MEJORAMIENTO CONTINUO
CONTROL DE CALIDAD
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfacci�n de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.
Concepto que involucra la orientaci�n de la organizaci�n a la calidad manifestada en la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribuci�n al bienestar general. La definici�n de una estrategia asegura que la organizaci�n est� haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definici�n de su sistema determinar si est� haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuaci�n de estos a lograr la satisfacci�n de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definici�n de requerimientos del cliente o consumidor, los metodos de medici�n y est�ndares contra que comparar la calidad.
ELEMENTOS DEL CONTROL.
1. Relaci�n con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeaci�n.
2. Medici�n. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecuci�n y la planeaci�n.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.
IMPORTANCIA
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos.
3. Determina y analiza r�pidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los lectores responsables de la administraci�n, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona informaci�n acerca de la situaci�n de la ejecuci�n de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeaci�n.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicaci�n incide directamente en la racionalizaci�n de la administraci�n y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
PRINCOPIOS.
La aplicaci�n racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
A cada grupo de delegaci�n conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.
De los objetivos.
Se refiere a que el control existe en funci�n de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad.
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efect�e el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipaci�n.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relaci�n con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
COSTEABILIDAD.
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este reporte.
De excepci�n.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estrat�gicas requiere el control.
De la funci�n controlada.
La funci�n controlada por ning�n motivo debe comprender a la funci�n controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es b�sico, ya que se�ala que la persona o la funci�n que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
2. PROCESO DE CONTROL.
Establecimiento de est�ndares.
Un est�ndar puede se definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gu�a o patr�n con base en la cual se efect�a el control.
Los est�ndares representan el estado de ejecuci�n deseado, de hecho, no son mas que los objetivos definidos de la organizaci�n.
1. Rendimiento de beneficios. Es la expresi�n de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparaci�n o relaci�n entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones.
2. Posici�n en el mercado. Est�ndares utilizados para determinar la aceptaci�n de alg�n producto en el mercado, y la efectividad de las t�cnicas mercadologicas.
3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el �rea de producci�n, sino para todas las �reas de la empresa.
4. Calidad del producto. Este est�ndar se establece para determinar la primac�a en cuanto a calidad del producto, en relaci�n con la competencia.
5. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad.
6. Evaluaci�n de la actuaci�n. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempe�e satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los limites de productividad del personal de la empresa.
Tipos de est�ndares.
Existen tres m�todos para establecer est�ndares, cuya aplicaci�n varia de acuerdo con las necesidades especificas del �rea donde se implementen:
1. Est�ndares estad�sticos. Llamados tambi�n hist�ricos, se elaboran con base en el an�lisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresa competidoras.
2. Est�ndares fijados por apreciaci�n. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en �reas en donde la ejecuci�n personal es de gran importancia.
3. Est�ndares t�cnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situaci�n de trabajo especifica.
Medici�n de resultados.
Consiste en medir la ejecuci�n la ejecuci�n y los resultados, mediante la aplicaci�n de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los est�ndares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas mas dif�ciles, sobre todo en �reas con aspectos eminentemente cualitativos.BR>
Para llevar acabo su funci�n, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informaci�n; por tanto, la efectividad del proceso de control depender� directamente de la informaci�n recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con unidades de medida apropiada y fluida.
Correcci�n
La utilidad concreta y tangible del control esta en la acci�n correctiva para integrar las desviaciones en relaci�n con los est�ndares. El tomar acci�n correctiva es funci�n de car�cter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviaci�n es un s�ntoma o una causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacion; es aqu� en donde se encuentra la relaci�n mas estrecha entre la planeaci�n y el control.
Retroalimentacion
Es b�sica en el proceso de control, ya que a trav�s de la retroalimentacion, la informaci�n obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la informaci�n, depender� el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.
Implantaci�n de un sistema de control
Por ultimo es necesario, mencionar antes de establecer un sistema de control se requiere:
1. Cortar con los objetivos y est�ndares que sean estables.
2. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.
3. Que lso resultados finales de cada actividad se establezcan en relaci�n con los objetivos.
4. Evaluar la efectividad de los controles:
o Eliminando aquellos que no sirven.
o Simplific�ndolos.
o Combin�ndolos para perfeccionarlos.
Caracter�sticas
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este debe reunir ciertas caracter�sticas para ser efectivo:
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.
Un sistema de control deber� ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que desee controlar. As�, una peque�a empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas ser�n diferentes a los controles del departamento de producci�n.
Oportunidad
Todo control debe establecer medidas sencillas y f�ciles de interpretar para facilitar su aplicaci�n. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que se van a ser dirigidos. Las t�cnicas muy complicadas, en lugar de ser �tiles, crean confusiones.
Ubicaci�n estrat�gica
Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en �reas de acuerdo con criterios de valor estrat�gico.
3. Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:
A. Cantidad
B. Tiempo.
C. Costo
D. Calidad
Los tres primeros son de car�cter cuantitativo y el ultimo, como su nombre lo indica, es eminenetemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a traves del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de el se determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por ultimo la calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa.
Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro factores, ya que esto depende del �rea controlada, verbigracia, el control de inventarios utilizara los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las existencias de los art�culos o de la materia prima que debe tener almacenada, y el tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para reponer el material.
MEJORAMIENTO CONTINUO
CONCEPTO:
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta t�cnica gerencial radica en que con su aplicaci�n se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizaci�n.
A trav�s del mejoramiento continuo se logra ser m�s productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizaci�n, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe alg�n inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicaci�n de esta t�cnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser l�deres.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
VENTAJAS
1. Se concentra el esfuerzo en �mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reducci�n de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducci�n en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organizaci�n hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptaci�n de los procesos a los avances tecnol�gicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
DESVENTAJAS
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un �rea espec�fica de la organizaci�n, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organizaci�n, ya que para obtener el �xito es necesaria la participaci�n de todos los integrantes de la organizaci�n y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la peque�a y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
�POR QUE MEJORAR?
EL CLIENTE ES EL REY
Seg�n Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas m�s importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en funci�n de satisfacer las necesidades y deseos de �stos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la raz�n por la cual �ste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atenci�n necesaria.
La raz�n por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la raz�n.
El Proceso de Mejoramiento
La b�squeda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada d�a. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversi�n en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnolog�a m�s eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempe�o del recurso humano a trav�s de la capacitaci�n continua, y la inversi�n en investigaci�n y desarrollo que permita a la empresa estar al d�a con las nuevas tecnolog�as.
Actividades B�sicas de Mejoramiento
De acuerdo a un estudi� en los procesos de mejoramiento puestos en pr�ctica en diversas compa��as en Estados Unidos, Seg�n Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deber�an formar parte de toda empresa, sea grande o peque�a:
1. Obtener el compromiso de la alta direcci�n.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participaci�n total de la administraci�n.
4. Asegurar la participaci�n en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participaci�n individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos).
7. Desarrollar actividades con la participaci�n de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.
1. Compromiso de la Alta Direcci�n:
El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que �stos adquieran, es decir, en el inter�s que pongan por superarse y por ser cada d�a mejor.
2. Consejo Directivo del Mejoramiento:
Est� constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiar�n el proceso de mejoramiento productivo y buscar�n adaptarlo a las necesidades de la compa��a.
3. Participaci�n Total de la Administraci�n:
El equipo de administraci�n es un conjunto de responsables de la implantaci�n del proceso de mejoramiento. Eso implica la participaci�n activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organizaci�n. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitaci�n que le permita conocer nuevos est�ndares de la compa��a y las t�cnicas de mejoramiento respectivas.
4. Participaci�n de los Empleados:
Una vez que el equipo de administradores est� capacitado en el proceso, se dar�n las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera l�nea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las t�cnicas que �l aprendi�.
5. Participaci�n Individual:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.
6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos):
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, despu�s se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentaci�n. Para la aplicaci�n de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
7. Actividades con Participaci�n de los Proveedores:
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores.
8. Aseguramiento de la Calidad:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la soluci�n de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as� evitar que se presenten problemas
9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:
Cada compa��a debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despu�s debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.
10. Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicaci�n de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportaci�n al proceso de mejoramiento.
NECESIDADES DE MEJORAMIENTO
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado �xito en la organizaci�n o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempe�o como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el �xito de la compa��a. Hoy en d�a, para muchas empresas la palabra calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un an�lisis global y detallado de la organizaci�n, para tomar la decisi�n de implantar un estudio de necesidades, si as� la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que para el �xito del proceso de mejoramiento, va a depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la direcci�n de la empresa, por ello el presidente est� en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administraci�n y de los jefes de departamento que conforman la organizaci�n.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la implantaci�n de un proceso que beneficie a toda la empresa y adem�s, pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempe�o de sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es responsabilidad de la directiva.
Antes de la decisi�n final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, adem�s, de los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la productividad, reducci�n de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una producci�n de mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor proporci�n del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros a�os, la empresa tendr� que invertir un m�nimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta inversi�n, el costo de mantenimiento del programa resultar� insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no s�lo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participaci�n activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan con el �xito del proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores consideran la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones entre ellos. La elaboraci�n del sondeo va a ayudar a detectar c�mo el grupo gerencial considera a la empresa y cu�nto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar interrogantes:
�Qu� tan buena es la cooperaci�n de las personas?
�Qu� tan buena es la cooperaci�n de los departamentos?
�Qu� tanto preocupa a la direcci�n la calidad de trabajo?, entre otras.
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicaci�n, la organizaci�n y la productividad; tomando en consideraci�n que el valor del sondeo va a depender exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.
PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Seg�n el Ing. Luis G�mez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:
1� Paso: Selecci�n de los problemas (oportunidades de mejora)
2� Paso: Cuantificaci�n y subdivisi�n del problema
3� Paso: An�lisis de las causas, ra�ces espec�ficas.
4� Paso: Establecimiento de los niveles de desempe�o exigidos (metas de mejoramiento).
5� Paso: Definici�n y programaci�n de soluciones
6� Paso: Implantaci�n de soluciones
7� Paso: Acciones de Garant�a
PRIMER PASO:
SELECCI�N DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA)
Este paso tiene como objetivo la identificaci�n y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo an�lisis.
A diferencia de otras metodolog�as que comienzan por una sesi�n de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (s�ntomas con causas), en �sta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definici�n y escogencia de los problemas de calidad y productividad.
Actividades:
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
b. Elaborar el diagrama de caracterizaci�n de la Unidad, en t�rminos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados.
c. Definir en qu� consiste un problema de calidad y productividad como desviaci�n de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de an�lisis (aplicar tormenta de ideas).
e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando t�cnica de grupo nominal o multivotaci�n.
f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a trav�s de la aplicaci�n de una matriz de criterios m�ltiples, de acuerdo con la opini�n del grupo o su superior.
Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:
� Concentrar la atenci�n del grupo en problemas de calidad y productividad, y:
� Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listar los problemas.
� Evitar incluir en la definici�n de los problemas su soluci�n, disfrazando la misma con frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en los grupos poco experimentados. La preselecci�n (actividad "e") se hace a trav�s de una t�cnica de consenso r�pido en grupo, que facilita la identificaci�n en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la selecci�n final (actividad "f") con criterios m�s anal�ticos y cuantitativos, esto evita la realizaci�n de esfuerzos y c�lculos comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes impactos e importancia.
Observaciones y recomendaciones generales
� Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.
� Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando m�nimo dos (nunca en una sola sesi�n) y cada una de 1 1/2 horas de duraci�n. En la primera pueden cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las actividades �d� y �e� y en la �ltima la �f�; esta actividad debe ser apoyada con datos seg�n los criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una sesi�n aparte.
� La caracterizaci�n de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizar� con mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendaci�n es v�lida para todas las actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo.
T�cnicas a utilizar: Diagrama de caracterizaci�n del sistema, tormenta de ideas, t�cnicas de grupo nominal, matriz de selecci�n de problemas.
SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION Y
SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA
El objetivo de este paso es precisar mejor la definici�n del problema, su cuantificaci�n y la posible subdivisi�n en subproblemas o causas s�ntomas.
Es usual que la gente �vida de resultados o que est� acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisi�n del problema, pasando de la definici�n gruesa resultante del ler. paso a las causas ra�ces, en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto espec�fico, raya en la superficie, se asociar� una deficiencia de un equipo en particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la metodolog�a, hemos decidido crear este paso para profundizar el an�lisis del problema antes de entrar en las causas ra�ces.
Actividades:
Se trata de afinar el an�lisis del problema realizando las siguientes actividades:
a. Establecer el o los tipos de indicadores que dar�n cuenta o reflejen el problema y, a trav�s de ellos, verificar si la definici�n del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-s�ntomas. Por ejemplo:
� El retraso en la colocaci�n de solicitudes de compra, puede ser diferente seg�n el tipo de solicitud.
� Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.
� Los d�as de inventario de materiales pueden ser diferentes, seg�n el tipo de material.
� El tiempo de prestaci�n de los servicios puede variar seg�n el tipo de cliente.
� Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los equipos.
c. Cuantificar el impacto de cada subdivisi�n y darle prioridad utilizando la matriz de selecci�n de causas y el gr�fico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar.
Observaciones y recomendaciones generales
� Debe hacerse �nfasis en la cuantificaci�n y s�lo en casos extremos (o en los primeros proyectos) a falta de datos o medios �giles para recogerlos se podr� utilizar, para avanzar, una t�cnica de jerarquizaci�n cualitativa como la t�cnica de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema.
Sin embargo, se deber� planificar y ordenar la recolecci�n de datos durante el proceso.
� Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la facilidad de recolecci�n de datos y del tipo de problema.
En la primera sesi�n realizar las actividades �a� y �b�, en la segunda analizar los datos recogidos (actividad �c�) y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesi�n la actividad �d� priorizaci�n y selecci�n de causas s�ntomas.
� T�cnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolecci�n de datos, gr�ficas de corrida, gr�fico de Pareto, matriz de selecci�n de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de procesos.
TERCER PASO:
AN�LISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas ra�ces especificas del problema en cuesti�n, aquellas cuya eliminaci�n garantizar� la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificaci�n de las causas ra�ces depender� de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a trav�s de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa m�s significativa y poder analizar cu�nto del problema ser� superado al erradicar la misma.
Actividades
a. Para cada subdivisi�n del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
b. Agrupar las causas listadas seg�n su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupaci�n en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas �ltimas ser�n lo suficientemente espec�ficas. En caso contrario se pueden subagrupar seg�n las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), defini�ndose de esta manera una nueva subdivisi�n del subproblema bajo an�lisis.
c. Cuantificar las causas (o nueva subdivisi�n) para verificar su impacto y relaci�n con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas ra�ces m�s relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersi�n, gr�ficos de Pareto, matriz de selecci�n de causas.
d. Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.
Observaciones y recomendaciones generales
� Durante el an�lisis surgir�n los llamados problemas de soluci�n obvia que no requieren mayor verificaci�n y an�lisis para su soluci�n, por lo que los mismos deben ser enfrentados sobre la marcha.
Esto ocurrir� con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayor�a de los procesos est� fuera de control.
� Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una.
En la primera sesi�n se realizar�n las actividades a y b, dejando la actividad c para la segunda sesi�n, luego de recopilar y procesar la informaci�n requerida. En las situaciones donde la informaci�n est� disponible se requerir� al menos una nueva sesi�n de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar el an�lisis. En caso contrario se necesita m�s tiempo para la recolecci�n de datos y su an�lisis (sesiones cuarta y quinta).
� T�cnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersi�n, diagrama de Pareto, matriz de selecci�n de causas.
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO
DEL NIVEL DE DESEMPE�O EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempe�o exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:
� El establecimiento de metas se contradice con la filosof�a de calidad total y con las criticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
� No es posible definir una meta sin conocer la soluci�n.
� La idea es mejorar, no importa cu�nto.
� La meta es poner bajo control al proceso por tanto est� predeterminada e impl�cita.
A tales cr�ticas, hacemos las siguientes observaciones:
� Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al proceso o sistema en cuesti�n, respecto a la variable analizada, en funci�n o bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnol�gico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa cu�nto, la idea es mejorar, o que la meta consiste s�lo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesor�as y hasta pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.
� La soluci�n que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el nivel de desempe�o en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y tiempo de ejecuci�n a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 mill�n. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el dise�o de soluciones y su implantaci�n debe seguir a ritmo que la meta exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempe�o exigido al sistema (meta) condicionar� las soluciones y el ritmo de su implantaci�n.
Actividades
Las actividades a seguir en este paso son:
a. Establecer los niveles de desempe�o exigidos al sistema a partir de, seg�n el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, pol�ticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situaci�n de los competidores.
b. Graduar el logro del nivel de desempe�o exigido bajo el supuesto de eliminar las causas ra�ces identificadas, esta actividad tendr� mayor precisi�n en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el an�lisis.
Algunos autores llaman a esta actividad �visualizaci�n del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias�, es decir, la visualizaci�n de la situaci�n deseada.
Observaciones y recomendaciones generales
� En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de desempe�o demasiado ambiciosos para evitar desmotivaci�n o frustraci�n del equipo; m�s bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el aprendizaje.
� Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se requieren de dos sesiones.
� Cuando se carece de un buen an�lisis en los pasos 2 y 3, por falta de informaci�n, conviene no fijar metas al boleo y s�lo cubrir la actividad "a" para luego fijar metas parciales, seg�n el dise�o de soluciones (paso 5) y la b�squeda de mayor informaci�n, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la soluci�n.
QUINTO PASO: DISE�O Y
PROGRAMACION DE SOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidir�n significativamente en la eliminaci�n de las causas ra�ces. En una organizaci�n donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistem�tico y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos m�s avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, seg�n el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su dise�o. En todo caso, cuando la identificaci�n de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.
Actividades
a. Para cada causa ra�z seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones m�s rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y dise�o b�sico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a trav�s de una t�cnica de consenso y votaci�n como la T�cnica de Grupo Nominal TGN).
b. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar m�ltiples criterios como los se�alados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
c. Programar la implantaci�n de la soluci�n definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qu�, por qu�, cu�ndo, d�nde, qui�n y c�mo, elaborando el cronograma respectivo.
Observaciones y recomendaciones generales
� No debe descartarse a priori ninguna soluci�n por descabellada o ingenua que parezca, a veces detr�s de estas ideas se esconde una soluci�n brillante o parte de la soluci�n.
� Para que el proceso de implantaci�n sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la soluci�n) y hacer �nfasis en la programaci�n, en el qui�n y cu�ndo.
� A veces, durante el dise�o de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica lo err�tico de algunos an�lisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.
En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes correspondientes:
� T�cnicas a utilizar: tormenta de ideas, t�cnica de grupo nominal, matriz de selecci�n de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.
SEXTO PASO:
IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos:
� Probar la efectividad de la(s) soluci�n(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva.
� Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organizaci�n en el trabajo diario.
Actividades
a. Las actividades a realizar en esta etapa estar�n determinadas por el programa de acciones, sin embargo, adem�s de la implantaci�n en s� misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecuci�n y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempe�o seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gr�ficas de corrida, histogramas y gr�ficas de Pareto.
Observaciones y recomendaciones generales:
� Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificaci�n de responsabilidades y tiempos de ejecuci�n, es recomendable presentar el mismo al nivel jer�rquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobaci�n, colaboraci�n e involucramiento.
� A veces es conveniente iniciar la implementaci�n con una experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la soluci�n propuesta, ello nos permitir� hacer una evaluaci�n inicial de la soluci�n tanto a nivel de proceso (m�todos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia ser� posible identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados-
� A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la retroalimentaci�n de la informaci�n, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.
SEPTIMO PASO:
ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempe�o alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atenci�n. De �l depender� la estabilidad en los resultados y la acumulaci�n de aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribuci�n de los reportes de desempe�o. Es necesario dise�ar acciones de garant�a contra el retroceso, en los resultados, las cuales ser�n �tiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En t�rminos generales �stas son:
a. Normalizaci�n de procedimientos, m�todos o pr�cticas operativas.
b. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y pr�cticas implantadas.
c. Incorporaci�n de los nuevos niveles de desempe�o, al proceso de control de gesti�n de la unidad.
d. Documentaci�n y difusi�n de la historia del proceso de mejoramiento.
Esta �ltima actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
Observaciones y recomendaciones generales
� Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempe�o en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas ra�ces que tambi�n impactan en otros aspectos y se producen as� efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los resultados del mejoramiento.
� Es en este paso donde se ve con m�s claridad la importancia en el uso de las gr�ficas de control, las nociones de variaci�n y desviaci�n y de proceso estable, ya que, para garantizar el desempe�o, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.
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