Admirável mundo novo (para quem for novo)

Júlio Lobos

Há muitos anos "pastei" uma tarde no Aeroporto de São Francisco, Califórnia. Época de hippies e de Peter, Paul & Mary; a Guerra do Vietnã recém começava. Sem nada para fazer, lembro de ter observado longamente um menino de uns 05 anos, sentado no salão de embarque, de frente para a pista de pouso. Ali jatos aportavam a razão de 1 a cada 3 minutos, o que para mim, nativo sul-americano, representava quase um milagre. O menino, porém, nem olhava, indiferente ao sobrenatural. Lembro também de ter me perguntado sobre o que mais, a esse ritmo, esse menino iria testemunhar de insólito na sua vida. Fotografias instantâneas? Telefones portáteis? Correio eletrônico? Isso seria sonhar demais, devo ter pensado.

Hoje aquele menino deve ter uns 40 anos de idade e se morasse no Brasil ninguém o empregaria por causa disso. Velho demais. Aqui o mundo empresarial, o dos salários suculentos, aquele habitado por gente de terno Giorgio Armani ou bolsas Louis Voitton, é reservado aos jovens. Jovens bem treinados nas melhores escolas de negócios, tecnologicamente sofisticados, calejados no insólito, modernos e modernosos. E se algum deles soubesse que hoje são 2 os jatos pousando por minuto em cada uma das várias pistas do Aeroporto de São Francisco, como o menino da história, nem ligaria. Ou, quem sabe, perguntasse, meio displicente: "E por que não 3?"

Não há dúvida quanto a que a arte de se administrar empresas mudou muito nos últimos 30 anos. Centenas de novos conceitos e técnicas atualmente alimentam, e bem, faculdades, revistas de negócios, gurus. Mas: Que tipo de mudança foi essa? Até que ponto os jovens se apercebem dela?; e Por que isto último seria importante nas suas vidas? Esse artigo pretende responder essas três perguntas.

A Mudança

Bem, para começar, trata-se de muitas mudanças ocorrendo ao mesmo tempo. E à velocidade exponencial, não incremental. Uma coisa é passar do telefone via operadora central - comum nas cidades pequenas até os anos 50 - para o telefone com discagem própria, semelhante ao que temos em casa. Isso é incremental. O advento do telefone celular com acesso direto à Internet já é uma mudança exponencial - um quebre monumental, uma inovação espantosa. Obviamente, mudanças desse tipo são especialmente disruptivas, estendendo seus efeitos revolucionários a outros aspectos da vida em sociedade. (Imagine lançar ao mercado um serviço erótico via operadora central!).

Dentro da empresa não é diferente. Ontem, o chefe era chamado de "feitor"; hoje é um "conseglieri". Um dia o must é a reengenharia; no dia seguinte, a melhoria continua. E é preciso ser poliglota para se virar nessa seara: empowerment, kaizen, insight, Taguchi, apfelstrudel, o escambau. Nessas condições, como prosseguir? Sintetizando. Escolhendo aquelas mudanças que melhor representam a revolução do management nessa véspera de virada de século e de milênio. (Regra d` Ouro da Mudança: você não só precisa mudar, mas deve mostrar que mudou e uma boa forma de fazê-lo é trocando termos simples - "século", por exemplo - por outros esnobes, como "milênio").

E quais mudanças seriam essas?

As cinco mais importantes são apontadas a seguir:

- O Mercado Individual

Mercado foi sempre um termo simbolizando algo coletivo, imenso. Tanto, que por mais de 30 anos o marketing foi dominado pela ânsia de segmentar. Ou seja, de dividir aquela-vastidão-lá-fora em partes inteligíveis, para assim poder adequar as 4 P`s a cada uma dessas mini-realidades. No presente, em sendo o cliente o rei, o que interessa é o mercado de um. Pois ele, o cliente, tem gostos, desejos, enfim, próprios, únicos. E o primeiro que conseguir atendê-los, leva. A concorrência é tão acirrada! Por outro lado, até as crianças atualmente sabem que um cliente não vale o que compra hoje, mas durante a vida toda; ele é, mais do que uma venda, um patrimônio; e por ai vai...

- A Estrutura Desestruturada

Sou de uma geração que ouvia falar em "empresa" e automaticamente pensava num organograma, com cada macaco no seu galho - de maneira tal que os de cima pudessem deixar cair coisas mal cheirosas nos de baixo. Tal era a lógica de qualquer organização voltada para os negócios: autoritária e burocrática. E lucrava-se muito dessa maneira - as montadoras de automóveis que o digam! Até o mercado mudar. As pressões dos clientes por produtos e serviços competitivos exigiram uma organização mais atenta, sensível e, sobretudo, veloz. O que jamais seria conseguido com a estrutura tradicional. Assim, esta foi sendo progressivamente implodida. Primeiro, pela reengenharia; depois, por fusões e aquisições. Hoje os organogramas são peças de museu e um sujeito pode vir a se reportar à três pessoas, sendo alguma(s) delas hierarquicamente inferior a ele!

- A Tecnologia Virtual

A Revolução Industrial foi provocada pela tecnologia. Novos teares. E depois, consolidada por ela. Motores, linhas de montagem, máquinas. Na década dos 70, os robôs. Tratava-se, porém, de uma tecnologia de produção real, concreta. Nem sequer o know-how - o primeiro nome dado a expressão imaterial dela - conseguira ofuscá-la. Hoje, a Microsoft, cujo negócio é nos ajudar a enviar milhares de 1`s e 0`s pelo ar, emprega 50 vezes menos gente que a General Motors e possui quase o mesmo valor de mercado (acionário). E tudo isso, conseguido em menos de 15 anos! A tecnologia do presente é virtual, digital. E opera num mundo imaterial: o cyberspace, diferente do marketplace. Um mundo tão dinâmico que mesmo recém nascido já foi revolucionado pela Internet. E onde movimentam-se profissionais (exemplo: Web Masters) e até malfeitores (exemplo: hackers) diferentes dos conhecidos até pouquíssimo tempo atrás. E no qual negociam-se quantidades siderais de dinheiro (exemplo: e.commerce) de maneira também diferente a tradicional.

- As Pessoas Imutáveis

A ciência social sempre foi usada pelo management para "coletivizar" os interesses empregados e depois alinhá-los com os da empresa. Não é a toa que o trio "Motivação, Liderança & Comunicação", ocupou - e ainda ocupa - 80% do que é ensinado a gerentes, chefes, supervisores. O objetivo sempre foi o de mudar o comportamento das pessoas - inclusive dos líderes - na direção que a empresa convinha. Veja a lógica do "Managerial Grid", o seminário gerencial mais bem sucedido de todos os tempos. OK, um líder pode ser mais ou menos voltado para a tarefa e mais ou menos voltado para as pessoas. Portanto, o melhor de todos os líderes é o que consegue "tocar" 100% de ambos, tarefa e pessoas! O propósito do seminário, então? Mostrar aos treinandos a sua inadequação vis-a-vis aquele objetivo (o desajuste como problema), bem como o que fazer para se aproximar dele (o padrão como a solução).

A tendência atual, entretanto, é outra: evitar a imposição de padrões de comportamento "excelentes", aceitando as pessoas tal como são, temperamentais. O que equivale a admitir que elas dificilmente mudam - e muito menos para onde os outros querem. As diferenças individuais, assim, "viram" oportunidades, em vez de problemas. O treinamento comportamental dos executivos, consequentemente, enfatiza a negociação, não a coação.

- O Desempenho

Qual a empresa que não visa o lucro? E ad infinitum, se possível! Se houve alguma, claro, já quebrou. Por décadas os humanistas tentaram descobrir nas empresas motivações outras que não as de ganhar dinheiro a rodo. Haveria, assim, como justificar a existência de muitas delas, as vezes inútil (as estatais), e outras vezes, predatória (as privadas). Pura ilusão; nunca conseguiram.

Recentemente, porém, pressões da sociedade e do mercado mudaram o quadro. As siderúrgicas brasileiras irão investir perto de um bilhão de dólares em 1999-2000 - um período em que muitas perderam dinheiro devido a queda nos preços internacionais do aço e a desvalorização do real - só em equipamentos antipoluentes. Por outro lado, dificilmente existe hoje em dia uma empresa de faturamento igual ou superior aos US$ 100 milhões anuais sem metas relativas ao grau de satisfação dos seus clientes; ou de seus funcionários, via Balanço Social. E o que dizer das medidas de desempenho que levam em conta o Valor Economicamente Agregado ao negócio? Concluindo: embora o bottom line continue sendo a primeira coisa que os altos executivos, e os analistas de mercado, examinam ao avaliar o seu desempenho, ela já não é mais a última.

As cinco mudanças anteriores são as mais importantes. Há muitas outras, afetando o planejamento estratégico, a administração de salários, as relações públicas. Quase todas tem algo em comum: são radicais, viram o que antes existia pelo avesso, não deixam pedra sobre pedra.

Para o jovem que recém ingressa ao mundo do management isto representa notícias boas e más.

A notícia boa é que, para ele, tudo é novo. Não precisa, por exemplo, com vistas a dominar os novos sistemas de gerência integrada tipo SAS ou Oracle, saber como era o CPD dos anos 80. Muito menos, se incomodar com as políticas de confidencialidade de antigamente - que baniam do conhecimento dos empregados até o balanço anual, já publicado nos jornais! - hoje implodidas pela Internet. Partir de zero, convenhamos, é sempre refrescante.

Mas, por outro lado, após a mudança vem sempre a normalidade. No caso, esse momento está longe. Por enquanto, os líderes da mudança - bem como os jovens entusiastas que lhes dão apoio - ignoram para onde ir, nem no que isso tudo vai dar - particularmente, ao interior da empresa, onde as coisas costumam emperrar. Sabe-se, enfim, o que não serve mais, e até o que por no lugar, apenas ignora-se como! A má notícia, então, é que a oposição à mudança é forte. Gente no topo da organização que vê o poder lhe escorrendo por entre os dedos na forma de intrapreneurs, cross-functional teams, e, no final das contas, bits e bites. E que não vão deixar barato.

Os jovens executivos de hoje podem sair disso tudo como heróis ou serem abatidos pelo fogo cruzado. O que se verá logo, logo, nos próximos 3 ou 4 anos. É preciso, então, escolher rapidamente as armas certas. No caso, paradoxalmente, estas não são técnicas, cibernéticas, digitais, mas psicossociais. Prevalecerão, em suma, os que tiverem melhor jogo de cintura, timing, capacidade para ouvir, empatia etc. - ou seja, qualificações humanas. E, claro, sempre foi assim! O diabo é que nunca antes essa verdade pareceu ser tão irrelevante, perdida entre tantos laptops.

(Júlio Lobos é administrador de empresas, formado pela Universidade do Chile e Ph.D. em Relações Industriais pela Cornell University, USA. Consultor de grandes empresas há mais de 22 anos, publicou diversos livros sobre comportamento organizacional e relações no trabalho, como os best sellers "Encantando o Cliente", "O Cliente Encantado" e "Qualidade Através das Pessoas", entre outros.