Maestría en Gerencia de las Finanzas y
de los Negocios
Análisis
e Interpretación de las Organizaciones
Trabajo 4
Autor: Daisy Medina
La presente
investigación tiene como propósito fundamental desarrollar la metodología del
Cuadro de Mando Integral en la empresa Alternativa Naviera, C.A. dando
continuación a la información presentada en el trabajo 1 sobre la preparación
del mapa estratégico ubicado en
http://es.geocities.com/daisy1medina1/faseIII/t1.html
La metodología del Cuadro de Mando Integral prevé que la
estrategia de la compañía, una vez formulada y descrita en el mapa estratégico,
se debe proceder a plasmarlo mediante la utilización de objetivos, indicadores
y metas.
A continuación se presenta gráficamente la propuesta del Balanced Scorecard para la
empresa naviera, tomada como objeto de estudio, especificando las perspectivas
financieras, clientes, procesos y Capacidad y Aprendizaje; cada una refleja los
objetivos estratégicos con sus respectivas metas. Asimismo se incluyen los
indicadores, frecuencia de medición, recursos disponibles y los responsables
directos.
|
Perspectiva |
Objetivos |
Metas |
Indicadores |
Frecuencia |
Recursos |
Responsables |
|
Financiera |
Incrementar rentabilidad y productividad |
Alcanzar en el lapso de un año el primer lugar del ranking de empresas nacionales privadas dedicadas al transporte de hidrocarburos |
1.-
% Participación de Mercado. Empresa Líder: Barriles transportados
de la empresa en el año n Barriles transportados por las demás
empresas nacionales del mercado en el año n 2.
Rentabilidad Patrimonial= Utilidad
Neta Patrimonio Mide la relación de utilidad que obtienen
los accionistas por cada unidad monetaria invertida. Retorno
sobre al Capital Invertido Tasa de rendimiento que se obtiene sobre
las nuevas inversiones. 3.-
ROIC= Noplat Capital
Invertido NOPLAT= Beneficio antes de intereses y después de impuestos |
Mensual |
Inversiones realizadas por los
accionistas. Contratos de ventas Reportes de volúmenes transportados de
petróleo y sus derivados Lista de empresas dedicadas al transporte
de hidrocarburos Estados financieros: Balance General,
Flujo de Caja y Estado del Patrimonio. Informes de rendición de cuentas |
Gerente Finanzas Junta Directiva |
|
Financiera |
Establecer alianzas estratégicas como nuevas oportunidades de explotación de negocios navieros internacionales |
Obtener
ingresos en nuevos puertos internacionales (mercados) a través de
la suscripción de dos contratos de
asociación estratégica en mercados segmentados de VLCC y Aframaxes en el
periodo de tiempo de un año. |
Participación nuevos Ingresos= Ingresos
por participación en asociaciones estratégicas Ingresos Tradicionales % Asociaciones= N° asociaciones/2*100 |
Semestral |
Estudios de mercados Evaluaciones financieras de proyectos de
asociación Contratos de asociación Nuevos puertos de destino Contratos de Ventas Reportes comparativos de ingresos |
Gerencia Planificación Gerencia Comercial Gerencia Jurídico |
|
Financiera |
Aumentar ingresos generados en puertos (mercados) nacionales existentes |
Mantener todos los buques operativos para
asegurar flujo contínuo de ingresos, a través de realización de
mantenimientos programados a buques que permitan ofrecer disponibilidad y
confiabilidad para contratar fletes. |
1. Operatividad buques. Días navegados Operatividad= Días buques
operativos Días operatividad esperada 2.-Rendimiento de Viajes= %
Utilización % Disponibilidad 3.- Variación en Ingresos= Ingresos Reales
vs. Ingresos Presupuestados |
Mensual |
Planes de mantenimiento Programación de viajes Reportes de movimientos de mercados de fletes |
Gerencia Técnica Gerencia Operaciones Gerencia Comercial |
|
Clientes |
Ofrecer un servicio de transporte seguro y confiable |
-Cumplir 100% fechas establecidas en contratos para la carga-descarga de petróleo y minimizar accidentes e incidentes |
1
%Cumplimiento= Fecha de entrega vs. Fecha acordada 2
Cumplimiento Regulaciones de Prevención= N° Regulaciones
Legales N° Regulaciones cumplidas |
Quincenal |
Entrenamiento Certificaciones de seguridad para
oficiales y marinos Condiciones seguras del buque a través de
la ejecución de mantenimientos preventivos Inspecciones Comités de Contingencia Simulacros de accidentes y Planes de Respuesta |
Capitán y tripulación del buque Equipo de Seguridad y Ambiente Gerencia Operaciones Recursos Humanos- Departamento de
Adiestramiento |
|
Clientes |
Mantener relaciones más directas con las empresas de petróleo |
Captar clientes de alto valor y conservar relaciones sólidas con clientes |
% Incremento clientes % Retención de clientes % Satisfacción de clientes |
Mensual |
Contratos de fletamento Base datos de clientes Encuestas de satisfacción de clientes |
Relaciones Públicas Gerencia Comercial |
|
Procesos |
Incorporar nuevas tecnologías y mejores prácticas con las adquisiciones de buques modernos. |
Comprar 4 buques tipo VLCC y 4 aframaxes en los próximos dos años |
Incremento buques= Cantidad buques
nuevos 8 buques |
Semestral |
Presupuesto de Inversiones Entidades bancarias: Financiamiento Presupuestos de compras |
Gerencia Planificación Gerencia Finanzas |
|
Procesos |
Posicionar la empresa en nuevos puertos |
Captar en un 30% anual nuevos clientes y nuevos mercados en puertos de Norteamérica, Caribe, Europa y Asia |
-Tasa de crecimiento de las ventas - % ingresos procedentes nuevos mercados - Incremento cuota ingresos por segmento de mercado |
Trimestral |
Publicidad Reportes de Mercados |
Gerencia Planificación Gerencia Finanzas |
|
Procesos |
Fomentar convenios de compras de bienes y servicios con astilleros y proveedores |
Reducir en un 20% los costos |
Costos operacionales x día Costos mantenimiento vs. costos mantenimiento años anteriores |
Mensual |
Convenios de compras de bienes y servicios |
Gerencia Finanzas Gerencia Jurídica |
|
Capacidades
y Aprendizaje |
Fortalecer los valores y el compromiso del equipo con la calidad del servicio |
Internalizar los valores y el compromiso con la calidad y eficiencia del servicio dirigido a todo el personal de la empresa mediante la ejecución de charlas, talleres, reuniones, encuentros deportivos y sociales. |
Conocimiento y aplicación de valores Desarrollo de competencias Nivel de compromiso, integración y participación |
Quincenal |
Cursos, charlas, talleres, eventos |
Gerencia Recursos Humanos |
|
Capacidades
y |
Asegurar formación y certificación del personal en seguridad para evitar accidentes e impactos ambientales |
Capacitar y certificar en materia de seguridad al 100% del personal de a bordo. |
Capacitación en seguridad= Nº cursos
realizados Nº cursos requeridos para certificar al personal a bordo. Equipos para prevención y respuesta a
contingencias= Nº equipos formados Nº equipos requeridos Certificación= Nº tripulación certificada Total tripulación |
Bimensual |
Regulaciones en materia de seguridad y
ambiente para empresas de transporte marítimo Cursos Certificaciones |
Gerencia Recursos Humanos Grupo Líder de Seguridad y Ambiente |
|
Capacidades
y Aprendizaje |
Afianzar clima organizacional favorable |
Realizar 2 veces al año encuentros de clima organizacional para el personal. |
N° encuentros realizados Solución de problemas en equipos Grado de armonía en la organización |
Semestral |
Sede para eventos Asesores de extramuros Participantes Facilitadores |
Gerencia Recursos Humanos |
|
Capacidades
y Aprendizaje |
Estrechar relaciones con la marina mercante |
Desarrollar relaciones institucionales
con |
N° reuniones y eventos de instituciones
de la industria marítima donde ha participado la empresa Nº pasantías realizadas por estudiantes
de la escuela marítima Asistencia eventos marina mercante |
Semestral |
Asociación de empresas navieras Instituto Espacios Acuáticos Escuelas Marítimas |
Relaciones Públicas Gerencia Recursos Humanos |
Fuente: Elaboración propia
Tal como lo
señala Castiglione (2004) una vez elaborado el Cuadro de Mando Integral y
definido el plan de acción, se debe pasar a la etapa de socialización, la cual
consiste en realizar una reunión de carácter motivador, ante todo el personal,
donde se presentan los resultados y se busca el compromiso de todos los
integrantes para el cumplimiento, seguimiento y ajuste del plan de acción.
Agenda de información de estrategia
(reunión inicial)
|
Asuntos a tratar |
|
ü Informar estrategias de la empresa |
|
ü Presentación del mapa estratégico |
|
ü Compartir Cuadro de Mando Integral |
|
ü Compartir el Plan de acción |
|
ü Involucrar a los trabajadores de la
empresa en el compromiso con los planes estratégicos |
|
ü Feedback ü Revisión ü Acuerdos |
Fuente:
Elaboración propia
Reuniones de revisión estratégica
La metodología
reseñada también indica que el equipo de liderazgo de una unidad de negocios
debe reunirse periódicamente para revisar el progreso de la estrategia, por
ejemplo una revisión puede estar basada en la siguiente:
Agenda
|
Hora |
Ítem |
Detalle |
Duración |
Responsabilidad |
|
10:10 |
Lista de
medidas |
Revisión de
situación |
5 minutos |
Encargado de
gestión de estrategia |
|
10:15 |
Mirada
general |
Revisión del
mapa estratégico Destacar
temas clave Revisar
indicadores |
60 minutos |
CEO |
|
10:25 |
Evaluación
del tema |
Gestión de
relaciones con los clientes |
60 minutos |
Gerencia
Comercial |
|
11:25 Pausa |
|
|
5 minutos |
|
|
11:30 |
Resumen del
tema |
Aprendizaje y
crecimiento |
5 minutos |
G. Recursos
Humanos |
|
11:35 |
Resumen del
tema |
Análisis
rentabilidad |
5 minutos |
Finanzas |
|
11:40 |
Resumen del
tema |
Excelencia
operacional |
5 minutos |
Gerencia
Operaciones |
|
|
|
|
|
|
|
11:45 |
Tema candente |
Desafío de
recursos |
30 minutos |
Finanzas |
|
12:15 |
Revisión de
la reunión |
Resumen de
comunicación |
10 minutos |
CEO |
|
12:25 |
Revisión de
la reunión |
Feedback |
5 minutos |
|
|
12:30 |
Lista de
medidas |
Revisión de
nuevos ítems |
5 minutos |
CEO |
|
12:35 |
Otros temas y
cierre de reunión |
Análisis
entorno externo. Otros |
35 minutos |
Encargado de
gestión de estrategia |
Fuente:
Adaptación basada en Kaplan, S.R. y Norton, P.D. (2008)
Los autores
Kaplan y Norton (2008) señalan la importancia de saber distinguir entre los
diferentes tipos de reuniones que conforman el componente de feedback y
aprendizaje porque se requieren frecuencias distintas, agendas y requerimientos
de información diferentes, y recomiendan evitar que las reuniones para tratar
asuntos operacionales desplacen los temas de alcance estratégico.
Esta investigación muestra los resultados de los análisis realizados
para la empresa de transporte marítimo referido a sus planes y su capacidad potencial
de ofrecer un servicio de calidad dentro de un enfoque visionario de temas
estratégicos: aumentar rentabilidad, incrementar ingresos en el mercado
existente, percibir ingresos en nuevos mercados de puertos extranjeros y crecimiento económico con la inversión en adquisiciones
de embarcaciones de última tecnología. La labor exitosa de la gerencia de esta
organización es maximizar el rendimiento del capital, tanto de los recursos
económicos entregados por los accionistas como del capital humano porque éste
constituye el elemento fundamental del desempeño de la productividad y también de
minimizar el factor riesgo marítimo con el cumplimiento de normas de seguridad,
para ello es indispensable que el personal de a bordo estén alineados y
comprometidos. La dinámica organizacional debe estar enfocada en propiciar un
clima de motivación y satisfacción personal, fortalecer los valores, fomentar
el aprendizaje y las competencias, que sirvan de motor de los objetivos de los
procesos internos y de los clientes y, a la vez de palanca para materializar
los objetivos de la perspectiva financiera. Resumiendo el plan estratégico y la
aplicación del Cuadro Mando Integral para esta naviera, la misma debe:
ü Estar focalizada en el rendimiento del
capital del cual dispone
ü Destacar la importancia de clientes y
socios potenciales en su posicionamiento en nuevos puertos y diversificación de
ingresos
ü Vigilar que los procesos internos estén
alineados en función al crecimiento económico, la seguridad y el control de
costos.
ü Ser una organización con sentido
empresarial que promueva el aprendizaje permanente de sus empleados en
actitudes, competencias y de tecnologías cónsonas para apoyar la organización.
-
Castiglione Asaro, L. (2004) Balance Scorecard. Publicación Digital
(CD). Train4you. Caracas.
-
Francés A. (2006) Estrategia y Planes
para
-
Kaplan, S.R. y Norton, P.D. (2008) Dominar
el Sistema de Gestión. Revista:
Harvard Business Review. Enero 2008. Volumen 86,
Numero 1. Páginas 41-52
-
Myddelton, D.R. (1997)
(1)
Management Communities (2007) Balanced
Scorecard. Tablero de Mandos Equilibrado. [Online] España [Cited el
04-03-2008] Disponible en: http://www.12manage.com/methods_balancedscorecard_es.html
La
página Web de Management Communities nos ofrece un completo análisis de la
metodología del BSC, iniciando el
artículo con la reseña histórica y las ventajas, seguidamente destacan que para
cada perspectiva del tablero de mandos se supervisan cuatro aspectos: 1.Objetivos: fines importantes que se
lograrán, por ejemplo, crecimiento rentable, 2. Medidas: los parámetros observables que serán utilizados para
medir el progreso hacia el logro del objetivo. Por ejemplo el crecimiento de la
rentabilidad se puede medir por el incremento del margen neto; 3. Metas: los valores específicos de
los objetivos a medir; 4. Iniciativas:
proyectos o programas que se iniciarán para alcanzar el objetivo. Una de las aseveraciones importantes que
encontramos en el citado articulo es que el
BSC proporciona una retroalimentación sobre
los resultados de las estrategias del negocio y los procesos se organizan
para medirlos porque “usted no puede mejorar lo que no puede medir”; El valor
que esas medidas puedan tener será optima, si pueden generar retroalimentación
estratégica para mostrar a quienes toman decisiones, la situación actual,
conducir a mejoras contínuas, tendencias del desempeño, información
cuantitativa para los métodos de elaboración de pronósticos y para los sistemas
de soporte de decisiones. También se
encuentra en este artículo una nota de
advertencia sobre el uso del tablero de mandos equilibrado: “usted tiende a conseguir lo que usted mide”,
en consecuencia, la gente trabajará para lograr las metas explícitas que se
fijan; otra advertencia la
constituye “la gente trabajará para
lograr las metas de su tablero, y puede no hacer caso de las cosas importantes
que no figuran en su propio tablero”
(2)
Mejía, Carlos. (2003). Las Prioridades
Estratégicas y el Balanced Scorecard. [Online] Colombia [Cited el
04-03-2008] Disponible en:
http://www.planning.com.co/bd/archivos/Septiembre2003.pdf
Planning
es una empresa privada colombiana que presta servicios especializados de
consultoría e investigación y en
(3)
Lozano Moreno, H. Siga estos Sencillos
Pasos y Fracase al Implantar Balanced Scorecard [Online] México [Cited el
04-03-2008] Disponible en:
http://www.cospherecg.com/esp/noticiacompleta.php?q=5&idnoticiacaso=92
Héctor
Lozano Moreno, Socio Director General de CoSphere Consulting Group, una firma
líder de México en servicios profesionales de Asesoría de Negocios, presenta
sus apreciaciones sobre cómo puede fracasar la implantación del BSC, para tal
fin las organiza en diez pautas denominándolas: 10 reglas básicas para lograr un gran fracaso, acotando que no es
necesario seguirlas todas, con cualquiera de ellas será suficiente. 1. No haga participar a la alta dirección.
Trate de implantar el Balanced Scorecard de abajo hacia arriba; no busque el
consentimiento y apoyo de la alta dirección. 2. No haga demasiado énfasis en la gente. Haga caso omiso de las
culturas y actitudes corporativas existentes. Suponga que ellos van a entender
y se van alinear en cuanto se les diga qué tienen qué hacer y cómo. 3. Implante el Balanced Scorecard por
departamentos. Elija los departamentos más aplicados y pruebe con ellos. O
bien, tome a dos o tres de los que tienen más problemas y exíjales que empiecen
a cambiar implantando un Balanced Scorecard para que se pueda medir su
desempeño. 4. Tome su estrategia actual
y a partir de ella defina su Balanced Scorecard. No pierda tiempo en
revisar su estrategia. Tampoco aproveche el poder de los mapas estratégicos. 5. Implante el Balanced Scorecard en grande.
Si ha de usar Balanced Scorecard, úselo a todos niveles. Si esto le lleva años,
no importa. Si la organización no lo puede asimilar, tampoco importa. Su
empresa tendrá un modelo de Clase Mundial. 6.
Haga estrategias de largo plazo, sin ocuparse demasiado por el aquí y el ahora.
Desarrolle un gran plan de largo plazo, mientras más lejano, más estratégico. 7. Defina e implemente una gran cantidad de
indicadores y mecanismos de control. Una vez que ha diseñado las
estrategias clave del negocio, asegúrese de definir todos los indicadores que
sean posibles para asegurar el cumplimiento de los objetivos. 8. Defina e implante el Balanced Scorecard
sin aplicar metodología ni técnicas formales. Confíe en su creatividad 9. No utilice tecnología. Ahorre dinero
y esfuerzo. Diseñe su estrategia, sus indicadores y sus proyectos, pero al
momento de las mediciones, el seguimiento y el análisis estratégico, hágalo en
su tradicional hoja de cálculo. 10. No
se preocupe por su entorno, ni por la posición competitiva de su empresa.
No pierda tiempo en estudios de mercado, diagnósticos, FODA, y demás
artificios, Seguramente usted conoce como nadie su negocio, su industria, sus
clientes, sus competidores y todos los factores sociales, económicos, políticos
y tecnológicos que le impactan.
(4)
IMACCEV y Giner Fillol, D. Una
Aproximación a
El
Puerto de Valencia es un puerto líder en España en trafico comercial,
especialmente de mercancías en contenedores, posee una buena ubicación
geoestratégica, en el centro del arco Mediterráneo en línea este-oeste con el
canal de Suez, lo cual le posiciona como un puerto de escala entre América,
Mediterráneo, medio y lejano oriente.
(5)
Membrado Martínez, J. Metodologías
Avanzadas para
En
fecha 30 y 31 de octubre de 2007 se efectuó el 46º Congreso de Ingeniería Naval
e Industria Marítima en Sevilla, España, bajo el lema “estrategias para el sector marítimo español” donde participaron
empresas e instituciones relacionadas con el sector marítimo. Una de las
ponencias fue la presentada por Joaquín Mombrado Martínez, Director General de
Estrategia y Dirección, intitulada
Metodologías Avanzadas para