1.- Los líderes: ¿nacen o se hacen?
AUTOR: Alexis Codina
TEMA: Liderazgo 

En un comentario sobre el artículo “Dirigir liderando”, publicado en este portal en diciembre pasado un lector de Venezuela planteó “...la única duda que tengo es si un líder nace o se hace...”. Es una pregunta obligada en cualquier actividad académica o de capacitación gerencial en el que se aborde el tema de liderazgo. La duda no ha escapado al interés de los especialistas, que se han dedicado a realizar diferentes investigaciones y a formular teorías y experiencias sobre el asunto.

Robbins reconoce que “...la literatura sobre liderazgo es voluminosa y mucho de ella es confuso y contradictorio”. Para facilitar el camino a través del “bosque” analiza tres enfoques que se utilizan para explicar lo que hace que un líder sea eficaz. El primero es la búsqueda de las características personales universales que los líderes podrían tener en algún grado mayor que los que no son líderes. El segundo trata de explicar el liderazgo en términos de comportamientos que uno puede observar. El tercero observa los modelos de contingencia, para explicar lo inadecuado de las teorías anteriores.

De los tres, el que podría acercarse más a la idea de que los líderes “nacen”, es decir que el liderazgo tiene un basamento genético es el primero, que se llama la “Teoría de los rasgos”. Sobre esto, Robbins informa que una revisión de 20 estudios diferentes identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero sólo 6 fueron comunes a cuatro o más investigaciones. Estas características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no líderes son: la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.

Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de estas investigaciones y de la “Teoría de los Rasgos”. Entre las razones que aducen destacan cuatro:

1. Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo sólo si “conecta” con las necesidades e intereses de los seguidores).
2. No ponen en claro la importancia relativa de varias características.
3. No separan la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí mismo, o su éxito como líderes fomenta la seguridad en sí mismos?).
4. Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en unas circunstancias y en otras no serlo).

Bennis y Goldsmith son más directos en sus conclusiones. En Learning to Lead, uno de los trabajos recientes más interesantes sobre liderazgo, analizan lo que consideran “Mitos sobre el liderazgo” en lo que incluyen lo siguiente, con sus comentarios correspondientes.

-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural. Nada más lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden ser líderes en una organización y en otras no.

-Mito 2- Los líderes nacen, no se hacen. Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en líderes personas que no se habían identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fácil y que "cualquiera" puede convertirse en líder.

-Mito 3- Los líderes son carismáticos. Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es más el resultado de un liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atracción de los seguidores.

-Mito 4- Los líderes existen sólo en los niveles altos de una organización. Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.

-Mito 5- Los líderes controlan, mandan, manipulan a otros. El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el "enriquecimiento" de otros (empowerment). Los líderes se apoyan más en la atracción que en "empujar".

Durante los últimos 50 años Peter Drucker se dedicó a analizar el papel del líder, su comportamiento, sus metas. La primera de las conclusiones que extrajo de ese prolongado estudio es que, aunque los líderes natos existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede – y debe – aprenderse, concluye Drucker.

La segunda conclusión a la que llegó es que no existe tal cosa como una "personalidad" de líder. Tampoco existen los "rasgos" o las "características” de líder. "Entre los líderes más eficaces que conozco", dice Drucker, "y con los que he trabajado durante 50 años, algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios”. Algunos – no muchos – son "buenos tipos" y otros son rígidos y autoritarios. Algunos impulsivos y rápidos, otros estudian la situación y se toman siglos para llegar a una decisión. Algunos son cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retraídos y modestos. Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son “lobos solitarios que no escuchan más que su propia voz”. Lo único en común es algo que no tienen: carisma, concluye este gurú.

Para Drucker, los mejores líderes saben cuatro cosas simples.

1. La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
2. Un buen líder no es alguien a quien se "ama" o se "admira". Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.
3. Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
4. Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.

Los líderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas, pero no delegan la única cosa que pueden hacer con excelencia, la única cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados. Eso lo hacen.

Pinchot cree que a medida que aumenta la proporción de trabajadores del conocimiento en una organización, aumenta también la necesidad de líderes. Hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ángulos, que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer las cosas.

En las investigaciones de Kotter sobre ¿Qué hacen los líderes? identificó lo que considera que son los “requisitos para un liderazgo efectivo” que son: conocimientos del sector industrial y de la organización, relaciones en la empresa y en el sector industrial, reputación e historial, potencial y habilidad, valores personales y motivación. Cuando analizó de dónde proceden los atributos necesarios para estos requisitos llegó a la conclusión de que “un número sorprendentemente elevado de dichos atributos se desarrollan en el trabajo, como parte de la carrera profesional”, es decir que no se nace con ellos, sino que se desarrollan.

En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel de la inteligencia emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a la conclusión de que la mayoría de los aptitudes de la inteligencia emocional que tienen un impacto positivo en el liderazgo son aptitudes adquiridas, que se pueden aprender y desarrollar, por tanto, no son congénitas, no se nace con ellas.

Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de especialistas muy destacados, no sólo como académicos y estudiosos sino también como consultores de una diversidad de organizaciones. Sin embargo, ¿por qué todavía pensamos que el liderazgo es una cualidad innata, que “hay que nacer con ella”?. En los cursos, talleres y consultorías en los que trabajo el tema de liderazgo siempre surge esta duda. Pienso que es el resultado de la mitificación que hacemos de lo que es un líder, pensando en personas que han ejercido una gran influencia, en la historia, en las organizaciones, o en nuestra propia formación. Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible poder usarlos como modelos para orientar nuestro comportamiento y acciones.

El liderazgo no hay que verlo en esos niveles “tan lejanos y excepcionales”. Un buen maestro, o un buen padre, ejercen funciones de liderazgo muy importantes, educan, crean valores, modelan comportamientos, sirven de modelo, en fin, tienen “seguidores”.

Hay muchas evidencias de personas que, hasta determinado momento, han sido “normales”, que no han mostrado capacidades especiales para ejercer un liderazgo efectivo. Sin embargo, en determinados momentos han tenido que enfrentar situaciones que han revelado sus potencialidades. Esto puede conocerse en numerosos libros que presentan relatos de la segunda guerra mundial, donde un pelotón ha perdido a su jefe, ha resultado necesario y ha surgido un líder dentro de los que quedaban. Muchas veces, las circunstancias “hacen” a los líderes y no al revés, como se piensa.

Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como para aprender idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o cualquier otra actividad. Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el estudio, y la constancia son capaces de desarrollar capacidades que pueden suplir la ausencia de determinadas “cualidades naturales”. Recuerdo que, cuando joven, yo practicaba gimnástica, un deporte muy complejo que requiere muchas habilidades, dominio de la técnica, elasticidad, etc. Un miembro del equipo con el que practicaba presentaba muchas dificultades en la mayoría de los ejercicios, tenia poca flexibilidad, sus movimientos eran torpes. Todos pensamos que sería el de peores resultados. Sin embargo, era el más constante de todos nosotros. Cuando terminábamos el entrenamiento se quedaba repitiendo los ejercicios muchas veces, entrenaba los días de receso, iba a las competencias de los más avanzados y les preguntaba muchas cosas. Al final, fue uno de los que mejores resultados obtuvo. Logró suplir su “falta de condiciones naturales”, con la pasión que tenía por el deporte, con la constancia y con la dedicación. Esa puede ser una enseñanza importante.

www.deGerencia.com, ( Online: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=704 )

2.- Título: EL LÍDER NACE O SE HACE...
Autor: María Luisa Mateo
Fecha: 17/05/2005

Haciendo un repaso a la literatura que trata sobre el tema de liderazgo, encontramos dos enfoques  que se derivan de la pregunta : “El líder, ¿ nace o se hace?”

 Así, una primera línea de opinión  también conocida como enfoque personalista, vendría representada por aquellos autores que consideran que un líder nace. Aquellas personas que no sean “ líderes naturales” y posean carisma, difícilmente adquirirán por aprendizaje  estas cualidades, puesto que el liderazgo es una cuestión de personalidad.

La otra, es una perspectiva situacional y defendería la idea de que es la situación la que determina la aparición de un líder en el momento oportuno.

De estas dos perspectivas, saldría una tercera, que aunque apunta que no existe un retrato robot de líder, puesto que el liderazgo es adaptativo (depende de la situación), si que tendría como base unos rasgos que deben ser comunes a todos y que esbozarían el perfil de líder más idóneo.

Según D. Goleman, doctor en Psicología por la Universidad de Harvard, la tarea del líder exige un amplio abanico de habilidades personales que vendrían incluidas en tres grupos de competencias que mostramos a continuación:

- Primer grupo: Motivación de logro, confianza en sí mismo y compromiso.

- Segundo grupo: Influencia, conciencia política (control de todas las corrientes de opinión existentes en el seno de su grupo) y empatía

-Tercer grupo: Habilidad para sacar el máximo partido de una situación, esto es, capacidad de pensar estratégicamente, recabando la mayor cantidad posible de información y articular un plan de acción claro y convincente.

Así, el primer y segundo grupo serían competencias emocionales y el tercer grupo habilidades más técnicas o de gestión. Con lo cual observamos la importancia del aspecto emocional que adquiere el liderazgo en su definición y posterior desarrollo.

El primer grupo de competencias alude al líder como guía. Es la persona que tiene clara la misión y presenta a sus colaboradores los objetivos que se han de cumplir. De este modo, se evitan muchos malentendidos e incomprensiones. Las energías de los colaboradores se focalizan cuando tienen claro lo que se espera de ellos y los objetivos que han de cumplir. Las personas tienen la necesidad de sentirse útiles, de entender el para qué del esfuerzo que realizan. Al clarificar expectativas y objetivos se ejerce esa autoridad que no violenta ni oprime, sino que, convence y entusiasma.

Un líder eficaz quiere colaboradores fuertes y capaces, por eso les animará, reconocerá sus logros y  les ayudará a que den lo mejor de ellos mismos.

El líder educará a través del ejemplo, que no es otro que el del trabajo. Pero no hay educación sin disciplina, dice no cuando es no, cede cuando hay que ceder y delega cuando hay que delegar. Corrige y enseña. No pasa por alto el error, hace ver el porqué y aporta soluciones.

Si llega el fracaso, el líder asumirá la responsabilidad. Y del mismo modo, verá los triunfos de sus colaboradores como suyos propios, y no como amenazas.

Cuando el líder se equivoca, también sabe pedir perdón. El saber rectificar y el atender a nuevos planteamientos sin mezclar el orgullo personal hace atractiva a la persona a la que lo realiza.

Merecer confianza es clave. Un líder tiene seguidores. Y sin confianza no hay líder.

Pero para confiar en alguien no es necesario estar de acuerdo con esa persona. Se genera confianza desde el momento en que uno es consecuente. Es decir, actúa como piensa.

El segundo grupo de competencias englobaría todo aquel conjunto de habilidades sociales: disposición para dialogar y capacidad para comunicar.

Los mejores líderes están orientados hacia las personas. Son cordiales, sociables, expresivos, democráticos y honrados, cualidades que afectan a todos sus subordinados.

Se relacionan con todo el mundo, interesándose por su familia y por sus cuestiones personales. También destacan por su deseo de mantenerse informados, y por crear un clima de sinceridad que favorece la comunicación.

Estos líderes saben que la unidad y la cohesión se construyen a partir de los vínculos personales. Por eso no dudan en promover climas de distensión y cordialidad, lo que configura una fuerte sensación de identidad común, que favorece el rendimiento.

También se crea unidad cuando se aprecian y utilizan los talentos de los colaboradores. Cohesiona el hacer a los demás corresponsables de la buena marcha de los proyectos, de crear un clima de confianza, abrir más cauces para que todos puedan contribuir a la mejora de las cosas. Hay cosas que disgregan y entorpecen la unidad como el  “no me tienen en cuenta, les intereso en la medida que soy útil...”

Liderazgo implica capacidad de activar la imaginación de los demás e inspirarles a moverse en la dirección deseada. Las bases desde las que actúa el líder son  influencia y persuasión, nunca desde un poder inmediato y directo sobre la línea de mando.

El líder tiene la suficiente sensibilidad para identificar los móviles que hay detrás de cada comportamiento, pues tiene en cuenta que los recursos que utiliza, dependerán de la mentalidad de sus interlocutores, que no siempre serán sensibles a las mismas influencias y, desde luego, de los objetivos que el líder tiene.

La comunicación y el diálogo se convierten en una herramienta básica para conocer e influir en los colaboradores

El líder deber ser un hábil comunicador. Se ha de tener en cuenta que se convence a la cabeza, pero se persuade al corazón. Ahí se encuentra la gran oposición que indicaban los griegos entre el logos (la razón) y el pathos (la emoción).

Para hablar al corazón se debe demostrar mediante hechos, emocionar a través de los sentimientos, sorprender con ideas e imágenes y agradar mediante soluciones. También se deberá personalizar el mensaje hacia el interlocutor que se tiene delante. Algunos consejor útiles a tener en cuenta:

1. Practicar la escucha activa

Escuchar resulta imprescindible para aprender, y aprender  resulta necesario para retransmitir y enseñar a los demás. Un buen comunicador es un buen pedagogo y viceversa. La gente al sentirse escuchada, tiene tendencia a decir más de lo esperado. Por tanto es necesario el silencio. Pero el líder, convierte el silencio en constructivo, es decir, mira con atención a su interlocutor, se esfuerza por reproducir en su propio rostro los sentimientos que puede leer en el del otro y está preparado para reformular sus planteamientos en todo momento. Escuchar nos lleva a entender a la otra persona. Y cuando una persona se siente entendida, se siente en conexión. Y esto se traduce en confianza con esa persona.

Para que nos escuchen, hemos de escuchar primero, y luego podremos “ir al grano”.

2. Saber formular y preguntar

Para que la escucha sea verdaderamente activa, debe desembocar en la reformulación, es decir, en la repetición de los puntos esenciales de las palabras del interlocutor. Esto sirve, al mismo tiempo, para comprenderlas claramente y demostrar que se acepta lo que se oye. Se debe evitar repetir lo negativo.

 3. Ser empático

Ser empático (palabra procedente del griego pathos, que significa emoción y que se opone a logos, el lenguaje del razonamiento lógico y el juicio) consiste en ser capaz de sentir las mismas emociones que el interlocutor, poder ponerse en su lugar y experimentar la situación como él la experimenta...pero sin perder el control de sí mismo y controlando las propias emociones. Porque ser empático no significa forzosamente sentir simpatía por el interlocutor.

 Emplear alternativamente la escucha activa, la interrogación y la reformulación, da coherencia y eficacia a la comunicación.

 Para terminar, señalar que el liderazgo tiene lugar todos los días. No es por tanto, un acontecimiento excepcional,  ni las características de unos pocos, ni una oportunidad única e irrepetible.

Si el liderazgo depende casi exclusivamente de la Inteligencia Emocional, (algo que distingue a los verdaderos líderes en cuestiones tales como saber lo que es importante y tratar de alcanzar los objetivos propuestos, ganándose el apoyo y la colaboración de los demás) entonces es el resultado de comportamientos aprendidos.

 Entonces, ¿Cuál es la conclusión?

La conclusión es que los líderes se van haciendo a sí mismos. Usted ya conoce las claves del liderazgo. Sólo le falta asumir el reto de conocerse mejor a sí mismo, de aprovechar sus fortalezas y pulir con tesón sus puntos débiles.

 www.optimisme.net, ( Online: http://www.optimisme.net/index.php?mod=articles&fid=15 )

3.- El liderazgo en la Organización

El liderazgo

Los líderes, establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos pueden crear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de la organización, se vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos de la organización.

Desarrollar y entender las necesidades y expectativas de los consumidores.
Asegurarse de que los objetivos de la organización están enlazados con las necesidades y expectativas de los consumidores.

La comunicación de las necesidades y expectativas de los consumidores a través de toda la organización

Midiendo la satisfacción del cliente, y actuando en función de los resultados

Los líderes, son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la organización. Deben de ser un ejemplo y referente para el resto de miembros de la organización. Planean y desarrollan el plan estratégico de la empresa. y tienen la obligación de transmitir su impulso al resto de la organización.

El líder, ha de tener los suficientes conocimientos técnicos, información de calidad y experiencia, Para que sus acciones conduzcan al éxito. Mandar, por derecho legal, no convierte en líder. Al líder se le sigue, porque entiende, y es modelo y referente. El líder puede exigir, pero no mandar. Por imitación o deseo de agradar al líder, al que todos respetan, sus decisiones no son cuestionadas. Y los líderados, son mas propensos a intentar implicarse en la obtención de los objetivos. Es ejemplo y fortaleza para todo el colectivo, que se esforzará por estar a su nivel de exigencia.

Son muchas las capacidades de las que debería de estar dotado un líder. En la empresa, ha de ser imaginativo, diligente, esforzado. Con conocimiento de la empresa y la organización. Y ser capaz de no solo ya de tomar decisiones acertadamentas. Ha de saber involucrar al resto del grupo en la consecución de los objetivos, y sea acatado su mandato y dirección.

Muy de moda en la euforia .com, en la actualidad, se le da menos importancia para la mayoría de los miembros de la organización. El problema, era que el líder movilizaba al grupo. Pero no se sabía muy bien hacia adonde. Si hacia el éxito que pocos han logrado. O hacia el desastre que es un objetivo mas fácilmente alcanzable. Por tanto, en España, es asunto de los cargos de la organización. Los niveles inferiores, deben de aplicar el liderazgo en su ámbito de actuación.

A los japoneses, se los prepara para que ejerzan el liderazgo de su grupo, pero curiosamente, dejan que otro lleve la iniciativa si tiene razón, lo considera natural, y no le ofende al orgullo. Por nuestra tradición clásica, hemos de decir que griegos y romanos, pensaban que el culmen de la sabiduría y conocimiento, era saber imponerse a los demás, se tuviese o no razón. Diferentes filosofías y formas de concepción. Para triunfar, le recomendaría que aune ambas filosofías si quiere sobrevivir en este país.

Usted debería de ejercer el liderazgo en su trabajo, y liderar las áreas de responsabilidad de cada tarea. Hay que centrarse en el trabajo y que todo funcione bien por iniciativa propia del trabajador.

http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_liderazgo.html