papel profissional por "aprender e apreender todos os dias" com as mulheres. Um exemplo: "Aprendi a fazer as coisas com paixão". Na opinião do executivo, ousadia e flexibilidade – "elas resolvem três, quatro coisas ao mesmo tempo" – são virtudes das colegas. A Personalité Itaú promove sete workshops por ano entre seus dirigentes. Normalmente, em hotéis. Por sugestão de Taveira, um grupo foi fazer rafting para simular a necessidade de se expor ao risco. "Alguns me chamaram de maluco, mas até o presidente participou."

Homens de negócios aventurando-se por corredeiras a bordo de um barco inflável só para captar o que a empresa espera deles? Ah, já não se fazem executivos como antigamente. "A organização-padrão não existe mais", decreta o carioca Carlos Alberto Barbosa, da Gamalfa Consultoria. Segundo ele, este é um momento de "aperto", em que a empresa se encontra à beira do precipício. Para evitar a queda, seus profissionais terão de "abrir a mente", ser flexíveis, maleáveis, menos rigorosos com números, embora continuem sendo cobrados por resultados. "Um malabarismo do cão", qualifica Barbosa. O paradoxo é que se está falando de um ambiente no qual "a grande mudança é ser feliz", resume Aparecida Belluomini, coordenadora de recolocação de executivos na Manager, de São Paulo. Nesse cenário, o bom humor e o espírito de equipe são importantes colaborações das mulheres. "O homem é prático demais e está aprendendo essas coisas com elas", opina Aparecida. "O mandão tem de se adaptar."

O caminho é longo. E não se trilha sozinho. Uma notícia para quem ficou preocupado: cresce a oferta de cursos de gestão que privilegiam a educação de executivos a partir de demandas específicas – em boa medida, relacionadas à humanização e à sensibilização. A Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, atua na área há 23 anos. Atende a 3 mil executivos por ano e promove ações em parceria com dezenas de organizações nacionais, respaldada por duas renomadas escolas de negócios: a Insead, da França, e a Kellogg, dos Estados Unidos.

O número de programas abertos da Dom Cabral triplicou de 1994 para cá (hoje são 21 por ano), e o volume de atividades nas empresas multiplicou-se por quatro, chegando a 23 mil horas anuais. Num desses programas, o PGA, ensina-se até a "arte de envelhecer", em meio a tortuosos estudos sobre "homogeneização de mercados" e blocos econômicos.

Betania de Barros, professora de Comportamento Organizacional da fundação, autora do livro O Jeito Brasileiro de Administrar, entende que compatibilizar os propósitos da corporação com a consciência das limitações pessoais é um desafio para o profissional moderno. "Ele tem ideal de super-homem. Mas só vai conseguir se apropriar de coisas novas se conhecer as suas falhas", recomenda Betania. "Quem se acha perfeito, retrocede." De acordo com a professora, a correta dosagem entre a razão e o afeto, uma peculiaridade no jeito feminino de administrar, vem-se incorporando ao executivo. "É possível treinar durões", tranqüiliza Reinaldo Passadori. Dono de um instituto que há 15 anos "aprimora relacionamentos" na empresa, ele trabalha com a "arte da empatia" e com uma série de técnicas de expressão que facilitariam a vida do homem de negócios.

"Sou fruto de um mundo em constante desenvolvimento", gosta de dizer o diretor de RH da Petróleo Ipiranga, Sérgio Hillescheim, 59 anos. Pós-graduado em Ciências do Comportamento na Inglaterra, o executivo não se inquieta com a difícil tarefa de "equilibrar demandas" de trabalho e os prazeres pessoais – leituras, esportes, família. "O excesso de trabalho, sem compensações, prejudica a produtividade."

É fácil localizar organizações que semeiam "novas competências" em seus executivos, para usar a expressão da moda. A Embraco, uma das maiores do mundo na fabricação de compressores para refrigeração, realiza programas orientados ao desenvolvimento de valores, responsabilidades e virtudes, com enfoque mais "social e pessoal" do que técnico". Também dissemina, no staff, metodologias para a solução criativa de problemas. A Biobrás, que produz biotecnologia na área de saúde humana, foi uma das pioneiras no programa "Parceiros para a Excelência", da Fundação Dom Cabral. Presidente da empresa, o engenheiro Guilherme Emrich diz que, nesses novos tempos, "o treinador conta mais que o cartola".

A OPP Petroquímica, pertencente ao grupo Odebrecht, mesclou disciplinas comportamentais ao currículo de um árido curso sobre processos petroquímicos em parceria com a universidade. "É um trabalho gradativo de sensibilização", afirma Miriam Tatsch, da área de treinamento. No Citibank, vigora o Citi Way, "filosofia" que propõe uma vida bem dosada aos executivos. O banco leva o seu pessoal para ciclos de cinco dias em hotéis – jamais em finais de semana, a fim de preservar intacto o lazer familiar. Nesses encontros, analisam-se casos de empresas em crise. As pessoas são convidadas a discutir soluções – sempre em conjunto.

Raul Navarro, 51 anos, diretor da Santa Marina, "ganha energia" quando viaja, pratica hipismo, pesca ou vai à praia com a família. "Se não posso ficar dez horas com meus filhos, fico cinco horas, inteiras e prazerosas. Não me preocupo em checar o e-mail ou atender o celular." Raul confessa: aprendeu muito com as mulheres, "que entraram no mercado para somar". Somar o quê? "Paciência. É genético. Elas sabem esperar."

E eles... Eles finalmente admitem que precisam aprender, com elas e com a vida. Eis um bom começo.

Fonte: Revista Amanhã