SEGUNDO MOMENTO DEL PROCESO DE
INVESTIGACIÓN
Autor: Giovanni Esposito C.
Cédula de Identidad: 12.406.834
Teléfono: 0261-7564475
E-mail: [email protected]
URL: http://es.geocities.com/gioesposito
Facilitadoras: Dras. Magally
Briceño y Migdi Chacín
Título Propuesto de Tesis Doctoral
"ESTRATEGIAS GERENCIALES Y ACTITUD HACIA
Antecedentes de
Según Bertha Cámbar Pirela
(2001), en su tesis doctoral titulada “Gerencia de las tecnología de
Información en Organizaciones Universitarias”, asesorada por Leopoldo A.,
Paredes, pretendió determinar el proceso gerencial de las Tecnologías de
Información en el Sistema de Información y Archivo de
Asimismo,
Yajure, Omar R. (1998), en su tesis doctoral titulada
“Capacitación tecnológica y gerencial para los docentes de los institutos
universitarios de tecnología de Venezuela”, diseña y propone un programa de
capacitación tecnológica y gerencial para el sector docente de los IUT de
En
la tesis doctoral “El desarrollo Gerencial y sus Estrategias ante el Proceso de
Globalización en las Pequeñas y Medianas Empresas del Estado Lara”, presentada
por Elsy Godoy de Moreno (2000) y asesorado por
Freddy Arévalo Cohén, se pretendió mejorar el
desempeño actual o futuro de los gerentes a través de nuevos conocimientos,
habilidades, destrezas y cambio de actitudes, representa el reto del desarrollo
gerencial en cualquier organización, y particularmente de las personas que
dirigen las pequeñas y medianas empresas ubicadas en el Estado lara, considerando la necesidad que tienen las mismas para
hacerlas mas competitivas, en especial para encarar las exigencias de los
procesos de inserción formal en las economías latinoamericanas y la
globalización; en tal sentido, en la presente investigación se planteó como
objetivo general: Determinar el desarrollo gerencial y sus estrategias ante el
proceso de globalización, en las pequeñas y medianas empresas del Estado Lara,
sobre la base de una población de ciento cuarenta y cinco (145) gerentes-dueños
de empresas afiliadas a CAPMIL, para lo cual se tomó una muestra aleatoria
simple al azar de cuarenta (40) gerentes a quienes se les aplicó el
Cuestionario DEGEPYME, elaborado por la autora de esta investigación. De la
información recopilada se llegó a las conclusiones siguientes: a) el 74 por
ciento de los gerentes tienen formación universitaria con títulos en carreras
tales como Ingeniería, Licenciatura y Técnico Superior Universitario, además
estudios de maestrías; b) el 62 por ciento de los gerentes son dueños de
empresas, e) un 67 por ciento de empresarios han recibido capacitación en el
área gerencial, a través de cursos y talleres principalmente, destacándose
entre otros: gerencia por objetivos, productividad, computación y planificación
estratégica; d) el 92 por ciento de los gerentes han adquirido conocimientos en
el área gerencial, a través de la práctica en la empresa; e) entre las áreas de
capacitación requeridas para un gerente se destacan: negocios internacionales,
aspectos legales, gerenciales y técnicos; 9 se utilizan los centros de
formación especializados del Estado Lara como estrategia para capacitar al
personal gerencial en relación a las organizaciones que brindan apoyo a los
programas que se adelantan para las PYME, sobresalen
Alba
Sánchez de Ch. (1999), en su tesis titulada
“Evaluación institucional como estrategia gerencial para optimizar el
rendimiento académico en las escuelas básicas de
De
igual forma Ocando Heilyn
(2001), en su investigación “Nuevas Tecnologías Educativas en los Procesos
Gerenciales de aula para
Ahora
bien, Méndez, Evaristo (1999), en su investigación “Crisis de la organización
educativa y su incidencia en la integración del personal docente de las
universidades”, alcanza dos objetivos. El primero fue el de explicar la crisis
de la organización educativa desde los fundamentos de la sociedad moderna y
desde sus propia estructura interna. El segundo fue el de verificar la ausencia
o baja relación entre la estructura organizacional gerencial de las
universidades y la integración del personal docente (Caso LUZ). Para ello se
elaboró una metodología holística que explicara la
crisis apartir de la sociología, gerencia, filosofía,
psicología y pedagogía. Se diseñaron instrumentos como la entrevista abierta y semi estructurada y la encuesta por muestreo denominada
"Integración del personal docente a
En
la investigación “Caracterización del conocimiento teórico en el discurso de la
gerencia, análisis y clasificación desde la perspectiva de Kliksberg”,
realizada por Ernesto, Sánchez G. (1999), desarrolla una investigación de tipo
documental - descriptiva, cuyo propósito fue identificar y caracterizar
proposiciones teóricas de naturaleza científica en el seno del discurso de la
gerencia empresarial, tomando como base que el conocimiento científico que se
busca, es aquel que además de responder a una estructura lógica garantice la
coherencia, consistencia y racionalidad del discurso, ostente suficiente
evidencia empírica y un alto valor informativo. Es decir, se buscan
proposiciones teóricas científicas. Esta investigación tiene como antecedentes
básicos las indagaciones que con objetivos similares, realizaron Mouzelis (1975) y Kliksberg
(1979). El proceso seguido para la revisión documental se apoyó en los
resultados aportados por el trabajo de esos dos autores así como en las
estrategias formuladas por Zetterberg (1981), Bunge (1986)y otros, para la caracterización del
conocimiento científico, lo que permitió diseñar algoritmos de búsqueda,
evaluación, identificación y clasificación de las distintas proposiciones en la
temática de la gerencia, para finalmente conformar un sistema proposicional de carácter utilitario en el campo de la
gestión empresarial. La perspectiva de Kliksberg,
aporta el marco sociológico para que proposiciones correspondientes a la teoría
social, como las propuestas de Parsons (1970) y Rudner (1973), sustenten los aspectos cualitativos de la
investigación. Sobre la base de los resultados de la evaluación del discurso
teórico, se concluyó que gran parte de las proposiciones en la gerencia o son
hipótesis teóricas sin la suficiente evidencia empírica, o generalizaciones
empíricas que ocupan el lugar de teorías sin el debido control metodológico.
Vivas
Gonzalez, Nivia (1999), en
su trabajo de investigación titulado “Diseño de un modelo para evaluar la asimilación
tecnológica en el recurso humano de la empresa por efecto de la implantación de
un Programa de Reingeniería”; un estudio realizado bajo la modalidad de
proyecto factible, por cuanto se elaboró el diseño de un modelo para evaluar la
asimilación tecnológica en el recurso humano de la empresa por efecto de la
implantación de un programa de reingeniería, las empresas donde se realizó el
diagnóstico son los del estado Zulia. Se utilizó la técnica de la encuesta,
para recolectar información relacionada a la necesidad de diseñar el modelo
señalado, permitiéndose diagnosticar la inexistencia de un diseño, modelo, plan
de procedimientos u otro medio o instrumento de medición, que permita realizar
dicha actividad, a los efectos de evaluar la asimilación tecnológica en el
recurso humano de la empresa posterior de la implantación de un programa de
reingeniería.
Fundamentos Teóricos
GERENCIA
La
gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro
de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización
dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979)
expresa que:
“... El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes
para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular
de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo...”
De
allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la
persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que
desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,
etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese
término.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen
cuatro tipos los cuales son:
Este
tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros
cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia
extensa.
La
gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la
propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están
asignados sobre la base. de la afiliación y de las
lealtades políticas.
La
gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto,
la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización
empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
En
una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos
hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por
qué y cuándo la gerencia es necesaria?
La
respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la
gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La
afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un
negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo
ella es requerida.
Siempre
que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de
más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el
grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los
integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.
De
esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es
requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
LAS FUNCIONES DE
Cuando
se estudia
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los
planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar
el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se
preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios
para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos
encontrarlos en programas de desarrollo
de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra
punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento
de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos
representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de
planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de
la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante
la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización
que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y
los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia
directa sobre las características y la estructura de la organización. Una
empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al público viajero, necesita
una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección:
Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato,
guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una
connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función
gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como
resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra
cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función
fundamental del proceso gerencial.
Control:
La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en
relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la
ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es
ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planeamiento.
La
acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo
continuo de planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE
Nombrando algunos de los
objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1.
Posición en el
mercado
2.
Innovación
3.
Productividad
4.
Recursos físicos
y financieros
5.
Rentabilidad (
rendimientos de beneficios)
6.
Actuación y
desarrollo gerencial
7.
Actuación y
actitud del trabajador
8.
Responsabilidad
social
La
fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la
medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su
conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos
(GPO).
Para comprender los fundamentos de
TIPOS DE OBJETIVOS
No
hay un único o particular objetivo para una organización empresaria. Algunos
objetivos son primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y
no una parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés
para la organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o
propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles
objetivos son más importantes ---- los externos o los internos a la empresa
---- pero sí, más bien, cómo lograr cada cconjunto de objetivos al máximo grado.
Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y,
a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin
embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se
revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba
Se
plantea entonces la cuestión de si, de tratarse de una firma cuya actividad no
es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del
público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso
el producto que se pone a su disposición) prevalece sobre el objetivo de lucro.
La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público,
aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna
organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del
público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas
sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le
interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un
tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la
distribución de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende
demandados por el público. Siendo un producto o servicio no resulta ser
comparable, en término de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios
competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un
beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el
mercado.
El
deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los
empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organización
debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de todo
organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del
cliente.
Otra
implicación que podemos extraer del caso de
Los
objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la
sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar
operando. Objetivos internos: Los
dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos
externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una
organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular
interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición
de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear ser
la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca
el mayor numero de nuevos productos.
En
segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así
como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las
mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la
naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados
pueden obtener sub objetivos propios, como el deseo
de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un
tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los
accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son
parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la
sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como
meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones
en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos
financieros que permitan el logro de los primeros de los objetivos internos, la
deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En
resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e
internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales
deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio
aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos
internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala
metas específicas para distintos empleados, individual o colectivamente en
grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los
accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una
organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es
alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y
usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por
la sociedad.
EL LIDERAZGO
La
visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el
trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La
preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una
imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente
por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite
seguridad.
El
mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que
se han negociado previamente.
El
líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que
une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las
ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice K. Blachard (1991):
“Se
logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es
suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para,
automáticamente ser un líder de equipo?”
Lamentablemente la
respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de
tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un
entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o
20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier
estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas
pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo.
El
segundo es actitudinal, un poco más complicado pero
no de imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes
dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen
de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de
cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así,
sana en lo personal y en las relaciones.
Hay
líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten
y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su equipo? Si su
respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la
supervivencia de la organización y de su cargo está en juego.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,
señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.
En
primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes
del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el
proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del
liderazgo serían irrelevante.
En
segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El
tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y
algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al
cuarto aspecto del liderazgo.
El
cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo
peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a
los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan
elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca
lo siguiente:
“Liderazgo
es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos”. Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con
las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda,
el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren
Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de
exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están
sobre-administradas y sub-lidereadas.
Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar.
Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es
importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una
organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es
vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo
contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas
de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinámico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A
medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr
sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante
este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A
comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se
elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente
comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A
medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y
métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los
líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían
manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las
tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la
década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir
sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder
moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que
la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y
creativa.
6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”.
Las
características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir
qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro.
Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se
utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder
analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar
de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán
que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a
quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar,
tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
GERENTE
Persona,
con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del
empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar,
controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.
TIPOS DE GERENTES
Se
ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir
las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus
relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es
entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una
organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de
analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también
que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y
roles.
NIVELES DE
Gerentes de Primera Línea
Las
personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de
una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los
gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no
supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea
serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el
supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una
oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre
de “supervisores”. El director de una escuela también es un gerente de primer
nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El
término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes
de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y,
en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la
gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las
políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las
capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un
mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de
producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.
La
alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente
pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas
reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y
dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos
típicos de la alta gerencia son “director general ejecutivo”, “director” y
“subdirector”.
NATURALEZA Y PROPÓSITO DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
Estrategia y Política: El término "estrategia" (derivado del
vocablo griego strategos, que significa
"general") tiene muchos usos. Es la determinación del propósito o
misión y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la
adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para
cumplirlos. Por lo tanto, los objetivos son parte de la formulación de la
estrategia. Las políticas son enunciados o interpretaciones generales que
orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su propósito
es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos límites. La esencia de las
políticas es la discrecionalidad. Por su parte, las estrategias se refieren a
la dirección en que se encauzarán recursos humanos y materiales a fin de
acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos.
Orientación:
Creación de la estructura de los planes. El principio de estrategias y
políticas es que cuanto más claras sean la comprensión de estrategias y
políticas y su instrumentación en la práctica, tanto más consistente y efectiva
será la estructura de los planes de una empresa.
Necesidad de la planeación operativa: Tácticas. Para ser efectivas, estrategias y
políticas deben ponerse en práctica por medio de planes, tan minuciosos en sus
detalles como lo exija la consideración de hasta los componentes más
elementales de las operaciones. Las tácticas son los planes de acción para la
ejecución de las estrategias. Éstas deben apoyarse en tácticas efectivas.
PROCESO DE
Insumos de
Análisis de
Perfil Empresarial: El perfil empresarial es usualmente el punto de
partida para determinar dónde se encuentra una compañía y hacia donde debe
dirigirse.
Propósito, objetivos principales e
intención estratégica. El propósito y los objetivos principales son los puntos
finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica
es la determinación de triunfar en un entorno competitivo.
Ambiente externo presente y futuro: De igual manera, es necesario auditar y evaluar el
ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y
debilidades en investigación y desarrollo, producción, operaciones,
adquisiciones, comercialización y, productos y servicios. Otros son los
recursos humanos y financieros, así como la imagen de la compañía, la
estructura y clima de la organización, el sistema de planeación y control y las
relaciones con los clientes.
Desarrollo de estrategias alternativas: Las alternativas estratégicas se desarrollan con base
en un análisis de los ambientes externo e interno. Una organización puede
seguir muchos tipos diferentes de estrategias:
·
De
especialización o concentración;
·
Diversificarse:
ampliando sus operaciones a nuevos mercados;
·
Internacionalización:
la extensión de operaciones a otros países;
·
La sociedad en
participación; la liquidación y/o atrincheramiento.
Evaluación y elección de estrategias: Las diversas estrategias deben evaluarse
cuidadosamente antes de hacer una elección. Las decisiones estratégicas deben
considerarse de acuerdo con los riesgos implicados. En ocasiones es necesario
dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo que podrían resultar en la
quiebra de la empresa. Otro elemento esencial en la elección de estrategias es
la oportunidad.
Planeación de mediano y corto plazos, instrumentación
mediante la reingeniería de la estructura organizacional, liderazgo y control: Aunque no forman parte del proceso de planeación
estratégica, la planeación de corto y mediano plazos y la instrumentación de
los planes también deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso.
La instrumentación de
la estrategia suele implicar la reingeniería de la organización, la integración
de personal a la estructura organizacional y la dirección. Asimismo deben
instituirse, controles para la vigilancia del desempeño en referencia a los
planes. La importancia de la retroalimentación queda señalada con el modelo por
los entrelazamientos.
Prueba de congruencia y planeación de contingencias: La prueba de congruencias es esencial en todas las
fases del proceso de planeación estratégica. La necesidad de elaborar planes de
continencia se desprende de la imposibilidad de prever el futuro con un alto
grado de certidumbre.
La identificación de
las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las oportunidades y
amenazas presentes en las condiciones externas, se considera como una actividad
común de las empresas. Lo que suele ignorarse es que la combinación de estos
factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas. A esta matriz se
le conoce en Español como
Dimensión Temporal y Matriz TOWS: Los factores expuestos de
La matriz del portafolio
de negocios fue desarrollada por el Boston Consulting
Group (BCG). Se indica los vínculos entre la tasa de
crecimiento de la industria y la posición competitiva relativa de la empresa,
identificada por medio de la participación de mercado. La matriz de portafolio
se desarrolló para grandes corporaciones con varias divisiones a menudo
organizadas entorno de unidades empresariales estratégicas. Aunque se le usó
ampliamente en la decada de los setenta, el análisis
de portafolio ha sido objeto de críticas a causa de su así considerado excesivo
simplismo. Se ha dicho que el criterio de la tasa de crecimiento es
insuficiente para la evaluación del atractivo de una industria. La
participación de mercado, a su vez, puede resultar inadecuada como punto de referencia
para la estimación de la posición competitiva.
PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
Las principales
estrategias y políticas para la orientación general de las operaciones
corresponden probablemente a las áreas de crecimiento, finanzas, organización,
personal, relaciones públicas, productos o servicios y comercialización.
Productos o Servicios:
La razón de existir de
una empresa es proporcionar productos o servicios. Por encima de cualquier otro
factor, los nuevos productos o servicios determinan qué es o será una empresa.
Estas son las
preguntas básicas en ésta área:
·
¿Qué es nuestra
empresa?
·
¿Quiénes son
nuestros clientes?
·
¿Qué nos compran
los clientes y a qué precios?
·
¿nos interesa
ser líderes de productos?
·
¿Cuál es nuestra
ventaja competitiva?
·
¿Nos interesa
desarrollar nuevos productos propios?
·
¿Qué utilidades
podemos esperar?
·
¿Cuál debe ser
la forma básica de nuestra estrategia?
Mercadotecnia: Las estrategias de mercadotecnia son diseñadas para orientar a los
administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en
la persuasión de los clientes para que compren.
Peter Drucker asegura que las
dos funciones empresariales básicas son la innovación y la mercadotecnia.
Estas son las preguntas
básicas para el establecimiento de una estrategia de mercadotecnia:
·
¿Dónde se
encuentran nuestros clientes y por qué compran lo que les ofrecemos?
·
¿Cuál es el
patrón de compras de nuestros clientes?
·
¿Qué es lo que
más nos conviene vender?
·
¿Tenemos algo
que ofrecer que no ofrezcan nuestros competidores?
·
¿Nos interesa
tomar medidas legales para desalentar a nuestra competencia?
·
¿Necesitamos y
podemos ofrecer servicios de soporte?
·
¿Cómo podemos
atender mejor a nuestros clientes?
JERARQUÍA DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
En la cúspide de la
pirámide está la estrategia corporativa, donde los ejecutivos trazan la
estrategia general de una compañía diversificada. Se toman decisiones respecto
de las industrias en las que la compañía desea competir. Por lo general se
selecciona un portafolio de negocios con el propósito de obtener sinergias
entre las diversas unidades de negocios. La estrategia de negocios, usualmente
a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El propósito de la
estrategia de negocios es la obtención de una ventaja competitiva en un área de
la línea de producción en particular. Las estrategias funcionales se
desarrollan en el tercer nivel jerárquico. En este caso se generan estrategias
por departamentos u otras unidades organizacionales. El objetivo es apoyar las
estrategias de negocios y corporativa.
ANÁLISIS DE
Análisis de
Porter identificó
cinco fuerzas en el análisis de
1. Competencia entre compañías,
2. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas
compañías,
3. Posibilidad de uso de productos o servicios
sustitutos,
4. Poder de negociación de los proveedores, y
5. Poder de negociación de los compradores o
clientes.
Estrategia General de Liderazgo: Este enfoque estratégico persigue la reducción de
costos, en gran medida con base en la experiencia. Así, se hace énfasis en la
estrecha vigilancia de los costos en áreas como investigación y desarrollo,
ventas y servicio. El objetivo es que una compañía posea una estructura de
costos bajos en comparación con la de sus competidores.
Estrategia de Diferenciación: Una compañía que sigue una estrategia de
diferenciación se propone ofrecer algo único en la industria en lo referente a productos
o servicios.
Estrategia de Enfoque (de bajo costo o
diferenciación): Una compañía que
adopta una estrategia de enfoque limita su atención a grupos especiales de
clientes, una línea de productos en particular, una región geográfica
específica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de
la empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o
servicios, una empresa puede poner el acento en un segmento específico del
mercado.
INSTRUMENTACIÓN EFICAZ DE ESTRATEGIAS
Deficiencias de la planeación estratégica y
recomendaciones adicionales: Los
planes son la base del control. Sin ellos, éste es imposible. Es común que los
presupuestos se basen en los del año anterior, no en el plan estratégico.
Asimismo, por lo general se les elabora sin un plan de acción específico para
la instrumentación de la estrategia. Los planes estratégicos también suelen
verse obstaculizados por sistemas de compensaciones que premian los resultados
a corto plazo a expensas de la solidez a largo plazo de la organización. De
esta argumentación se desprende claramente que la planeación estratégica debe
integrarse al proceso administrativo total: la estructura organizacional, el
sistema de evaluación, premios y motivaciones y los controles empleados para la
medición del desempeño con base en los
objetivos. Esto confirma que la administración eficaz requiere de un
enfoque de sistemas en el que se ponga de manifiesto la interdependencia de las
actividades administrativas.
Instrumentación exitosa de estrategias: Para que la planeación estratégica sea exitosa, es
necesario seguir ciertos pasos en su instrumentación:
1. Comunicar las estrategias a todos los
administradores clave responsables de tomar decisiones
2. Desarrollar y comunicar premisas de planeación
3. Comprobar que los planes de acción contribuyan a
los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos
4. Revisar regularmente las estrategias
5. Desarrollar estrategias y programas de
contingencia
6. Adecuar la estructura organizacional a las
necesidades de planeación
7. Insistir permanentemente en la planeación y la
instrumentación de estrategias
8. Crear un clima empresarial que induzca a la
planeación
DESARROLLO DE PREMISAS Y PRONÓSTICOS
Las premisas de
planeación son las condiciones previstas en que operarán los planes. Incluyen
supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarán
la operación de los planes. Al mismo tiempo, los planes mismos y los
pronósticos sobre sus futuros efectos suelen fungir como premisas para otros
planes.
PRONÓSTICOS DE AMBIENTE
Si fuese posible
pronosticar el futuro con exactitud, la planeación sería relativamente simple.
Pero como esto no es posible; en la práctica, la realización de pronósticos es
mucho más compleja.
Valores y Áreas de pronóstico: Los pronósticos tienen un valor que va más allá de su
uso estricto. En primer lugar, la realización de pronósticos y su revisión por
parte de los administradores imponen la necesidad de previsión, análisis del
futuro y preparación ante éste. En segundo, la elaboración de pronósticos puede
revelar áreas que necesitan de control. En tercero, la generación de
pronósticos contribuye a la uniformación y
coordinación de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la
organización. En virtu de de su enfoque al futuro,
los pronósticos son útiles para conformar la unidad de propósito en la
planeación. Las áreas de condiciones más
frecuentemente elegidas para la realización de pronósticos son: 1) económica,
2) social, 3) política/legal y 4) condiciones tecnológicas.
EL VALOR DE
Es
de conocimiento general, en el entorno empresarial, que las organizaciones
actualmente tengan que permanentemente mantener una actitud innovadora,
introduciendo cambios fundamentales en la forma como se manejan los negocios,
para poder hacer frente a un cada vez más desafiante ambiente comercial,
contando para ello con gerencias dispuestas a desarrollar estrategias que
orienten a la organización al cambio.
Un factor clave en el
éxito de una estrategia orientada al cambio en las organizaciones es su
cultura, dado que ésta puede impedir o facilitar la puesta en marcha de las
estrategias gerenciales. Cada organización es un sistema complejo en el cual
las personas viven y trabajan en sistemas sociales previamente construidos, con
características propias. Es así como, cada organización tiene su propia
cultura, distinta de las demás, lo que le da su propia identidad. Según James Stoner y Edward Freeman, cultura organizacional, “es el conjunto de
valores, creencias, actitudes y normas compartidas que dan forma al
comportamiento y expectativas de cada uno de los miembros de una organización”.
La formación de la
cultura de una organización, es el resultado de un proceso en el cual los
miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la
solución de problemas, inspirados en los principios, valores, creencias, reglas
y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la
organización. Este proceso de creación y consolidación de la cultura en una
organización es influenciado por varios factores, entre los que destacan:
- Los fundadores, al incorporar a la empresa en su
etapa inicial, sus iniciativas, principios, prioridades y en general la
comprensión que tienen de la organización.
- El estilo de dirección, especialmente en los
niveles altos, al fijar el tono de las interacciones entre los miembros de
la organización, influye en el sistema de comunicaciones, la toma de
decisiones y en general en la forma de dirigir la organización.
- Los recursos humanos, al aportar su nivel
educativo, su experiencia, compromiso y pertenencia a la organización,
representan un elemento fundamental de la cultura organizacional.
- La estructura organizacional, como elemento que
puede facilitar o limitar la interacción entre los miembros de una
organización al requerir un mayor o menor control burocrático.
- Los principios organizacionales, al ser
planteados con claridad y divulgados adecuadamente, permiten que cada
miembro de la organización asimile estos valores y los integre a su vida
dentro de la empresa.
La cultura de una
organización, por tanto al influir en la manera de cómo los miembros de la
organización hacen las cosas, establecen prioridades y le dan importancia a las
diferentes tareas empresariales, puede convertirse en una de las mayores
fortalezas de la organización si coincide con sus estrategias, o en su defecto
ser una de sus principales debilidades. De ahí la importancia de tomar en cuenta
a la cultura de la organización en el establecimiento de las estrategias
gerenciales.
GERENCIA POR OBJETIVO
Cuando las formas
tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones, la
insatisfacción crece. Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades
exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta. Cuando
aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la
existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre.
Las seguridades ya no
hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque allí todo cambia y se mueve.
La mirada hay que volverla hacia lo íntimo o profundo, hacia lo originario,
alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al movimiento que nos
rodea. Desde ese proceso que dirige su atención a lo profundo en el ser humano
para, a partir de allí, abordar nuestra realidad circundante, nuestro entorno
humano y las relaciones que con ellos establecemos, surge el interés por las
nociones de liderazgo, comunicación, motivación, objetivos comunes a la empresa
y aprendizaje en equipo.
La actividad gerencial
de cualquier tipo de organización, consiste en la aplicación conjunta de varios
aspectos relacionados con las distintas áreas. La literatura gerencial en las
últimas décadas ha desarrollado herramientas de trabajo aplicables a cada una
de las distintas áreas. La investigación de operaciones ha creado un conjunto
de herramientas para lidiar con problemas relacionados con el comportamiento administrativo.
Esto sucede con áreas funcionales tales como: finanzas, mercadeo, personal,
etc. En la función de
Conceptos de gerencia por objetivo: Es un método práctico a través del cual se construye
la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar,
con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los
miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de
dicha organización.
"A process in which objectives set by a subordinate and supervisor,
and must be reached within a given timed period) . Traducción: Un proceso en el cual los objetivos son
determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser completados dentro
de un espacio de tiempo. "Es un sistema dinámico que integra las necesidades
de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la
necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo
exigente y compensador de administración de empresas". Es un modelo
administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un
proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de
dirección: supervisión media y ejecución. El énfasis en hacer correctamente el
trabajo (the best way of Taylor) para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de
hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de
alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de
obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente
están más preocupadas en trabajas que en producir resultados.
Origen de la gerencia por objetivos:
Características de la gerencia por objetivo:
Un sistema de
planificación: esta primera característica de
- las actividades que deben
realizarse, aun por mínimas que éstas sean.
- quién debe realizarlas
- cuándo deben acometerse, y
- cómo deben ejecutarse, es
decir, con qué medios o recursos
Un sistema flexible de
dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente
y descendente que permita:
- detectar las desviaciones
- analizarlas
- comunicarlas a quién tiene
la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de
los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas
medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de
motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación
de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar
los objetivos personales y los de la propia organización.
Un sistema de
evaluación:
Así mismo, es
reconocido que
En síntesis,
|
Principales |
Estructurales |
Del comportamiento |
|
|
1. Establecimiento
conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor
participación del personal. |
1. Los ejecutivos fijan
propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general
establecidos por los dirigentes de la alta administración. |
1. Se da énfasis en el
compromiso propio de los subordinados en relación con las metas, esto es, los
subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas. |
|
|
2. Establecimiento de
objetivos para cada departamento o posición, logrando la descentralización de
decisiones. |
2. Los objetivos y metas
son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades. |
2. Se da énfasis al auto
análisis del desempeño y en consecuencia al autocontrol, en relación con los resultados
obtenidos frente a las metas predeterminadas. |
|
|
3. Interrelación de los
objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de
trabajo. |
3. Los objetivos y metas
deben ser coherentes, como también coordinados con los sucesivos niveles y
áreas de la organización. |
3. Los desvíos de
resultados en relación a las metas provocan autocorrección
en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior. |
|
|
4. Elaboración de planes
tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organización) con
énfasis en la medida y control de los mismos. |
|||
|
5. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada
subordinado y supervisor. |
|||
Ciclo De
Definición
de Términos Básicos
Productividad: Se define como la relación entre producción final y factores
productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y
servicios.
De un modo general, la productividad se
refiere a lo que genera el trabajo: la producción por cada trabajador, la
producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la
producción en función del factor trabajo. Lo habitual es que la producción se
calcule utilizando números índices (relacionados, por ejemplo, con la
producción y las horas trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que
varía la productividad.
Competitividad: La competitividad se define como la capacidad de respuesta o de acción
de un país, una empresa o un individuo, para afrontar la competencia abierta ya
sea entre naciones, empresas o individuos, la competitividad siempre será un
concepto relativo a otros elementos; por ejemplo, Colombia es más competitivo
en la producción de café que ecuador....
Gerencia:
La gerencia tiene que ver con la toma de decisiones, con la capacidad de
maniobra de un individuo o una organización para tomar las decisiones adecuadas
para el buen funcionamiento de sus negocios o actividades, además se puede
asociar con el problema del manejo de recursos escasos, los cuales deben ser
utilizados eficientemente con el fin de lograr los objetivos propuestos.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los
planes de una organización determina su curso y
proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de
sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco
tiempo, años a veces, para completarse,
así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes
de largo alcance podemos encontrarlos en
programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una
compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción
planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de
labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta
por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr
los objetivos prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de
la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante
la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización
que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y
los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia
directa sobre las características y la estructura de la organización. Una
empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al público viajero, necesita
una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección:
Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato,
guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una
connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función
gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como
resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra
cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función
fundamental del proceso gerencial.
Control:
La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en
relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la
ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es
ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planeamiento.
Liderazgo:
es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos.
Estrategia:
El término "estrategia" (derivado del vocablo griego strategos, que significa "general") tiene muchos
usos. Es la determinación del propósito o misión y de los objetivos básicos a
largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de
la asignación de recursos necesarios para cumplirlos. Por lo tanto, los
objetivos son parte de la formulación de la estrategia.
Referencias
Bibliográficas
- Rosales Linares, Ramón. Caracas: Ediciones IESA, 1996. Estrategias
gerenciales para la pequeña y mediana empresa.
- Moody, Paul E. Bogota: McGraw-Hill, 1991. Toma
de decisiones gerenciales.
- Pérez-Mena, Luis.
México : Prentice-Hall,
1998. Gotas gerenciales venezolanas : la
gerencia en Venezuela. Factores y costumbres.
- Méndez Quintero, Evaristo. Maracaibo-Venezuela: Universidad Del
Zulia, 1995. Gerencia Academica: La
construcción de la educación del III milenio.
- Sallenave, Jean-Paul. Bogota : Norma, 1993. Gerencia y planeación
estratégica.
- Nuevas
estrategias para el apoyo a la innovación
http://www.madrimasd.org/emprendedores/informacion/art211.pdf
Enlace
propio: http://es.geocities.com/gioesposito/sahwct/t3/antecedentes1.html
- Las nuevas
empresas de base tecnológica en los procesos de innovación
http://www.madrimasd.org/emprendedores/informacion/art196.pdf
Enlace
propio: http://es.geocities.com/gioesposito/sahwct/t3/antecedentes2.html
- El Auge de los
Parques Tecnológicos
http://www.madrimasd.org/emprendedores/informacion/art33.pdf
Enlace
propio: http://es.geocities.com/gioesposito/sahwct/t3/antecedentes3.html
- Plataformas
Tecnológicas como opción del futuro para la I+D+I Europea
http://www.madrimasd.org/emprendedores/informacion/art40.pdf
Enlace
propio: http://es.geocities.com/gioesposito/sahwct/t3/antecedentes4.html
- ¿Entendemos los
términos de nuevas tecnologías?
http://www.madrimasd.org/emprendedores/informacion/art71.pdf
Enlace
propio: http://es.geocities.com/gioesposito/sahwct/t3/antecedentes5.html
- Aspectos de la
eficiencia en la transferencia de la tecnología
http://www.madrimasd.org/emprendedores/informacion/art127.pdf
Enlace
propio: http://es.geocities.com/gioesposito/sahwct/t3/antecedentes6.html
- Los profesores
en contextos de investigación e innovación
http://www.campus-oei.org/revista/rie25a05.htm
Enlace
propio: http://es.geocities.com/gioesposito/sahwct/t3/antecedentes7.html
- Metodología
basada en la teoría de la actividad para la generación de escenarios
virtuales de aprendizaje mediante el sistema colaborativo
documento activo
http://is.ls.fi.upm.es/doctorado/Trabajos20032004/Sastre.pdf
Enlace
propio: http://es.geocities.com/gioesposito/sahwct/t3/antecedentes8.html